استراتيجية التسويق لسلسلة البيع بالتجزئة Pyaterochka. تحليل أنشطة شركة Pyaterochka والقسم الشمالي الغربي لدائرة الجمارك الفيدرالية Pyaterochka

تخدم ما يسمى بمحلات السوبر ماركت الاقتصادية حوالي 60٪ من السكان. بالإضافة إلى ذلك، قد يصبح المشترون من أسواق الجملة عملاء محتملين لهذه المتاجر. وهذا يشكل بالفعل حصة كبيرة من المشترين. اعتبر الأشخاص الممتازون من Pyaterochka أن محلات السوبر ماركت الاقتصادية تدفع ثمنها بشكل أسرع بكثير من محلات السوبر ماركت، وأن حصص السوق هي نفسها تقريبًا.

إن استهداف الجزء الفقير من السكان يفرض الشرط التالي: يجب أن تكون الأسعار منخفضة. المؤشر الرئيسي للمقارنة هو أسواق الجملة الصغيرة. إذا كان الهامش التجاري في محلات السوبر ماركت يبلغ حوالي 40٪، فهو في Pyaterochka يبلغ 10-12٪ فقط. ونتيجة لذلك، أصبحت المنتجات أرخص بنسبة 10-15% مما هي عليه في سوق التجزئة، و20-30% أرخص من محلات السوبر ماركت ومحلات السوبر ماركت.

لكن شبكة البيع بالتجزئة لا يمكن أن تعمل بدون ربح، لذلك من الضروري تقليل التكاليف لدرجة أن العلامات اللطيفة لم تعد ترفًا لا يمكن تحمله.

أصبحت العقلانية والموثوقية والكفاءة المبادئ الأساسية للشركة. الاستخدام الأمثل لمساحة البيع بالتجزئة المتاحة: كل منها متر مربعمشغول، سواء كان ذلك مع المنتجات أو موقف إعلاني. تتضمن المجموعة فقط المنتجات والتغييرات الأكثر شيوعًا جنبًا إلى جنب مع طلب المستهلك. مساحة التجزئة الشاغرة متاحة للإيجار. إنها توفر على تصميم وتجهيز قاعات التداول وعلى عدد الخدمات المقدمة للمستهلكين.

تقليل تكاليف خدمة المنتج: الخدمات اللوجستية، والتسليم، وإعداد ما قبل البيع، وما إلى ذلك. تمثل هذه التكاليف ما يقرب من 85٪ من علامة البيع بالتجزئة. في Pyaterochka، فهي أقل بخمس مرات من متوسط ​​السوبر ماركت الإقليمي. تستخدم Pyaterochka مركباتها الخاصة. الشركة لديها حتى قسم البناء الخاص بها. أتاح عمله تقليل وقت بناء المتاجر إلى أربعة أشهر.

الآن حوالي 75٪ من البضائع المباعة من خلال شبكة البيع بالتجزئة Pyaterochka هي سلع الإنتاج الروسي. تعمل الشركة مع 500 مورد. يشرح سيرجي ليبكوفيتش: "ليس سراً أن المصنعين الأجانب اليوم، الذين يبيعون سلعهم من خلال الشبكات الأجنبية، يحددون أسعار الإغراق من خلال العلاقات التعاقدية وبالتالي يقللون من اهتمام المشترين بالبضائع الروسية. إن مثال Pyaterochka، كشركة قامت بإنشاء هيكل فعال لتنسيق الخصم كشركة قامت بتقصير سلسلة الوسطاء بشكل كبير وخفضت جميع التكاليف إلى الحد الأدنى، يثبت أنه أصبح من الممكن الآن التنافس بنجاح مع السلاسل الغربية .

تمارس Pyaterochka شكلاً متبادل المنفعة من العمل مع الموردين. تتحمل الشبكة جزءا من تكاليف الخدمات اللوجستية وتسليم المنتجات، فضلا عن الترويج للمنتج في السوق، وتحرير الشركة المصنعة من الصعوبات المرتبطة بعملية التسويق والإعلان. الشركة المصنعة تخفض أسعارها. ونتيجة لذلك، يتزايد الطلب على المنتجات الرخيصة ويتزايد حجم المبيعات في المتاجر. تقوم الشركة المصنعة بدورها بزيادة حجم الإنتاج وبالتالي تحصل على ربح إضافي. ولهذا السبب فإن المتطلبات الرئيسية للموردين هي الحد الأدنى من تكلفة الإنتاج، والجودة العالية للسلع والتعبئة والتغليف، والالتزام بجداول التسليم والخدمات اللوجستية المريحة.

وتحدد الشركات عبر الوطنية نفس الأسعار لجميع المشاركين في السوق. علاوة على ذلك، فإن ما يصل إلى 30% من تكلفة السلع ذات العلامات التجارية يأتي من تكاليف الإعلان. وفي الوقت نفسه، لدى الشركات المصنعة الروسية ميزانيات صغيرة نسبياً للترويج لمنتجاتها. لكن لديهم نسبة جودة أفضل للسعر، وسياسة تسعير وتوزيع أكثر مرونة. أظهرت الأبحاث أن طلب المستهلكين على منتجات العلامات التجارية الروسية قد زاد بشكل ملحوظ مؤخرًا. لذلك، في المستقبل القريب، تخطط Pyaterochka لتغيير النطاق، وإزالة بعض السلع ذات العلامات التجارية عبر الوطنية منه واستبدالها بنظائرها المحلية Dranitsyn E. V. "بيتروشكا". فلسفة الأعمال الاقتصادية.// مجلة “TopManager”، العدد 19، 2007.- ص14. .

ومن المثير للاهتمام أن Pyaterochka لا يستثمر الأموال في أبحاث السوق. الشبكة لا يوجد بها حتى قسم للتسويق. كل ما في الأمر هو أن جميع الموظفين يقومون بإجراء مقابلات بانتظام مع العملاء لمعرفة تفضيلاتهم. يتم تلخيص نتائج الاستطلاعات أسبوعيًا، ويتعرف عليها ممثلو جميع الخدمات المسؤولة عن توزيع المنتجات ومحاسبتها. وبناء على هذه البيانات، يتم اتخاذ قرارات التنوع.

تعتبر سرعة ودقة العمليات التجارية في Pyaterochka أحد المؤشرات الرئيسية لكفاءة الشبكة. كما تساعد أتمتة التجارة الشاملة والالتزام الصارم بالخطط والمراقبة المستمرة على تقليل التكاليف. يوجد قسم داخل الشركة يقوم بفحص الخدمات اللوجستية بانتظام، وتقييم جودة العمليات وسرعتها وتكلفتها والمخاطر المرتبطة بها.

يتم شراء السلع وتسعيرها في المتاجر مركزيًا. يتم وصف جميع مجالات عمل الشركة، بدءًا من العمليات اللوجستية الأكثر تعقيدًا وحتى العمليات الأساسية، في العمليات التجارية. يتم تنظيمها وإدراجها في نظام المعلومات والإدارة.

تعتبر Pyaterochka أن أتمتة وتنفيذ تقنيات تكنولوجيا المعلومات هي مهمتها الإستراتيجية. مثبتة في المتاجر نظام موحدإدارة المستندات الإلكترونية "Pyaterochka+". تم تطويره من قبل متخصصي الشركة، مع الأخذ في الاعتبار جميع تفاصيل شبكة البيع بالتجزئة. يقوم النظام بأتمتة وتبسيط الخدمات اللوجستية والشراء والمبيعات وتوزيع المنتجات في المتاجر. هذا جعل من الممكن تقليل التكاليف ووقت التشغيل وتكاليف العمالة بأكثر من 30٪ Dranitsyna E.V. "بيتروشكا". فلسفة الأعمال الاقتصادية.// مجلة “TopManager”، العدد 19، 2007.- ص 16..

منذ ديسمبر 2000، قامت شركة Pyaterochka بتوحيد مورديها في شبكة معلومات واحدة. هناك بوابة الشراء على شبكة الإنترنت.

وبحلول نهاية هذا العام، ستقوم شركة Pyaterochka بنقل إدارة جميع تدفقات السلع الأساسية إلى نظام كمبيوتر آلي واحد، Avtozakupschik. سيسمح لك النظام بشراء البضائع للشبكة بأكملها باستخدام بريد إلكترونيوالتحكم في عملية تمرير البضائع بالكامل بدءًا من استلامها في المستودع وحتى بيعها في المتجر، كما يضمن بشكل كامل سرية المعلومات والاتصالات الإلكترونية ذات الصلة. وفي الوقت نفسه، يتم تقليل وقت تقديم الطلب بشكل كبير. وهذا سيجعل الشبكة أكثر مرونة وصديقة للموردين.

على عكس العديد من الشركات الأخرى، لا تتطلب شركة Pyaterochka تجربة البيع بالتجزئة من شركائها في الامتيازات المستقبلية، بل على العكس من ذلك، ترحب بغيابها التام وتعتبر هذا "التحرر من عبء أخطاء الماضي". لا تقوم الشركة بتوزيع الامتيازات للمتاجر الفردية: تفضل إدارة الشركة بيع الحق في فتح شبكات كاملة من 20 إلى 30 منفذ بيع بالتجزئة في المناطق.

يقول فيليكس ستيتوي، نائب رئيس الاتصالات وسياسة العلامة التجارية: "تتراوح تكلفة شراء التكنولوجيا لدينا من 500 إلى 750 ألف دولار، اعتمادًا على المنطقة التي تشتريها". - حجم الاستثمار – من 3 إلى 5 مليون دولار على مدار عامين. وبعد ذلك تنطفئ الشبكة من تلقاء نفسها. في غضون 3.5 سنة تقف على قدميها. وفي النسخة الكلاسيكية تتكون السلسلة من 30 متجراً، ومركز تدريب، مجمع المستودعات. يتم التفاوض على الإتاوات بشكل منفصل وهي ضئيلة.

يمكننا أن نستنتج أن Pyaterochka فازت في معركة العملاء ومساحات البيع بالتجزئة واكتسبت موردين مستقرين. بعد ذلك، اندلع صراع شامل من أجل الجودة - جودة السلع والخدمات. وكان هذا نتيجة لتغير طلبات المستهلكين. وبعد التعافي من الأزمة المالية، بدأ المشترون يفكرون مرة أخرى في الهيبة.

يقدر المتخصصون في الشركة أن 90٪ من مجموعتها مصممة للمشترين الذين يبلغ دخلهم 300 دولار لكل أسرة. ووفقا لهذا التصور، تم نشر استراتيجية إعلانية جديدة. الآن يمكن للمشتري إرجاع أي منتج لا يحبه إلى المتجر، حتى بدون إيصال.

تؤثر إنتاجية العمل على خفض التكاليف بقدر ما تؤثر على أي شيء آخر. بواسطة جدول التوظيفيوظف كل متجر ما بين 17 إلى 20 شخصًا في الوردية الواحدة، بينما يوظف السوبر ماركت ما بين 60 إلى 70 شخصًا. يتم التحقق من الإجراءات اليومية لكل موظف وحسابها وتوحيدها من أجل استخدام أكثر عقلانية للوقت. إذا لزم الأمر، يقوم الموظفون ببساطة باستبدال بعضهم البعض.

يستخدم بيت التجارة Pyaterochka، الذي قام مؤخرًا بتطوير أعمال الامتياز الخاصة به، المفاهيم التالية. يعمل العدد الأكبر من Pyaterochkas بتنسيق "الجامعة" (كما يسمونه في الشركة). غالبًا ما يشار إليه في الصحافة باسم "الخصم الناعم". تبلغ مساحة مبيعات هذا المتجر حوالي 700 متر مربع. م.بالتوازي مع هذا، قبل عامين، ظهر مشروع تنسيق "الجامعة الفائقة". والآن يوجد بالفعل أربعة متاجر من هذا القبيل، تبلغ مساحة كل منها أكثر من 2000 متر مربع. م. تم توسيع المجموعة "غير الغذائية" بشكل كبير هناك - المنتجات غير الغذائية وما يتصل بها.

2. التاريخ النشاط الاقتصادي: تاريخ إنشاء وتطوير المؤسسة، الشكل القانوني، أنواع الأنشطة، هيكل الإدارة التنظيمية، الوظائف الانقسامات الهيكلية، حقوق ومسؤوليات التاجر.

Pyaterochka هي أكبر سلسلة روسية من محلات السوبر ماركت من الدرجة الاقتصادية، تأسست في يناير 1999.

وفي 21 مايو 2002، تم التوقيع على الاتفاقية الامتياز التجاريبين Agrotorg LLC وVISANT-torg CJSC، فورونيج.

تتعهد شركة CJSC VISANT-torg بإنشاء علامة Pyaterochka التجارية في Voronezh، والتي تتكون من 30 متجرًا بتشكيلة أكثر اتساعًا، لكن الشركة لن تتوقف عند هذا الحد، بل ستستمر في التطوير. في 10 نوفمبر 2002، تم افتتاح أول متجر Pyaterochka في فورونيج.

في يوليو 2003 حصلت سلسلة متاجر Pyaterochka في فورونيج على شهادة شرف من حاكم المنطقة، السيد V. G. Kulakov، للأداء الاقتصادي العالي وتحسين الخدمات التجارية للسكان.

في ديسمبر 2004، تم الاعتراف بسلسلة متاجر Pyaterochka باعتبارها "الشركة الأكثر تطورًا ديناميكيًا" بناءً على نتائج المنافسة الإقليمية السنوية "شخصية العام 2003".

في 4 يونيو 2004، أصبحت سلسلة متاجر Pyaterochka في فورونيج رائدة في تصنيف "أفضل سلسلة متاجر امتياز "Pyaterochka" لعام 2004." في فئة "الحد الأدنى من التكاليف على الإنترنت".

في 24 سبتمبر 2004، أصبحت سلسلة متاجر Pyaterochka هي الفائزة بتصنيف TOP-200 لتجارة التجزئة الروسية في فئة سلسلة الخصم.

25 مايو 2005 أصبحت سلسلة متاجر "Pyaterochka" في فورونيج رائدة في تصنيف "أفضل سلسلة متاجر "Pyaterochka" لعام 2005." في فئة "مؤشر شامل لكفاءة ووتيرة تطور الشبكة (بين شبكات المبيعات العاملة منذ أكثر من 1.5 سنة)."

20 أكتوبر 2006 أصبحت سلسلة متاجر Pyaterochka في فورونيج هي الفائزة بتصنيف شبكات التوزيع الميسرة لعام 2006 في الترشيح "أعلى متوسط ​​مبيعات شهرية لكل متجر وأقل التكاليف في الفترة 2005-2006".

في 18 ديسمبر 2009، تم افتتاح متجر Pyaterochka السابع والعشرون في فورونيج. تم تسمية شركة Pyaterochka بهذا الاسم لأنها تلتزم في عملها بالمبادئ الخمسة التالية:

1. سلع ذات جودة عالية.

2. الأسعار المنخفضة.

3. نطاق مستقر واسع.

4. أفضل موقع للمتجر؛

5. جودة الخدمة عالية المستوى.

تعلن الشركة عن الأهداف التالية :

1. إنشاء نوع جديد من نظام التداول.

2. ضمان رضا العملاء.

3. ترويج البضائع من الشركات المصنعة المحلية إلى السوق.

مهمة الشركة: وضع الشركة بين المشاركين الآخرين في السوق في البيئة الخارجية.

الهدف الرئيسي للشركة: إنشاء شبكة المبيعات الأكثر فعالية في فورونيج.

هناك عناصر للثقافة المؤسسية:

1. ثقافة العمل في المكاتب والمتاجر.

2. الالتزام بقواعد التدريب لموظفي الشركة.

3. هوية الشركة.

4. ألوان الشركات (الأحمر والأصفر)؛

5. بيئة العمل في مواقع سلسلة البيع بالتجزئة Pyaterochka؛

6. الحياة وفقاً لقوانين الشركة.

7. رموز الشركة: علم الشركة، النشيد الوطني؛

8. الجوائز (جواز سفر الشريك، شارة Pyaterochka، خطابات الشكر، شهادات الشرف)؛

9. المسابقات والاحتفالات: الأفضل في المهنة، أفضل متجر، افتتاح متجر، منح الشارات، تكريم الفائزين في المسابقة.

11. المسابقات الرياضية.

12. صحيفة الشركة "Pyaterochka News".

تم تطوير نظام ترقيم للمتاجر في فورونيج: أرقام المتاجر الموجودة على الضفة اليسرى تبدأ بالرقم 1، على سبيل المثال:

11- لينينسكي بروسبكت

12-أوست. فولجوجرادسكايا

13 ش. بيريفيرتكينا

14-أوست. إيليتش

15-أوست. ديميتروفا

16-أوست. أوستوزيفو

17-أوست. سوفوروف.

في المنطقة الجنوبية الغربية يبدأون بـ 2:

21-أوست. كوماروفا،

22 ش. مارشاك،

23 ش. أو دونديتش،

24 ش. شارع باتريوتس.

في سيفيرني يوم 3:

31 ش. فل. نيفسكي،

32 ش. ليزيوكوفا،

33-أوست. سوبر ماركت الشمالية،

35-أوست. نظام عذائي،

36 شارع فل. نيفسكي، معبد أوست،

38-أوست. مدرسة.

في منطقة لينينسكي يبدأون بـ 4:

41 ش. مويسيفا،

42 ش. فوروشيلوفا،

44 ش. ثورات 1905

في منطقة كومينترنوفسكي يبدأون بـ 5:

52-شارع موسكوفسكي. 42 ب،

53-أوست. نصب تذكاري للمجد,

55 ش. جهاز المشي،

56 ش. خولزونوفا.

في المنطقة الوسطى يبدأون بـ 6:

61 ش. كولتسوفسكايا، توقف. محطة سكة حديد،

62 ش. لومونوسوفا، 114e، توقف. معهد علم الوراثة.

ساعات عمل المتجر:

للمشترين من 9 إلى 22-00

للموظفين من 8-15 إلى 23-00

يعمل المتجر على فترتين: 1) من 8-15 إلى 22-00؛ 2) من 10-00 إلى 24-00.

بعد يوم العمل، يتم نقل الموظفين.

مميزات العمل في الشركة:

يتم تسجيل كل مقدم طلب وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي؛

إجازة مدفوعة الأجر؛

مدفوع إجازة مرضية.

يحصل الموظف الذي عمل لمدة 6 أشهر على زيادة شهرية في الراتب بمبلغ 500 روبل، والموظف الذي عمل لمدة عام واحد يتلقى 1000 روبل، والموظف الذي عمل لمدة 1.5 سنة يحصل على زيادة في الراتب بمبلغ 1500 روبل . من الممكن العمل بدوام جزئي خارج الجدول الزمني - في عطلات نهاية الأسبوع، كبديل، وما إلى ذلك.

في العطل ( السنة الجديدة، 1 يونيو) يتم توزيع الهدايا على الأطفال. يتم منح قسائم للمصحات ومخيمات الأطفال.

وتقام مسابقات لتحديد لقب أفضل موظف، ويحصل الفائز على تذاكر السينما. ويتم أيضًا اختيار الأفضل على الإطلاق، والذي يحصل أيضًا على جوائز وقسائم نقدية.

وتقام مسابقات بين المتاجر، وتمنح جوائز نقدية للأماكن الفائزة. تنعكس حياة الشركة بأكملها في الصحيفة.

الهيكل التنظيمي للمتجر.

ويوضح الشكل 1 الهيكل التنظيمي للمتجر:

الشكل 1 - الهيكل التنظيمي للمتجر.

يتحمل جميع موظفي المتجر مسؤولية مالية جماعية.

UM – مدير المتجر (يقوم بطلب البضائع خلال 5 أيام عمل).

ZUM – نائب مدير المتجر (2 ZUMs). إنهم يعملون مع الموظفين، ويقدمون طلبات للسلع القابلة للتلف، ويجمعون الأموال.

PT – موظف استقبال البضائع. إنهم يقبلون البضائع ويعملون كنواب لمديري المتاجر الكبرى.

KZP – مراقب منطقة تسجيل النقد. يشرف على عمل الصرافين. يحتفظون بالمجلات. إنهم يتتبعون الدفع.

OTZ هو مشغل قاعة التداول.

البائع – يبيع البضائع في أقسام الطبخ وفن الطهو والخضروات والفواكه.

باكر - حزم البضائع الموزونة.

OG – مشغل اللودر. يتم تفريغ البضائع وتسليمها إلى منطقة المبيعات.

منطقة المسؤولية هي مجموعة من السلع المخصصة للموظف والتي يؤدي فيها واجباته الوظيفية.

المسؤوليات الوظيفية، نفس الشيء بالنسبة لجميع الموظفين:

1. معرفة مجموعة المنتجات؛

2. معرفة خصائص المنتج.

3. مراقبة جودة وكمية البضائع.

4. مراقبة مواعيد التنفيذ.

5. إعداد البضائع قبل البيع؛

6. عرض البضائع.

7. المحافظة على النظافة في مكان العمل.

8. مساعدة العملاء في اختيار المنتج.

9. خدمة عملاء ودودة؛

10. مراقبة دقة الأسعار.

11. التتبع البصري لقاعة التداول.

12. تدابير منع السرقة في المتاجر.

13. المشاركة في عمليات الجرد.

مسؤوليات إضافية لمشرفي الخروج:

1. تنظيم عمل الصرافين في منطقة المبيعات.

2. مساعدة الصرافين في حل المشاكل.

3. معرفة تصميم وقواعد تشغيل أجهزة تسجيل النقد (CCM)؛

4. يوميات؛

5. مراقبة الدفع مقابل البضائع من قبل العملاء وموظفي المتجر.

واجبات إضافية لأمين الصندوق:

1. معرفة تصميم وقواعد تشغيل ماكينة تسجيل النقد؛

2. المعرفة والالتزام الصارم بقواعد الدفع من قبل المشترين؛

3. السيطرة على الملاءة المالية الوحدات النقدية.

مسؤوليات إضافية للبائعين والتعبئة:

1. المعرفة بتصميم وتشغيل الموازين الكهربائية.

2. المعرفة والامتثال لقواعد خدمة العملاء.

3. المعرفة والامتثال لقواعد وأنظمة تغليف المنتج.

المشغلين والتحميل ليس لديهم مسؤوليات إضافية.

اللوائح الداخلية:

في الساعة 8-10، يجب أن يكون هناك بالفعل مدير Zoom وتاجر وحارس أمن في المتجر. في الساعة 8-15 يجب أن يكون هناك موظفان في الخدمة (فقط بحضورهم يفتح المتجر). يجب أن يكون الصرافون وآلات تسجيل النقد حاضرين في الساعة 8-20. يجب على جميع الموظفين التواجد في المتجر بحلول الساعة 8:30. الساعة 8:31 تغلق أبواب المتجر ومن لا يصل في الوقت المحدد يعتبر متأخرا. في الساعة 8-40 هناك اجتماع صباحي، يتم التحقق من الحضور، ومناقشة نتائج اليوم الماضي، ويتم وضع الخطط لليوم الحالي. لا تستغرق الجلسة أكثر من 10 دقائق إجمالاً. في الساعة 8:50، يذهب الموظفون إلى مناطق مسؤوليتهم ويقومون بإعداد المتجر للافتتاح. الساعة 9:00 تفتح أبواب المتجر أمام الزبائن. يمنع الخروج من المتجر دون إذن أثناء ساعات العمل. يجب التوقيع على كل ما يحضره الموظف معه. لا يجوز استخدام الهاتف، ولا يجوز التحدث إلا في مواضيع العمل.

يتم منح الموظفين ساعة واحدة لتناول طعام الغداء، والتي يمكن تقسيمها إلى عدة أجزاء قبل المغادرة عند العودة من الغداء، ويجب على الموظفين أيضًا تسجيل الوصول. لا ينبغي أن يكون هناك أكثر من 3 أشخاص في الغرفة لتناول الطعام.

يغلق المتجر بعد 5 دقائق. بعد مغادرة جميع العملاء، يمكن للموظف إجراء عمليات الشراء الخاصة بهم، والتي يتم دفعها عند الخروج بشيك مستحق. يترك مشترياته في غرفة التخزين أو على الطاولة، ثم يعود إلى طابق المبيعات لتجهيز منطقة مسؤوليته لليوم التالي.

3. دراسة العمليات التجارية والتكنولوجية: العمليات التجارية الأساسية (النقل والقبول والتخزين وإعداد البضائع للبيع وعرضها في طابق المبيعات والمبيعات والتسوية مع المشتري) وتأثيرها على تشكيل نطاق ونوعية البضائع المباعة .

توليت منصب الرئيس التنفيذي في نوفمبر 2015، خلفًا لستيفان دوشارم، الذي شغل هذا المنصب لمدة ثلاث سنوات. خلال تلك الفترة، وبدعم من مجلس الإدارة، الذي كنت عضوًا فيه، نفذت إدارة الشركة برنامجًا واسع النطاق لإعادة تنظيم مجموعة X5 للبيع بالتجزئة وسلاسل البيع بالتجزئة التابعة لها. وتنص الاستراتيجية الجديدة على تشكيل نموذج عمل مرن متعدد الأشكال قادر على ضمان النمو السريع والتكيف مع التغيرات في احتياجات العملاء الروس، فضلاً عن الالتزام الصارم بمبادئ التشغيل الفعال والتطوير طويل المدى.

أنا فخور بأن أعلن أن الشركة تمكنت على مدار ثلاث سنوات من تنفيذ أهدافها بنجاح، بما في ذلك في سياق الوضع الاقتصادي الكلي المتوتر خلال العام ونصف العام الماضيين. على الرغم من أن X5 تمكنت في عام 2015 من تحقيق نتائج قياسية للشركة في عدد من المؤشرات، إلا أنه لتقييم فعالية التحولات الاستراتيجية من الضروري مراعاة إنجازات السنوات الثلاث الماضية:

• الإيرادات في 2012-2015: نمو بنسبة 64.7% إلى 808.8 مليار روبل روسي.
• حركة المرور في المتجر 2012-2015: زيادة بنسبة 37.6% لتصل إلى 2.5 مليار زيارة
• مساحة التجزئة في 2012-2015: زيادة بنسبة 69.2% إلى 3,333 ألف متر مربع
• عدد المتاجر 2012-2015: زيادة بنسبة 84.6% إلى 7020
• يتم تمثيل متاجر X5 في تسعة متاجر روسية المقاطعات الفيدراليةحيث يعيش 88٪ من سكان البلاد.

بعد أن حققت نتائج مهمة حقًا، تمكنت الشركة من أن تصبح رائدة في معدلات النمو، متجاوزة في هذا المؤشر أكبر عشر شركات في سوق بيع المواد الغذائية بالتجزئة في روسيا والسوق ككل.

تحقيق الأهداف الاستراتيجية

في عام 2015، حققت مجموعة X5 للبيع بالتجزئة نتائج مهمة في تحقيق خمسة أهداف استراتيجية رئيسية:

نموذج التشغيل متعدد التنسيقات:لقد تمكنا من وضع المتاجر في ثلاثة أشكال رئيسية على مسار النمو المستقل المستدام. وهكذا، ارتفع صافي إيرادات التجزئة لسلسلة Pyaterochka، التي تلبي عروض قيمتها على أفضل وجه الاحتياجات المتغيرة للعملاء، بنسبة 34.3٪؛ وبلغت إيرادات سلسلة بيريكريستوك 12.5%، وإيرادات سلسلة كاروسيل 11.6% مقارنة بعام 2014. وبالتالي، تجاوز معدل نمو إيرادات سلاسل البيع بالتجزئة X5 بشكل كبير مؤشرات السوق الإجمالية على خلفية زيادة حجم مبيعات التجزئة في روسيا بنسبة 8.3٪ فقط.

زادت مساحة البيع بالتجزئة لسلسلة متاجر Pyaterochka في عام 2015 بمقدار 668.4 ألف متر مربع بسبب افتتاح 1476 متجرًا جديدًا، وهو رقم قياسي ليس فقط بالنسبة لـ X5، ولكن أيضًا لسوق التجزئة الروسي ككل. كما واصلت سلاسل بيريكريستوك وكاروسيل توسعها، حيث أضافتا 75 و8 متاجر جديدة على التوالي. ارتفع صافي مساحة البيع بالتجزئة لسلسلة Perekrestok بمقدار 68.2 ألف متر مربع، وزادت سلسلة Karusel بمقدار 31.5 ألف متر مربع.

تحسين عرض القيمة:يستهدف كل تنسيق من تنسيقات X5 مجموعات معينة من السكان الروس وفي السنة المشمولة بالتقرير العمل النشطتكييف عروض القيمة لدينا مع الاحتياجات المتغيرة للعملاء وظروف السوق الصعبة، والتي سمحت لنا، من بين أمور أخرى، بتعظيم حصة إنفاق العملاء وحصة الشركة في السوق.

لن يكون الفهم العميق لاحتياجات العملاء والقدرة على التكيف مع التغييرات المستمرة ممكنًا دون تنفيذ أنظمة تكنولوجيا المعلومات في جميع أقسام الشركة التي تسمح بتحليل الوضع الحالي للسوق وتوفير فهم أكثر اكتمالًا لتفضيلات العملاء واتجاهات الطلب.

النمو المتوازن:ونظرًا للوجود المنخفض نسبيًا لسلاسل البيع بالتجزئة الحديثة في السوق، لتحقيق أهدافنا، يجب علينا الاستفادة الكاملة من إمكانات النمو العضوي. يتمتع متخصصو تطوير الأعمال لدينا من جميع الأشكال بخبرة كبيرة في مجال الصناعة وهم من بين أفضل الخبراء في السوق في قضايا مثل تحديد الموقع الأمثلموقع المتجر، والافتتاح الفوري لمرافق جديدة، وأعمال إعادة الإعمار مع إغلاق المتجر لفترة لا تقل عن ذلك.

نحن نستخدم أحدث تقنيات التحليلات لتحديد مواقع المتاجر الجديدة ولدينا أيضًا الموارد الداخلية للتعامل مع عمليات الاستحواذ. قطع الأراضيوبناء مرافق البيع بالتجزئة. يتيح لنا ذلك اتخاذ القرارات بسرعة والتحكم في التكاليف وفتح متاجر جديدة في الوقت المحدد. على الرغم من أن الشركة تركز على النمو العضوي، إلا أن X5 قامت بذلك أيضًا إمكانيات واسعةللمشاركة في عمليات الاندماج والاستحواذ، والتي بفضلها يمكنها الدخول بسرعة إلى سوق منطقة جديدة أو تعزيز مكانتها في مناطق التواجد الرئيسية.

كفاءة التشغيل:لقد أصبح النمو المستدام الذي حققته الشركة ممكنًا بفضل معايير عاليةالأنشطة التشغيلية والعمل المستمر لتحسين كفاءتها. تعد X5 Retail Group واحدة من أكبر مستخدمي حلول SAP في صناعة البيع بالتجزئة: تتيح لك منصة تكنولوجيا المعلومات المبتكرة لدينا تحليل البيانات المتعلقة بمليارات المشتريات في الوقت الفعلي. يلعب المتخصصون في الإدارة المالية دورًا مهمًا في مراقبة وتحليل مؤشرات الأداء الرئيسية لتنسيقاتنا وشبكات المنافسين، وكذلك في تحسين دقة التنبؤ.

بالإضافة إلى ذلك، حققنا زيادة كبيرة في قدرات النقل والخدمات اللوجستية من خلال زيادة كفاءة مراكز التوزيع وزيادة أسطول النقل الخاص بنا بشكل كبير.

دليل مؤهل تأهيلا عاليا:واحد من أهم العوامليكمن نجاحنا في المديرين ذوي الخبرة الذين يترأسون سلاسل البيع بالتجزئة لكل تنسيق ومركز الشركات X5. بعد أن توليت مهام الرئيس التنفيذي، أنا واثق من أن الشركة لن تبطئ معدل نموها بفضل المتخصصين من الدرجة الأولى الذين يديرون معي مجموعة X5 للبيع بالتجزئة. على مدار الأشهر العديدة التي عملت فيها جنبًا إلى جنب مع ستيفان دوشارم أثناء انتقاله إلى منصب رئيس مجلس الإشراف، أعجبت بالمستوى العالي من الكفاءة المهنية لموظفي X5.

حالة الصناعة

على الرغم من التدهور الكبير في معظم المؤشرات الاقتصادية الرئيسية في روسيا، تمكنت شركتنا من تحقيق نمو كبير في العام المشمول بالتقرير. وفي رأينا أن الوضع الاقتصادي الصعب سيستمر طوال عام 2016 وأوائل عام 2017.

وسوف تستمر أسعار المنتجات المنتجة محلياً في الارتفاع، وسوف يتباطأ نمو الأجور الحقيقية أو حتى يتراجع. يؤدي هذا إلى انخفاض حصة تكاليف الغذاء في ميزانيات المستهلكين ويؤثر على سلوك المستهلكين الذين يحاولون جعل زيارة كل متجر أقل تكلفة، والبحث عن أفضل الصفقات، واختيار العناصر الأرخص، وتأجيل المشتريات الكبيرة.

مثل هذه الاتجاهات لا تؤدي إلى تعقيد عمل الشركة فحسب، بل أيضًا الوضع في صناعة البيع بالتجزئة ككل. ومع ذلك، فإن X5 جاهز لمثل هذه التعقيدات: نموذج التشغيل متعدد التنسيقات الخاص بنا يسمح لنا بتغطية العديد من التعقيدات الطبقات الاجتماعيةسكان روسيا، والعمل المستمر على تحسين عرض القيمة لسلاسل البيع بالتجزئة يجعل من الممكن تلبية الاحتياجات المتغيرة للعملاء من كل فئة.

تسعى X5 جاهدة إلى منح كل روسي فرصة شراء البقالة في المتاجر الحديثة التي تضمن الوصول إلى سلع عالية الجودة بأسعار معقولة، وهذه هي ميزتنا الرئيسية، خاصة عند العمل مع المستهلكين الأكثر تعرضًا للتغيرات السلبية في الاقتصاد. ولذلك، فإننا نعمل على زيادة عدد العروض الترويجية وتوسيع نطاق السلع في قطاع الأسعار المنخفضة، وكجزء من دعم الفئات الأكثر ضعفًا من العملاء، يُتاح الآن للمتقاعدين فرصة شراء منتجات ذات أهمية اجتماعية بأسعار خاصة عدم إلغاء الخصومات المقدمة لهم بالفعل في متاجرنا.

على المدى الطويل، نتخذ نظرة متفائلة بشأن تطور سوق التجزئة الروسية، حيث تفسح تنسيقات التجزئة التقليدية والسلاسل الإقليمية الصغيرة المجال تدريجيًا للاعبين الرائدين في السوق.

الآفاق

على الرغم من الوضع الاقتصادي الصعب، تجاوزت نتائج X5 في عام 2015 بشكل كبير نتائج أكبر عشرة تجار تجزئة روسيين والسوق ككل، بينما تم الحفاظ على الربحية عند المستوى المستهدف. وفي الربع الرابع من عام 2015، حصلنا على المركز الأول بين شركات التجزئة العامة من حيث النمو في صافي إيرادات التجزئة، مما خلق أساسًا ممتازًا لتعزيز مكانة الشركة في عام 2016.

تعد بيئة السوق الحالية بالنسبة لنا بمثابة وقت للفرص الجديدة، التي نخطط لاستخدامها بفعالية في المستقبل لتحقيق النمو الاستراتيجي ومواصلة تطوير الشركة.

لقد حققنا حتى الآن تقدمًا كبيرًا في تحويل أعمالنا، لكننا لا نخطط للتوقف عند هذا الحد. تشمل أولوياتنا الإستراتيجية تحسين نموذج التشغيل، وزيادة الكفاءة التشغيلية، وتحسين عروض القيمة، وبالطبع الحفاظ على مكانة رائدة في السوق أثناء انتقالها من تنسيقات التداول التقليدية إلى تنسيقات التداول الحديثة.

من أهم المهام بالنسبة لي شخصيًا هو تطوير مركز شركة X5، ليس فقط من حيث زيادة كفاءة إدارة علاماتنا التجارية، ولكن أيضًا في سياق توسيع قدرته على استخدام إمكانات الوضع الحالي في العالم. القطاع الذي يحقق أقصى فائدة للشركة.

لقد قمنا بتحديث البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات لدينا وسنواصل تنفيذ الحلول التكنولوجية المبتكرة في جميع أقسام الشركة، والتي ينبغي أن يكون لها تأثير إيجابي على كل من مؤشرات الأداء لدينا ودقة التنبؤ بتفضيلات وسلوك المستهلكين الروس. وسنواصل أيضًا تطوير البنية التحتية للنقل والخدمات اللوجستية، والتي بفضلها سنتمكن من تحقيق ذلك نمو إضافيكفاءة.

مع نمو الأعمال وتكيفها مع احتياجات عملائنا، فإننا نعمل على إفادة جميع أصحاب المصلحة: حيث يحصل العملاء على عرض القيمة الأمثل، ويحصل الموردون على فرصة البيع من خلال سلاسل البيع بالتجزئة الكبيرة لدينا، ويستفيد المساهمون من المشاركة في النمو المستدام لـ أعمال بهذا الحجم.

أود مرة أخرى أن أشكر عملائنا، الذين يعتبر ولائهم مفتاح نجاحنا، وكذلك الموردين والمساهمين وأعضاء مجلس الإشراف في الشركة على الدعم الذي قدموه لنا طوال العام.

بالإضافة إلى ذلك، أود أن أعرب عن امتناني للإدارة وفريق X5 Retail Group بأكمله لعملهم الاحترافي للغاية وموقفهم المسؤول تجاه المهام التي تم تحديدها العام الماضي. موظفونا هم أساس نجاح X5 Retail Group اليوم وفي المستقبل، وأنا ممتن للفرصة التي أتيحت لي للعمل في منصب جديد في مثل هذا الفريق لإنشاء وتطوير أكبر بائع تجزئة للمواد الغذائية في روسيا.

ايجور شيخترمان

الرئيس التنفيذي

من السهل إرسال عملك الجيد إلى قاعدة المعرفة. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

مفهوم ودور التسويق في أنشطة المؤسسة وأساليبه وتقنياته ومبادئ التنفيذ وتخطيط الميزانية وتقييم الفعالية العملية. تحليل الأنشطة التسويقية للمؤسسة باستخدام مثال سوبر ماركت Avoska وفعاليته.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 11/01/2013


إدخال خدمة التسويق في المؤسسة وأهميتها العملية في زيادة كفاءة المؤسسة. المبادئ الأساسية ووظائف التسويق. تحليل البيئة التسويقية للمؤسسة - النظام الاجتماعي والاقتصادي باستخدام مثال شركة Moroz LLC.

تمت إضافة الاختبار في 12/04/2010


مفهوم وأنواع ووظائف التسويق. مكان خدمة التسويق في المنظمة. الهيكل التنظيمي للمؤسسة. تحليل المؤشرات الاقتصادية الرئيسية. تحليل الأنشطة التسويقية وإجراءات تحسينها في المؤسسة.

أُطرُوحَة، تمت الإضافة في 27/04/2011


عناصر وأهداف وغايات ومستويات البحث في البيئة التسويقية للمؤسسة والعملية والمعلومات والدعم المنهجي للبحث. وضع توصيات للتكيف المحتمل مؤسسة تجاريةلتأثير عوامل البيئة التسويقية.

تمت إضافة أعمال الدورة في 28/03/2019


تطوير الأنشطة التسويقية للمنظمات التجارية في روسيا. نظام إدارة النشاط التسويقي وتقييم فعاليته باستخدام مثال شركة Grand LLC. تحليل المؤشرات الرئيسية للأنشطة المالية والاقتصادية لمؤسسة تجارية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 20/02/2013


مراقبة التسويق لشركة أبل تحليل البيئة التنافسية للشركة، وتقييم فعالية الخدمة التسويقية. تطوير مخطط تنظيمي وبرنامج لمراقبة الأنشطة التسويقية لشركة Apple Inc.، وتقييم الربحية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 29/01/2014


دراسة أهداف ووظائف التسويق. دراسة مكان ودور الخدمة التسويقية في منظومة الإنتاج والخدمات الوظيفية للمؤسسة. تحليل التسويقمنتجات وعوامل الإنتاج للشركة المساهمة "Belsolod". تخطيط المبيعات.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 14/10/2016


أطروحة، أضيفت في 31/05/2012

تحليل أنشطة شركة Pyaterochka والقسم الشمالي الغربي من Pyaterochka FTS

التحليل الأولي لأنشطة Pyaterochka والقسم الشمالي الغربي

تقرر اتخاذ القسم الشمالي الغربي من شركة Pyaterochka كموضوع للبحث. في البداية، دعونا نعطي الخصائص الرئيسية لأنشطة الشركة ككل. ثم سننتقل في هذه الفقرات والفقرات التالية مباشرة إلى وصف الفرقة الشمالية الغربية.

سلسلة البيع بالتجزئة الفيدرالية Pyaterochka هي أكبر سلسلة روسية من متاجر البقالة القريبة من المنزل. تأسست Pyaterochka في عام 1999 على يد Andrei Rogachev و Alexander Girda، وفي نفس الوقت تم افتتاح أول متاجر لسلسلة البيع بالتجزئة في سانت بطرسبرغ. في عام 2001، دخلت Pyaterochka سوق موسكو. في عام 2003، افتتحت شركة Pyaterochka أكبر مركز توزيع في شمال غرب روسيا. في عام 2004، تم افتتاح متجر Pyaterochka رقم 100. في عام 2005، عقدت Pyaterochka طرحًا عامًا أوليًا في بورصة لندن واستحوذت على 18 متجرًا لسلسلة Kopeika في سانت بطرسبرغ و25 متجرًا من نفس السلسلة في موسكو. في مايو 2006، اندمجت شركتا Pyaterochka وPerekrestok وتمت إعادة تسمية الشركة المندمجة إلى X5 Retail Group N.V. في عام 2007، أعلنت X5 عن افتتاح أول سوبر ماركت Pyaterochka من الدرجة الاقتصادية في منطقة نيجني نوفغورود. في عام 2009، أعلنت شركة Pyaterochka عن استراتيجية جديدة لتحقيق أقل الأسعار في السوق. في عام 2010، اعترف المشترون بأن Pyaterochka هي العلامة التجارية رقم 1 في روسيا وتم افتتاح 1000 Pyaterochkas. في عام 2013، بدأت إعادة تسمية العلامة التجارية، بالإضافة إلى تغيير في تحديد المواقع وبرنامج واسع النطاق لتحديث شبكة البيع بالتجزئة. في عام 2014، أعلنت سلسلة متاجر Pyaterochka عن افتتاح متجرها رقم 4000. اعتبارًا من مايو 2016، بلغ إجمالي عدد محلات السوبر ماركت Pyaterochka 6631. صافي إيرادات التجزئة لمدة 12 شهرًا من عام 2015 هو 585.4 مليون روبل. بلغت حصة صافي إيرادات التجزئة لشركة X5 في الربع الرابع من عام 2015 73٪. تتم إدارة سلسلة البيع بالتجزئة الفيدرالية Pyaterochka بواسطة X5 Retail Group. تشمل شبكة X5 Retail Group محلات السوبر ماركت Perekrestok ومحلات السوبر ماركت Karusel ومتاجر Express، بالإضافة إلى مراكز التوزيع (DC) ومركبات الشحن. يوجد 22 مركز توزيع Pyaterochka في جميع أنحاء روسيا.

يتكون الهيكل الإداري لشركة Pyaterochka من:

الأقسام (الفروع، التوزيع حسب المناطق)

مجموعات

شجيرات (مجموعة محلات تجارية)

متاجر

يحتوي الهيكل التنظيمي لـ Pyaterochka، الموضح في الشكل 5، على ما يلي:

الشكل 5 - الهيكل التنظيمي لـ Pyaterochka

تم تسمية شركة Pyaterochka بهذا الاسم لأنها تلتزم في عملها بالمبادئ الخمسة التالية:

• 1. سلع ذات جودة عالية.
• 2. الأسعار المنخفضة.
• 3. نطاق مستقر واسع.
• 4. أفضل موقع للمتجر؛
• 5. جودة الخدمة عالية المستوى.

تعلن الشركة عن الأهداف التالية :

1. التركيز على المستهلك.

تسعى جاهدة للريادة في قطاع السوق، وتقدم منتجات شعبية في أفضل الأسعار. للحفاظ على ولاء العملاء الدائمين وجذب عملاء جدد، يستمر الاستثمار في تحسين جاذبية المتاجر وجودة الخدمة.

2. زيادة الكفاءة التشغيلية.

أصبحت قيادة الشركة ممكنة من خلال العمل المستمر لتحسين الكفاءة. تتضمن استراتيجية زيادة كفاءة الأنشطة التشغيلية للشركة تقديم أفضل الخبرات العالمية، وزيادة إنتاجية العمل، وتحديث البنية التحتية للمبيعات وأنظمة المعلومات من أجل تحسين إدارة سلسلة التوريد و أفضل استخداممزايا الحجم.

• 3. الحفاظ على الريادة في السوق مع الموظفين المتحمسين.
• 4. التنمية العضوية في المناطق التنموية الرئيسية وغيرها ودعم المنتجين المحليين والاقتصاد.

مهمة الشركة: رضا العملاء.

رؤية Pyaterochka: أن نكون الأفضل في أعمالنا.

القيم الأساسية للشركة هي الصدق والكفاءة والشراكة.

عناصر الثقافة المؤسسية هي:

• 1. ثقافة العمل في المكاتب والمتاجر.
• 2. الالتزام بقواعد التدريب لموظفي الشركة.
• 3. هوية الشركة.
• 4. ألوان الشركات (الأحمر والأبيض والأخضر)؛
• 5. بيئة العمل في مواقع سلسلة البيع بالتجزئة Pyaterochka؛
• 6. الحياة وفقاً لقوانين الشركة.
• 7. رموز الشركة: علم الشركة، النشيد الوطني؛
• 8. المسابقات الرياضية.
• 9. صحيفة الشركة "Pyaterochka News".

تواصل Pyaterochka العمل على زيادة نطاق منتجاتها. في الوقت الحالي، تقدم سلسلة Pyaterochka حوالي 5300 عنوان.

تواصل Pyaterochka دعم تطوير الإنتاج المحلي بنشاط. على سبيل المثال، أظهرت شركة Pyaterochka في تقريرها السنوي أن مجموعة السلع القادمة من الشركات المصنعة المحلية زادت بنسبة 15٪، في حين زاد حجم مبيعات السلع المحلية بنسبة 45٪. يتم عرض المجموعة الرئيسية من Pyaterochka في الجدول 2:

الجدول 2 - تشكيلة Pyaterochka الرئيسية:

تنفذ Pyaterochka العديد من العروض الترويجية وبرامج الولاء لدعم الشرائح ذات الدخل المنخفض من السكان. على سبيل المثال، في جميع Pyaterochkas، بفضل برنامج Happy Hours، هناك خصم بنسبة 5٪ للمتقاعدين وأصحاب بطاقات اجتماعيةوكجزء من مجموعة متنوعة من العروض الترويجية اليومية والعطلات والموسمية، يمكن أن تصل الخصومات على المنتجات المختلفة إلى 50%. كجزء من برنامج "أنا مسؤول عن الجودة" في كل متجر. لن تقوم Pyaterochka بإرجاع الأموال مقابل المنتج الذي تم شراؤه فحسب، بل ستقدم أيضًا نفس المنتج الطازج ذي الجودة المناسبة كهدية. في عام 2015، بدأ تنفيذ برنامجي Mystery Shopper وFreshness Director، مما ساعد في تحديد مجالات المشكلات وتحديد المسؤولية عن جودة منتجات Pyaterochka. ونتيجة لذلك، تم تقليل مخاطر شراء المستهلكين لمنتج منتهي الصلاحية.

المستهلكون الرئيسيون لمتاجر Pyaterochka هم شرائح مختلفة تمامًا من السكان في أي عمر من ذوي الدخل المتوسط ​​والمرتفع والمنخفض. وهذا ما يبرره حقيقة أنه يمكن لأي شخص القدوم إلى Pyaterochka وتلبية المبلغ الذي يتوقعه.

تحاول Pyaterochka جعل الأسعار في متناول الجميع قدر الإمكان وتقوم باستمرار بتنفيذ تطورات مبتكرة لخفض التكاليف.

أما بالنسبة للفرقة الشمالية الغربية نفسها، فإن هيكلها التنظيمي الموضح في الشكل 6 بشكل موسع هو كما يلي:

الشكل 6 - الهيكل التنظيمي لقسم الشمال الغربي

يبلغ حجم مبيعات التجزئة في القسم الشمالي الغربي 15% من إجمالي حجم مبيعات التجزئة. يتم عرض مقارنة أحجام مبيعات التجزئة في الشكل 7:

الشكل 7 - حجم مبيعات التجزئة حسب أقسام Pyaterochka

بعد أن قمنا بدراسة الخصائص الرئيسية التي تتعلق بكل من الشركة ككل والقسم الشمالي الغربي، سننتقل إلى تحليل المكون اللوجستي للشركة ونركز على القسم الشمالي الغربي.

تشمل أقسام Pyaterochka: القسم المركزي، القسم الشمالي الغربي، قسم الأرض السوداء المركزي، قسم الفولغا، القسم الجنوبي، قسم Volga-Vyatka، قسم الأورال، قسم الفولغا.

بدورها، في القسم الشمالي الغربي توجد المجموعات التالية (15 مجموعة): أرخانجيلسك، مورمانسك، كاريليا، فولوغدا، بسكوف، نوفغورود، سانت بطرسبرغ-لوجون-فيبورغ، سانت بطرسبرغ-لوجون-فسيفولوجيسك، سانت بطرسبورغ -كولبينو، منطقة لينينغراد-فولخوف-تيخفين، لو-غاتشينا-كينجيسيب، مركز سانت بطرسبورغ، تفير، كوستروما، ياروسلافل. يتم عرض الخريطة العنقودية في الشكل 8.

الشكل 8 - مجموعات القسم الشمالي الغربي

ومن الجدير بالذكر أن ما يقرب من 50٪ من المبيعات تأتي من مجموعات تقع في سانت بطرسبرغ ومنطقة لينينغراد.

كل مجموعة من المجموعات المقدمة لها هيكلها التنظيمي الخاص. ويتبع كل قسم ممثل في هذا الهيكل للقسم المقابل له في هيكل الشعبة. ويرد الهيكل التنظيمي للمجموعات في الشكل 9.

الشكل 9 - الهيكل التنظيمي للمجموعات

يوجد في القسم الشمالي الغربي من Pyaterochka 4 مراكز توزيع: Utkina Zavod (1)، Pulkovo (2)، ZTL (3) وKRES (4). يتم عرض خريطة بالموقع التقريبي لمراكز التوزيع في القسم الشمالي الغربي في الشكل 10.

الشكل 10 - موقع مراكز التوزيع في القسم الشمالي الغربي

ويتميز كل مركز توزيع تابع للقسم الشمالي الغربي بالدعم ظروف درجة الحرارةومجموعة السلع التي يتم العمل بها: "Utkina Zavod" - جاف (المجموعة الرئيسية: العصائر / الماء، الأطعمة المعلبة، رقائق البطاطس / البسكويت، الفطائر، الحلوى، الشوكولاتة، القهوة، المواد الكيميائية، إلخ)، "Pulkovo" - FROV (التشكيلة الرئيسية: فواكه/خضروات)، "ZTL" - طازجة + ALKO+ DRY (المجموعة الرئيسية: الكحول، اللحوم، الأسماك، البيض، السجائر، الشوكولاتة، إلخ)، "KRES" - ULTRAFRESH (المنتجات ذات الرف القصير الحياة )+المجمدات (التشكيلة الرئيسية: العصائر الطازجة، المعكرونة الطازجة والبيتزا، وجبات الغداء والسلطات الجاهزة، منتجات الطهي ذات فترة صلاحية قصيرة، الزهور المقطوفة، المنتجات المجمدة، إلخ).

يحتوي كل مركز توزيع على هيكل تنظيمي موضح في الشكل 11:

الشكل 11 - الهيكل التنظيمي لمراكز التوزيع بالقسم الشمالي الغربي

يوجد 1017 متجرًا (في نهاية مارس 2016) من متاجر Pyaterochka في القسم الشمالي الغربي. المتاجر هي العملاء الرئيسيين لمراكز التوزيع.

يتم عرض تكوين سلسلة التوريد اللوجستية Pyaterochka في القسم الشمالي الغربي في الشكل 12.

الشكل 12 - تكوين سلسلة التوريد اللوجستية Pyaterochka في القسم الشمالي الغربي

التسميات المعتمدة في الرسم البياني:

• - تدفق البضائع والمواد
• - تدفق العودة (الرفض)
• - تدفق المعلومات
• - التدفق النقدي

الشبكة اللوجستية في القسم الشمالي الغربي عبارة عن تدفق الأصول المادية(البضائع) التي يتم توريدها من الشركة المصنعة إلى مراكز التوزيع حسب تقسيم التشكيلة المبينة أعلاه. بعد ذلك، يتم فحص المنتج للتأكد من جودته. إذا أعطى التفتيش من قبل قسم الجودة نتيجة إيجابية، يتم قبول البضاعة إلى مركز التوزيع. وبخلاف ذلك، يتم إرجاع البضائع إلى المورد.

يقدم المتجر طلبًا لشحن الكمية المطلوبة من البضائع. من مركز التوزيع الذي يستقبله المتجر الكمية المطلوبةبضائع. في حالة وجود عيب بسبب خطأ مركز التوزيع (على سبيل المثال، بسبب عدم الامتثال لقواعد انتقاء البضائع أو شحنها)، يتم إرجاع البضائع إلى مركز التوزيع، وإلغاء طابعها الشخصي والتخلص منها. ومن المتاجر تذهب البضائع إلى المستهلك. في حالة وجود عيب بسبب خطأ المتجر، يمكن للمستهلك إعادة المنتج إلى المتجر (على سبيل المثال، بسبب تاريخ انتهاء الصلاحية).

هناك أيضًا تدفق للمعلومات بين جميع المشاركين في سلسلة التوريد. على سبيل المثال، في حالة اكتشاف العيوب الواردة من مركز التوزيع، تقوم المتاجر بصياغة أعمال الخلاف بشأن الجودة أو الكمية. بعد ذلك، تتم مراجعة الإجراءات في مركز التوزيع ويتم اتخاذ القرارات بشأن إعادة/عدم إرجاع البضائع إلى مركز التوزيع. أيضًا، إذا تم اكتشاف عيب بسبب خطأ المورد، يقوم قسم المشتريات بالاتصال بالمورد المحدد وإرجاع البضائع. تم أيضًا وصف حملة "أنا مسؤول عن الجودة!"، والتي بموجبها يمكن للمشتري إرجاع منتج منخفض الجودة والحصول على استرداد نقدي وهدية.

يتضمن الرسم البياني أعلاه أيضًا التدفق النقدي الذي يتم من خلاله استلام الأموال من المستهلكين إلى المتاجر. نقدي. ومن الجدير بالذكر هنا أن المخطط لا يشمل شركات التوظيف، وهي بطريقتها الخاصة موردة لمراكز التوزيع، أي موردي العمالة. وبالتالي، واستنادًا إلى نتائج أنشطة الشركات التي تقوم بالتوظيف، يقوم مركز التوزيع بدفع مقابل الخدمات المقدمة. ومع ذلك، في حالة فشل الشركات التي تقوم بالتوظيف في الوفاء بشروط العقد، وكذلك في حالة حدوث تلف / إتلاف / سرقة البضائع، تقوم الشركات التي تقوم بالتوظيف بدفع المبلغ يساوي المبلغالضرر الناجم.

تساعد أنظمة تكنولوجيا المعلومات المختلفة في تشغيل المتاجر ومراكز التوزيع، والتي يتم من خلالها تحقيق مبدأ "في الوقت المناسب" وتقليل تكاليف الخدمات اللوجستية: GK، NQ، Exceed، SAP، OTD. دعونا ننظر إليهم بمزيد من التفصيل.

1. Exceed هو نظام لإدارة المستودعات WMS.

توجد عند المدخل والخروج وثائق تنظم بداية العملية ونهايتها. يتم تنظيمها في نظام NQ. NQ - نظام إدارة مستندات المستودعات.

تستخدم مراكز توزيع Pyaterochka حاليًا حل NQ+Exceed.

يقوم برنامج Exceed WMS بأتمتة العمليات التجارية للمستودعات: استلام البضائع إلى المستودع، ووضع البضائع في المستودع، والتجديد، والاختيار، والشحن، والتحميل للمخازن. هناك أيضًا عدد من العمليات التي تتيح لك الرؤية معلومات حديثةحول احتياطيات RC.

2. OTD - ORTEC Transport & Distribution (OTD) - برنامج يسمح لك بتخطيط المسارات وتحسينها.

تم تقديم نظام OTD كجزء من مشروع TMS. تجدر الإشارة إلى أن هذا النظام لم يتم تنفيذه في جميع مراكز توزيع Pyaterochka. في القسم الشمالي الغربي، تعمل فقط في مركز التوزيع Utkina Zavod. TMS هو إنشاء نظام متكامل متعدد الوحدات لإدارة تسليم البضائع في سلسلة التوريد الخاصة بالشركة.

يتم عرض الوظائف التي ينفذها TMS في الشكل 13:

الشكل 13 - الوظائف التي ينفذها TMS

يؤدي إدخال OTD إلى تغيير مخطط تنظيم النقل:

• · يتم تخطيط الطريق في الوضع التلقائي
• · تبدأ عملية تخطيط الرحلة قبل بدء اختيار طلبات الشحن (ZO)

عند تنفيذ OTD، يتم إنشاء مخطط تنظيمي جديد للنقل. يظهر هذا المخطط في الشكل 14:

الشكل 14 - مخطط تنظيم النقل الجديد

3. SAP هو نظام إدارة لجميع العمليات الداخلية للشركة. ينقسم نظام SAP إلى ثلاثة مكونات رئيسية: SAP ERP - نظام إدارة موارد الشركة يغطي جميع مجالات المحاسبة المالية والإدارية وإدارة شؤون الموظفين والأنشطة التشغيلية والخدمات الخدمية للشركة، ويوفر الوظائف الكاملة اللازمة لتنفيذ الخدمة الذاتية خدمات المعلومات والتحليلات؛ SAP BI عبارة عن مجموعة من التطبيقات التحليلية التي توفر تحليلًا متعدد الأبعاد لنتائج الأداء للتنبؤ وتخطيط أداء الأعمال المستقبلي؛ SAP BPC هي أداة تتيح لك إنشاء الميزانيات وتنفيذ التخطيط في سياق مجالات العمل المختلفة والقطاعات والأقسام.

فيسبوك

تغريد

فكونتاكتي

زملاء الدراسة

جوجل+