Виды бюджетных моделей. Модели бюджетного управления И бюджетные модели как правило

Взаимосвязь бюджетирования с главными финансовыми целями компании.

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные значения показателей	Основные задачи бюджетирования
Быстрорастущий бизнес	Рост объёмов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20 %	Контроль над дебеторской задолженостью Обоснование размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов Контроль над состоянием ликвидности компании
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25 %	Сравнительный анализ рентабельности отдельных видов бизнеса Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения Определение оптимального соотношения «цена – объём продаж»
Быстрорастущая стоимость компании	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100 % в год	Контроль над доходностью общих активов компании Сравнительный анализ динамики массы нераспределённой прибыли по видам бизнеса

Если одной из финансовых целей компании является повышение уровня рентабельности, то из способов может быть реструктуризация бизнеса. Врамках реструктуризации руководителю фирмы предстоит остановиться на производстве наиболее прибыльных видов изделий или оказании наиболее рентабельных услуг.

Когда главной финансовой целью компании становится рост капитализации стоимости этой компании, важнейшей задачей бюджетирования является контроль над состоянием, структурой и эффективностью использования всех ее активов.

Традиционно цель бюджетирования соотносят с уровнем прибыли и финансовым положением предприятия.

Назначение бюджетирования имеет как общие аспекты для любой компании, любой сферы бизнеса, так и специфические, в зависимости от условий конкретного бизнеса, целей фирмы и задач, которые стоят перед ее руководителями в области управления финансами.

Без понимания того, для чего, собственно, нужно бюджетирование, чего с его помощью можно добиться, эффективность бюджетирования как управленческой технологии невелика.

В этой связи важно придерживаться основных принципов бюджетирования:

Непрерывность составления и корректировки бюджетов;

Конфиденциальность;

Унифицированность форматов, процедур и регламентов;

Следование основным принципам теории финансового менеджмента.

1. Определить миссию, главные финансовые и нефинансовые цели компании.

2. Определить объекты бюджетирования в соответствии с уровнями управления.

3. Выбрать показатели, которые необходимы для контроля над достижением поставленных целей.

4. Поставить задачи, которые призвано решить бюджетирование.

5. Оформить в виде внутренних нормативных документов на значение бюджетирования в компании.

6. Выбрать финансовую модель бюджетирования.

МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых на предприятии.

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия.

Вот некоторые из наиболее распространенных ограничивающих факторов:

Цели деятельности предприятия определены в уставном документе, что юридически вынуждает предприятие придерживаться их;

Нехватка средств на инвестирование в деятельность предприятия;

Нехватка или нерегулярная поставка сырья, комплектующих;

Недостаток рабочей силы, обычно опытного персонала;

Нехватка современного оборудования или производственных механизмов;

Неполное знание и понимание нового рынка;

Небольшой застойный рынок с ограниченной клиентской базой;

Недобросовестная практика конкурентов;

Монопольный рынок с преобладанием одного или двух крупных и влиятельных конкурентов;

Наличие квот на импорт и экспорт продукции.

Внешними воздействиями, которые могут повлиять на бизнес и, соответственно, описывающими его бюджет, могут быть:

Клиенты: Виды Количество Местонахождение Пожелания Потребности Уровень требований	Поставщики: Виды Количество Местонахождение Стоимость поставок Уровни поставок Сроки Условия	Конкуренты: Виды Количество Местонахождение Продукция Деятельность Стратегия	Рабочая сила: Виды Количество Местонахождение Требования Ожидания	Население: Соседи Влиятельные группы Социальные тенденции Культурные тенденции Окружение
Правительство: Форма Политика в отношении конкуренции Фискальная политика Промышленная политика Денежно-кредитная политика	Экономика: Структура Цикл Темпы инфляции Процентная ставка Уровень налогообложения	Законодательство: Защита потребителей Законы о занятости Здоровье и безопасность Законы о конкуренции	Влиятельные органы: ГНАУ Таможенное и акцизное управление Контролирующие органы Представительские ассоциации Землевладельцы Кредиторы Дебиторы СМИ	Европа: Экспорт Импорт Курсы обмена Тарифы Налоги Квоты Европейский союз

Перечень различных внутренних воздействий приведен ниже

Следовательно, с учетом рассмотренных ограничивающих факторов и внешних и внутренних воздействий, можно сделать вывод о том, что:

- во-первых , финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению;

- во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.

Финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следующих факторов:

- цели разработки финансовой модели;

- существующих ограничений;

- стратегии развития предприятия;

- архитектуры бюджетной системы предприятия.

Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления. Модель бюджета еще называют бюджетной структурой .

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

Требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;

Спецификой хозяйственной деятельности предприятия;

Организационной структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Можно выделить следующие бюджетные модели :

- индивидуальная модель комплексного бюджетирования;

- универсальная бюджетная модель;

- бюджетирование отдельных областей деятельности;

- бюджетирование финансовых потоков;

- бюджетирование товароматериальных потоков.

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Главная особенность- предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной. Применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

Фокусировка на особенностях предприятия;

Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;

Охват всех областей деятельности.

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, большая трудоемкость и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

Бюджет - это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность.

Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия.

Бюджетирование - это часть управленческого учета и общей технологии управления.

Систему бюджетирования начали внедрять с целью оптимизации процесса принятия управленческих решений, поскольку в настоящее время уже недостаточно принимать решения на основе интуиции и личного представления о состоянии дел, нужно предусматривать. Предусматривать означает управлять. С целью предвидения возможных проблем в будущем и оценки их последствий, принятых управленческих решений и начали на современных предприятиях внедрять систему бюджетирования.

Бюджетирование позволяет предприятию получить преимущества перед конкурентами через создание эффективной системы управления ресурсами. На основе интеграции управленческих и информационных технологий повышения эффективности управления также стало реальным.

Бюджетирование можно охарактеризовать как целостную интегрированную информационную систему, которая обеспечивает взаимосвязь и взаимосогласованность процессов планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений на уровне отдельных структурных подразделений и предприятия в целом.

Бюджетирование как управленческая технология состоит из трех частей:

Технология бюджетирования, в которую входят инструменты финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения;

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру предприятия (состав центров ответственности – структурных подразделений или бизнесов предприятия, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их предоставления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов;

Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия), постановку сплошного управленческого учета, в рамках которого может быть получена любая оперативная информация о ходе исполнения бюджетов.

Говоря о бюджетировании, следует охарактеризовать понятие «архитектура бюджетной системы предприятия» - это совокупность процессов, компонентов бюджетирования и бюджетных регламентов.

Объектами бюджетирования могут быть:

Бизнес-направления;

Центры финансовой ответственности;

Основные бизнес-процессы предприятия;

Проекты.

Сущность бюджетирования заключается в планировании деятельности предприятия в соответствии со стратегическими и тактическими целями, которое воплощается в конкретных показателях бюджетов, направленных на выполнение конкретных корпоративных заданий, данные которых идентифицируются средствами бухгалтерского учета.

Основной задачей бюджетирования является обеспечение управленцев информацией о деятельности отдельных центров ответственности и предприятия в целом через механизм выполнения бюджетов.

Для комплексной оценки деятельности центров ответственности вводят контрольные показатели производственно-хозяйственной деятельности.

Внедрение системы бюджетирования предусматривает несколько этапов:

Бизнес-диагностику;

Формирование концепции;

Определение целей, задач и принципов построения;

Составление структуры системы бюджетирования.

Диагностика предприятия дает возможность оценить текущее состояние системы управления и эффективность действующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации разным уровням управления для принятия решений.

После этого описывают процессы планирования, контроля и анализа, определяют порядок разработки и внедрения системы, что предусматривает построение:

Основного консолидированного, сведенного (генерального) плана;

Бюджетов отдельных структурных подразделений.

Под бюджетной структурой понимают систему бюджетов, что ведется в соответствующих разрезах деятельности (функциональных областях), которые формируют сведенный бюджет предприятия, которые являются его финансовым планом на плановый период деятельности.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный часовой интервал, что называется бюджетным периодом.

Бюджетирование проводится с учетом следующих принципов:

Принцип полноты: все операции предприятия, что приводят к поступлениям или выплатам денежных средств, а также влияют на его финансовые результаты, должны быть отображены в бюджете;

– принцип координации означает, что бюджеты отдельных центров прибыльности, затрат, структурных подразделений и тому подобное должны складываться с учетом возможности их сведения в единственный консолидированный бюджет; кроме этого, следует согласовывать стратегические цели с показателями долгосрочных планов и краткосрочных бюджетов;

– принцип централизации предусматривает, что бюджетирование является важным инструментом финансового управления предприятием, которое должно осуществляться с единого центра, а, следовательно, все денежные поступления (в т.ч. заемные ресурсы) должны служить для покрытия всех исходных денежных потоков;

– принцип специализации бюджетов требует, чтобы денежные поступления и выплаты отражались в соответствии с их видами и источниками возникновения, благодаря чему можно проконтролировать движение денежных средств в разрезе отдельных центров прибыльности и ответственности;

– принцип периодичности бюджетирования означает, что бюджеты должны делиться на отдельные периоды, длительность которых определяется спецификой организации финансовой деятельности предприятия (ежедневные бюджеты, ежедекадные, недельные, на месяц, квартал и тому подобное);

– принцип декомпозиции заключается в том, что каждый бюджет низшего уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, то есть бюджеты цехов являются «вложенными» в сведенный бюджет производства, частичные бюджеты в разрезе статей затрат конкретизируют бюджет производства и тому подобное.

Основными этапами организации бюджетирования являются анализ исполнения бюджетов и контроль (управление) бюджетами. Анализ и контроль бюджетов осуществляют финансовая служба, структурные подразделения (центры финансовой ответственности). Система контроля исполнения бюджета является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. То есть бюджетный контроль – это процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализ отклонений и внесение необходимых корректировок.

Важную роль в организации бюджетирования играет выбор модели бюджетирования.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых на предприятии.

Финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следующих факторов:

Цели разработки;

Существующих ограничений;

Стратегии развития предприятия;

Архитектуры бюджетной системы предприятия.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

Требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;

Спецификой хозяйственной деятельности;

Организационной структурой управления предприятия.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

1.Индивидуальную модель комплексного бюджетирования. Главная особенность комплексного бюджетирования – предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам. Данная модель является сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственной и финансовой деятельности любого предприятия.

Преимущества: фокусировка на особенностях предприятия, получение необходимой детализации плановых и фактических показателей, охват всех областей деятельности.

Недостаток: длительный срок разработки и большая трудоемкость.

2.Универсальная бюджетная модель. Охватывает также все стороны деятельности, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования.

Преимущества: высокая скорость разработки и внедрения для многопрофильных предприятий с большой диверсификацией по выпускаемой продукции, возможность относительно простого учета внутреннего оборота, быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостаток: отсутствие функциональных планов, что мещает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности. Являются наиболее простыми. Их цель – предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля в областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов.

Преимущества: быстрое и недорогое внедрение, эффективное функционирование модели, за счет небольшого количества бюджетов и простоты связей между ними.

Недостатки: отсутствие возможности учета всех факторов и низкий уровень достоверности и результативности бюджетов.

4. Бюджетирование финансовых потоков. Основной критерий ее применения – расчет показателей цены и результата. Является наиболее распространенным в Украине.

Преимущества: высокая скорость внедрения, низкая стоимость внедрения, отсутствие зависимости бюджетирования денежных потоков от учетной политики предприятия.

Именно выбор оптимальной модели бюджетирования на этапе разработки финансовой и бюджетной структур предприятия позволяет сократить время и затраты, а также получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей, обеспечить рост и развитие системы.

Таким образом, только правильно сложенный бюджет способствует координации разных видов деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех структурных подразделений предприятия. Бюджет может быть полезным инструментом влияния на деятельность руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия. Бюджет отражает те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых при определенных условиях могут быть заинтересованы руководители подразделов (филиалов).

А. Афанасьев

Финансовые директора утверждают, что система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики. Как адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании и какие факторы необходимо учитывать при разработке бюджетной модели? Чтобы получить ответы на эти и другие вопросы, мы провели небольшое исследование, в ходе которого опросили финансовых директоров российских предприятий, специалистов консалтинговых компаний и преподавателей ведущих финансовых вузов.

Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов 1 . Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.

Виды бюджетов компании

Алексей Молвинский, руководитель проектов компании Carana Corporation (Москва)

Состав и классификация формируемых бюджетов варьируются в зависимости от компании, но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

Предлагаю классификацию бюджетов компаний.

Операционный бюджет

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой продукции

Бюджет производства

Бюджет незавершенного производства

Бюджет запасов сырья и материалов

Бюджет закупок

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару

Бюджет затрат на оплату труда

Бюджет затрат на энергоресурсы

Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет внепроизводственных расходов

Бюджет затрат по статьям калькуляции

Бюджет затрат по видам затрат

Бюджет налогов и сборов

Бюджет социальных расходов

Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности

Бюджет дебиторской задолженности

Бюджет кредиторской задолженности

Инвестиционный бюджет

Бюджет капитальных вложений и инвестиций

Бюджет реализации внеоборотных активов

Бюджет долевых инвестиций

Бюджет инвестиционных поступлений

Бюджет инвестиционных выплат

Финансовый бюджет

Бюджет финансовой деятельности

Бюджет кредитов и займов

Бюджет движения собственного капитала

Бюджет движения собственных акций

Бюджет выданных займов

Бюджет краткосрочных финансовых вложений

Сводный бюджет

Бюджет неоперационных доходов и расходов

Бюджет прибылей и убытков

Бюджет движения денежных средств

Платежный бюджет

Прогнозный баланс

Целевые и контрольные показатели деятельности

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью. И если в учебниках бюджетные модели, как правило, схожи, то на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно.

С чего начать

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет. Классическая бюджетная модель, которая приводится в большинстве публикаций на данную тему, представлена на рис. 1.

На первый взгляд, предложенная модель достаточно универсальна, однако ее придется адаптировать с учетом специфики работы компании. Рассмотрим, какие же факторы влияют на бюджетную модель компании.

Факторы, влияющие на бюджетную модель компании

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);
вид деятельности;
стратегические цели;
информационные потребности менеджмента компании;
размер предприятия и система управления.

Личный опыт

Андрей Краснопольский, директор по консалтингу компании «Консультационная группа «АТК» (Москва)

Бюджетная модель компании зависит от ряда факторов. Во-первых, важны отраслевое направление и специфика, характерные для определенного вида деятельности. Во-вторых, при построении бюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы, существующие в компании. И в-третьих, нужно обратить внимание на подходы к управлению специалистов, занимающихся разработкой процесса бюджетирования. Бюджетную модель компании можно сравнить с отпечатками пальцев: на всех есть линии, но рисунок каждого уникален.

Ограничения, влияющие на деятельность компании

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;
производственные мощности;
наличие квалифицированного персонала;
доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение - доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру производственные мощности компании или доступность сырья и материалов. На рис. 2 представлена бюджетная модель компании, деятельность которой зависит от возможного объема закупки нефтепродуктов, поэтому планирование деятельности осуществляется на основании бюджета закупок, в то время как бюджет продаж играет второстепенную роль.

На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.

При планировании «снизу-вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху-вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. В связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании. По словам Олега Вишнякова, директора по консалтингу консалтинговой компании «Логика бизнеса» (Москва), необходимо найти компромисс между ресурсами (мощностями, персоналом) и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу- вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.

Личный опыт

Дмитрий Шаповалов, директор по экономике и финансам ЗАО «Фроловский электросталеплавильный завод» (г. Фролово, Волгоградская обл.)

В нашей компании значительное внимание уделяется себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому окончательно мастер-бюджет компании, в том числе бюджет продаж, бюджет производства и т. д., утверждается только после того, как сформирован удовлетворительный бюджет себестоимости.

Вид деятельности

По мнению Александра Кочнева, генерального директора компании ITeam (Москва), «бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть мастер-бюджета одинакова для всех предприятий, то состав операционных бюджетов и существующие между ними взаимосвязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для какого предприятия - производственного, торгового и т. д. - построена бюджетная модель». Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором бизнес-процессов. Бюджетная модель торговой компании представлена на рис. 3.

Бюджетная модель предприятий, оказывающих различные услуги, как и бюджетная модель производственных предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов и т. д. Принципиальное различие бюджетных моделей таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, то есть создавать для каждого проекта весь набор бюджетов.

Продолжение...

Модель предназначена для планирования бюджетных показателей и формирования годового бюджета производственных предприятий с разбивкой по месяцам.
Для корректного функционирования модели необходимо провести адаптацию для конкретного предприятия, заполнив соответствующие справочники и скорректировав связанные листы.
Зеленые поля предназначены для ввода данных, коричневые поля – кодов классификаторов, желтые поля – расчетные. В модели приведены условные названия готовой продукции, сырья и полуфабрикатов.

Состав модели представлен на листе «Содержание»:

	Схема бюджетирования
Лист	Содержание
Лист 1	Классификаторы	Форма ввода используемых классификаторов
Лист 2	Технологические карты 1	Форма ввода технологических нормативов по прямым материальным затратам по видам продукции и полуфабрикатов и расчета потребности в сырье и полуфабрикатах
Лист 3	Технологические карты 2	Вспомогательная форма для нормативов прямых материальных затрат на единицу готовой продукции (ГП)
Лист 4	Оборачиваемость в днях и в единицах	Форма ввода и расчета показателей оборачиваемости, отсрочки платежей и т. д.
Лист 5	Реализация продукции	Форма ввода отпускных цен и объемов продаж продукции и расчета показателей бюджета продаж и сметы затрат
Лист 6	Производство готовой продукции	Расчет объема производства, необходимого для выполнения бюджета продаж
Лист 7	Программа производства по центрам ответственности	Расчет программы производства по центрам ответственности (ЦО)
Лист 8	Объем закупок	Форма ввода закупочных цен на сырье и расчета показателей бюджета закупок
Лист 10	Прямые затраты на оплату труда	Форма ввода стоимости трудозатрат на продукцию и расчета прямой заработной платы
Лист 11	Накладные производственные затраты	Форма ввода общепроизводственных расходов (ОПР) по центрам ответственности и расчета всех ОПР предприятия
Лист 14	Административные и коммерческие расходы	Форма ввода общехозяйственных и коммерческих расходов предприятия
Лист 15	Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности	Расчетная форма бюджета доходов и расходов (БДР) предприятия и вкладов на покрытие, в т. ч. по видам продукции
Лист 16	Инвестиции	Форма ввода показателей бюджета инвестиций
Лист 17	Финансовая деятельность	Форма ввода показателей бюджета финансовой деятельности
Лист 18	Прогнозный баланс	Расчетная форма прогнозного баланса
Лист 19	Отчет о движении денежных средств косвенным методом	Расчетная форма отчета о движении денежных средств косвенным методом (ДДС к/м)

Описание функционала модели

Основой модели служит действующее производственное предприятие. Описание листов модели приведено в примерном порядке их заполнения.

1.1 Лист «Классификаторы» служит для ведения классификаторов, применяемых в модели:

– справочник статей затрат;

– справочник центров ответственности (в модели применяются только центры затрат);

– справочник видов готовой продукции;

– справочник статей инвестиций.

В поля коричневого цвета на последующих листах вносятся коды из листа «Классификаторы» и в соответствии с определенным справочником появляются наименования классификаторов.

При необходимости список классификаторов и их содержание могут быть изменены с соответствующей корректировкой модели.

1.2 Листы «Технологические карты 1 » и «Технологические карты 2 » предназначены для внесения нормативов по списанию сырья и полуфабрикатов в процессе производства. В модели используются два полуфабриката и четыре группы исходного сырья. Технологический процесс содержит три передела, на каждый из которых вносятся нормативы. Количество переделов может быть как больше (до семи), так и меньше. В желтых полях формируются данные по ежемесячному выпуску всей номенклатуры для дальнейшего расчета программы производства и объема прямых материальных затрат на единицу готовой продукции. Формулы на данных листах скрыты.

1.3 В лист «Оборачиваемость » вносятся данные по:

– отсрочкам поступлений и платежей в днях по видам платежей;

– периоду оборота запасов в днях по видам запасов;

– периоду оборота капитальных вложений в днях;

– фактические запасы сырья на начало планируемого года.

Рассчитываются следующие показатели:

– оборачиваемость ДЗ и КЗ, запасов и капвложений на основании данных БДР и баланса;

– нормативные запасы ГП и сырья на основании данных по объему выпуска, закупок и периоду оборота по видам запасов.

1.4 В зеленые поля листа «Продажи » вносятся планируемые объемы продаж по видам готовой продукции, а также базовые отпускные цены и прогноз роста цен по всей номенклатуре помесячно.

После этого рассчитываются:

– прогнозные цены на всю номенклатуру помесячно;

– объемы отгрузок в стоимостном выражении;

– показатели расчетов с покупателями с учетом периода отсрочки платежа, заданного ранее;

– прямые материальные затраты на отгруженную продукцию для дальнейшего расчета БДР (только после расчета закупок).

1.5 Лист «Объемы производства » предназначен для внесения остатков готовой продукции на начало планируемого года и дальнейшего расчета необходимого производства на основании объемов продаж и периода оборота ГП. В результате формируется объемный план производства по видам готовой продукции.

1.6 Затем на листе «Программа производства» проставляются коды центров ответственности, производящие продукцию с указанием производимой номенклатуры. Формируется программа производства в разбивке по центрам ответственности, в том числе и по полуфабрикатам. Для корректного расчета необходимо внимательное заполнение листов «Технологические карты 1 » и «Технологические карты 2 » с тщательной проверкой всех переделов.

1.7 После формирования программы производства формируется бюджет закупок основного сырья. На листе «Закупки сырья » вносятся базовые закупочные цены и прогноз роста цен по видам сырья. На основании программы производства и технологических карт рассчитываются:

– потребность в основном сырье;

– необходимый объем закупок в натуральном выражении с учетом наличных запасов.

– объем закупок в стоимостном выражении;

– показатели расчетов с поставщиками с учетом отсрочек платежа, внесенных ранее;

– прямые материальные затраты на единицу продукции.

1.8 На листе «Расчет зарплаты » после внесения базовых нормативных затрат на оплату труда на единицу продукции и прогноза роста затрат на оплату труда рассчитываются прямые затраты на оплату труда по видам ГП.

1.9 Лист «ОПР » предназначен для внесения общепроизводственных затрат согласно статьям классификатора статей затрат в части расходов на содержание оборудования (РСО) и цеховых расходов в разбивке по ЦО с последующим суммированиям по предприятию в целом. Затраты вспомогательных цехов распределяются на затраты основных цехов согласно базе распределения, принятой в компании (контрольные красные цифры должны обнулиться).

1.10 Лист «Административные и коммерческие затраты » заполняется аналогично по справочнику статей затрат с учетом распределенных на них услуг вспомогательных цехов.

1.11 После заполнения вышеуказанных данных формируется БДР по операционной деятельности на одноименном листе. Рассчитываются вклады на покрытие всех уровней и рентабельность по прямым затратам с учетом РСО и по чистой прибыли от операционной деятельности. По каждому виду продукции рассчитывается его рентабельность по прямым затратам для анализа ассортимента производимой продукции (сегментный отчет по видам ГП).

1.12 На листе «Инвестиции » заполняется план по инвестициям согласно справочнику статей инвестиций. Формируется бюджет инвестиций по направлениям вложений.

1.13 На листе «Финансовая деятельность » вносятся данные по кредитной политике предприятия с внесением данных о долгосрочных и краткосрочных кредитах.

1.14 На листе «Баланс » после внесения всех данных на предыдущих листах и начальных остатков формируется прогнозный баланс предприятия на планируемый период.

1.15 На листе «ДДС косв » формируется бюджет движения денежных средств косвенным методом с расчетом свободного денежного потока.

Резюме

Данная модель охватывает весь процесс планирования для среднего производственного предприятия от плана продаж до сводных бюджетов. При необходимости ее можно дополнить расчетом стоимости бизнеса различными методами, моделью вариантного анализа, системой целевых и контрольных показателей и многими другими функциями.

Методология данной модели может быть реализована как в MS Excel, так и MS Access либо специализированном программном продукте по бюджетированию.

Модель может применяться практически во всех отраслях, где технологический процесс предполагает несколько переделов, несколько видов сырья на входе, сложную рецептуру для изготовления конечной продукции, например – пищевая, нефтехимическая, стекольная, фармацевтическая и т. д. Необходимо помнить, что для каждого конкретного предприятия исключительно важно учитывать его особенности, что легко позволит изменить формат предлагаемой модели.

Модель может стать незаменимым инструментом планирования бюджета компании для специалистов финансово-экономических служб производственных предприятий.

Для скачивания excel-файла необходима регистрация

Бюджетный процесс охватывает все уровни управления и начинается на уровне ЦФО. На уровне дирекции составляются сводные бюджеты и после оценки ожидаемых финансово-производственных параметров деятельности организации утверждаются сводные бюджеты и бюджеты для каждого центра ответственности. Такая детализация позволяет спрогнозировать затраты всех ЦФО и определить полную себестоимость конечной продукции. Бюджетный процесс базируется на принципах строгой централизации, при согласовании и участии в процессе руководящего персонала ЦФО.
Планирование ведется по нормам потребления сырья и материалов, выхода продукции (услуг), утверждаемым дирекцией;
Бюджет принимает обязательный характер после его утверждения.
ЦФО классифицируются на основные, вспомогательные, обслуживающие и наделяются следующими бюджетами:
бюджетом материальных затрат в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом расходов на оплату труда, компенсации и отчисления в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом амортизационных отчислений в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом прочих эксплуатационных расходов в разрезе прямых и накладных расходов, видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
сводным бюджетом затрат в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом выпуска в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг).
В случаях, когда это вытекает из специфики ответственности ЦФО, они наделяются дополнительно:
бюджетом продаж в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом прибыли от продаж в разрезе видов выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
бюджетом операционных доходов и расходов;
бюджетом инвестиций, оборотных средств, финансового обеспечения и др.
Бюджет чрезвычайных доходов и расходов не планируется, однако данные доходы и расходы отражаются на счетах управленческого учета.
Такая разбивка позволяет добиться прозрачности деятельности ЦФО, более точного осуществления бюджетного процесса.
При постановке задач бюджетирования применяется системный подход, поскольку определена взаимосвязь показателей различных бюджетов:
бюджет инвестиций показывает объемы строительно-монтажных работ и закупок основных средств по срокам и объемам, формирует план оборотного капитала в части пополнения материальных запасов и финансовых ресурсов для инвестирования;
бюджет материальных затрат определяет план оборотного капитала в части планирования запасов;
бюджет амортизационных отчислений и бюджет прибыли формируют план финансового обеспечения - источников финансирования инвестиционных программ;
бюджет материальных затрат, план оборотного капитала, план инвестиций во многом определяют денежные потоки (план движения денежных средств);
план-баланс движения денежных средств формирует показатели кредитного плана и т.д.
Бюджет инвестиций, бюджет оборотного капитала, план движения денежных средств, план финансового обеспечения, план заемных средств разрабатываются на уровне дирекции, так как находятся в ее компетенции в силу централизации данных функций. Это позволяет централизовать источники финансирования, финансовые ресурсы для выполнения первоочередных задач организации.