عرض الرف: مشاكل الترويج. التجارة "السوداء" و"البيضاء": الحرب على مساحة الرفوف ما هي مساحة الرف المطلوبة؟

عند التخطيط لمساحة البيع بالتجزئة لمتجر ما، يواجه صاحبه عددًا من الأسئلة. كيف يمكن جعل عرض المنتج متنوعًا، ولكن ليس زائدًا عن الحاجة؟ كيف يمكن التأكد من أن الشاشة تجتذب أكبر عدد ممكن من العملاء وأن المنتجات سيئة البيع لا تشغل مساحة على الرف؟ كيف يتم حساب المخزون الأمثل على الرف حتى لا يتم "تجميد" الأموال الإضافية، ولكن في نفس الوقت بحيث يكون المنتج الذي يحتاجه المشتري موجودًا دائمًا في المتجر وفي الأفق؟ أدوات تحسين مساحة الرف تحل هذه المشكلات بنجاح.

إنشاء مخططات تخطيطية باستخدام GOLD Space Planning وGOLD Space Automation

يؤدي تحسين مساحة الرفوف على الرفوف إلى تحسين توفر المنتج ويساعد على تقليل عدد المنتجات ذات معدل الدوران المنخفض على الرف. يتم عرض المجموعة على الرف وفقًا لقواعد التسويق الموحدة للشركة. أثناء التحسين، يتم أخذ عوامل مثل تفاصيل معدات المتجر وبيانات المبيعات الفريدة وميزات المتجر المحلي في الاعتبار.

يتم استخدام الأدوات لتحسين مساحة الرف GOLD تخطيط الفضاء وأتمتة الفضاء GOLD.

تخطيط الفضاء الذهبي– أداة لإنشاء المخططات وتحليل فعاليتها.

أتمتة الفضاء الذهبي– أداة لإنشاء مخططات فريدة تلقائيًا لكل متجر بناءً على القوالب أو القواعد.

باستخدام تخطيط الفضاء الذهبيستكون قادرًا على تصور معدات البيع بالتجزئة ووضع المنتجات في صورة ثنائية وثلاثية الأبعاد. يتيح لك البرنامج تحديد مستوى المخزون المطلوب لتقييم العرض وتحسينه.

يتم تزويد المستخدم بفرص كبيرة لإعداد تقارير الترويج وإدارة معدات البيع بالتجزئة.

يعد إنشاء المخططات أمرًا بسيطًا قدر الإمكان: ما عليك سوى سحب المنتجات وإسقاطها من قاعدة البيانات على الرفوف.

كما هو الحال في GOLD Macro Space Planning، يتم تسليط الضوء على المناطق "الساخنة" والمشكلات في تخطيط الفضاء. وهذا يساعد على تحسين وضع عناصر المنتج.

يتمتع GOLD Space Planning بوظائف متقدمة للحفاظ على مجموعة متنوعة من التقارير الترويجية. يوفر البرنامج وظيفة لمقارنة المخططات التخطيطية للمخازن المختلفة أو المخططات التخطيطية لمتجر واحد في فترات مختلفة. ستسمح لك الأدوات التحليلية المرنة بتحديد المنتجات ذات مساحة الرفوف الزائدة وإعادة تخصيص المساحة للمنتجات ذات معدل دوران مرتفع أو ربح.

يمكن تصدير جميع التقارير بتنسيق Excel.

أتمتة الفضاء الذهبي– أداة لإنشاء المخططات تلقائيًا. سيكون هذا الحل ضروريًا للشركات التي تعمل مع عدد كبير من المخططات. سيؤدي ذلك إلى تقليل الوقت اللازم لإنشاء المخططات وصيانتها بشكل كبير وسيمكن الشركة من دعم مخططات المتاجر الفردية مع عدد محدود من المتخصصين في قسم التجارة.

باستخدام أتمتة الفضاء الذهبيستتمكن من إنشاء مخططات فردية لكل متجر باستخدام مجموعة واحدة من القواعد، وتحسين الأقسام التي تغير تصميمها، وإضافة المنتجات وإزالتها.

أتمتة الفضاء الذهبي– أداة يمكنك من خلالها تحسين عرض متجرك بسرعة وتقليل المبيعات المفقودة بفضل التنسيب القائم على الطلب. سيقدم لك البرنامج حلاً يتوافق مع استراتيجية التسويق الخاصة بك. سيقوم منتج البرنامج هذا من Symphony GOLD بتحسين شاشات العرض خصيصًا لك استنادًا إلى مؤشرات الأعمال الخاصة بالسلع في المتاجر، وتقليل وقت الاستجابة للقرارات الإستراتيجية والتكتيكية، وتقليل المخزون والخسائر. ستساعد الواجهة سهلة الاستخدام المستخدم على فهم البرنامج بسرعة.

يهدف تحسين مساحة الرف إلى زيادة المبيعات وتحسين تكاليف تخزين البضائع وتحرير الأموال المجمدة. في البداية، تمت تلبية طلب العملاء من خلال توسيع مساحة البيع بالتجزئة ومجموعة المنتجات. ومع ذلك، مثل كل شيء في مجال الأعمال التجارية، فإن مساحة الرفوف ومبلغ الأموال المستثمرة في المخزون تعتبر موارد محدودة.

يسمح لك نظام إدارة مساحة الرف بتحسين وأتمتة إدارة مساحة الرف وأرضية المبيعات ومراقبة مؤشرات الأداء الرئيسية.

تتيح المراقبة (الربح لكل متر مربع من الرف، وما إلى ذلك) وتحسين مساحة الرف للبائعين والموردين زيادة المبيعات والأرباح، وتلبية احتياجات العملاء دون توسيع الرف فعليًا. يحتوي رف المتجر على مساحة محدودة، لذا من المهم تقديم مجموعة متنوعة من شأنها زيادة حجم المبيعات وزيادة الإيرادات من رف المتجر. ما يسمى "الجرف الذهبي" الأكثر فعالية هو المساحة الموجودة على مستوى عيون المشتري ويديه (على ارتفاع 1.2-1.7 متر من الأرض)، وكذلك على يمين التدفق المخطط للعملاء.

لتحسين توزيع مساحة الرفوف، يوصى بدراسة طلب العملاء والشركاء واستخدام معدات البيع بالتجزئة الحديثة.

تساعد أنظمة إدارة مساحة رف المتجر، والتي تتضمن ABM Shelf، في وضع فئات المنتجات المطلوبة فقط، وزيادة المبيعات والأرباح وربحية التشكيلة وتحسين توزيع مساحة الرف. يتيح لك تطبيق أنظمة إدارة مساحة الرفوف أيضًا ما يلي:

• تقليل الحاجة إلى الخصومات، وتقليل مخزون البضائع وتكاليف نقل البضائع،
• تبسيط اتخاذ القرارات الإدارية،
• تحسين توزيع مساحة الرف،
• تنظيم العلاقات مع الموردين.

دعونا نحدد المفاهيم

رمز التخزين التعريفي(وحدة حفظ المخزون، ترجمة حرفية من الإنجليزية - وحدة الاحتفاظ بالمخزون) هي وحدة واحدة من مجموعة سلع أو علامات تجارية، مقدمة في نوع واحد من التغليف والحاوية (على سبيل المثال، قد تحتوي علامة تجارية واحدة من الكفير على عدة وحدات بدرجات مختلفة من الدهون المحتوى 0.5%، 1%، 2.5%).

مواجهة- منتج مرئي وداخل منطقة الوصول للمشترين.

هدف تشكيلة— تحديد عدد مواضع المنتج التي يرغب المصنع أو المورد في عرضها على رف منفذ البيع.

النطاق بأكمله، وفقا لولاء العملاء، مقسم إلى: 20٪ من العناصر ذات الأولوية، والتي يتم بيعها 3-5 مرات أكثر، بغض النظر عن السعر، 60٪ من العناصر الثابتة الرئيسية في الطلب المستمر، و 20٪ من العناصر الإضافية.

تحسين معدل الدوران، وضمان احتمال كبير للشراء، وزيادة الإدراك البصري للمنتج - أهداف مساحة الرف.

تنص قاعدة التجارة الأجنبية "مساحة البيع" على أن واجهة العلامة التجارية يجب أن تشغل نفس النسبة المئوية من مساحة الرف التي تشغلها في مبيعات جميع السلع المعروضة في مساحة البيع بالتجزئة. يساهم الامتثال لهذه القاعدة في الإزالة الموحدة للبضائع من الرف، مما يقلل من تكاليف العمالة للحفاظ على عرض المنتج.

مراجعة فيديو لسلسلة البيع بالتجزئة FIRKAN، التي نفذت ABM Shelf لتحسين مساحة الرف

كيفية تحديد الحجم الأمثل للعرض وكيف يمكن أن يساعد نظام إدارة مساحة الرف ABM Shelf

يتيح لنا مجموع مساحات جميع المستويات المخصصة لعرض البضائع في طابق المبيعات في أحد المتاجر الحصول على مساحة العرض الإجمالية.

يمكن قياس المساحة المخصصة للبضائع على الرف، وتحديد البضائع المفقودة، وتحديد أيام التسليم، مع مراعاة متطلبات العملاء، والأبعاد الإجمالية، والتقلبات الموسمية ولحظات زيادة الطلب، بالمتر الخطي والمتر المربع والمتر المكعب.

• وضع المنتجات ذات الطلب العالي على مستوى نظر العميل.
• كلما زاد وزن عبوة المنتج، يجب وضعه على الرف السفلي.
• ضع المنتجات الجديدة أعلى بقليل من مستوى نظر العميل.
• ضع الأزياء والسلع باهظة الثمن على الرفوف العليا.
• ضع المنتجات ذات تواريخ انتهاء الصلاحية بالقرب من المشتري، وتلك التي لها تواريخ انتهاء صلاحية لاحقة - على الرف بشكل أعمق.
• يجب أن تكون بطاقات الأسعار سهلة القراءة وتتضمن معلومات دقيقة حول السعر والمنتج.
• توفير سهولة الوصول إلى البضائع.
• الترتيب الرأسي للسلع المتجانسة يحسن الرؤية.
• يجب أن تكون الشاشة متنوعة في التشكيلة والألوان والأحجام.
• قم بإجراء تغييرات على مواقع المنتجات بشكل أقل.

يوضح الشكل الموجود على اليسار الوضع الأفقي للبضائع على طول الرف.
يوضح الشكل الموجود على اليمين الوضع الرأسي للمنتجات المتجانسة، وهو أكثر فعالية للتوجيه السريع وسهولة اختيار البضائع.

الوظائف التي يؤديها النظام لتحسين مساحة الرف:

• التصميم المرئي لمخططات منطقة البيع والأرفف، بتكوينات وتعقيدات مختلفة
• أرشيف تاريخ المخطط
• الموافقة على المخططات
• الإدارة المركزية واللامركزية لعرض المنتجات
• استخدام خصائص المعدات التجارية
• تطبيق خوارزميات مختلفة لحساب عرض البضائع: الترتيب الأفقي والرأسي للبضائع، أبعاد العبوة، العلامات التجارية، نتائج تحليل ABC للتشكيلة
• تصور نتائج المبيعات على مخططات القاعات والأرفف
• وحدة تحليلية قوية لتوزيع مساحة الرفوف بين الرفوف ومجموعات المنتجات والمتاجر
• التبادل مع أوتوكاد

هل هذه الوظيفة لتحسين مساحة الرف موجودة غالبًا في نظام محاسبة إدارة المتجر؟ ومع ذلك، فإن استخدام خدمة متخصصة يتيح لك استخدام العديد من الوظائف وخيارات الإدارة.

تحسين مساحة الرف في ABM Shelf
تحليل كفاءة مساحة البيع بالتجزئة

والخيار الثاني هو حساب عدد وحدات SKU مع ضبط (إذا لزم الأمر) مقدار مساحة الرف المخصصة لفئة المنتج أو فئة فرعية. بطبيعة الحال، هذه الطريقة أكثر كثافة في العمالة، ولكنها أيضا أكثر دقة. في هذه الحالة، من الضروري أولاً تحليل كفاءة مساحة البيع بالتجزئة، ومقارنة حصة الفئة أو الفئة الفرعية في الدخل مع الحصة في منطقة المبيعات (للتنسيقات الكبيرة) أو مع الحصة في المساحة المثبتة من مخزن (للأشكال الصغيرة). عادة، ينبغي أن يكون هناك تطابق تقريبي لهذه الأسهم (لمزيد من التفاصيل، راجع الفصل 3). بعد ذلك، بعد حساب المقدار الأمثل لمساحة الرف، نحدد العدد الأمثل لوحدات SKU. ثالثًا، حساب العدد المجدي اقتصاديًا من وحدات SKU. للقيام بذلك، تحتاج إلى نفس البيانات المستخدمة لتحليل ABC - المشاركات مع الإجمالي التراكمي بواسطة SKU. دعونا نلقي نظرة على مثال من الممارسة الحقيقية (الشكل 2.6).

تحسين مساحة الرف

قام مندوب المبيعات بحل مشكلة مساحة الرف لمجموعته في أحد منافذ البيع بالتجزئة بشكل جذري، ونقل تشكيلة المنافس إلى رف سفلي نصف فارغ، وغير مرئي عمليًا للعملاء. رداً على ذلك، بدأ مندوب مبيعات شركة منافسة في طرح تشكيلة المخالف من الرفوف في جميع منافذ البيع بالتجزئة في المنطقة.

بدأت الحرب، حيث كان مندوبو المبيعات مشغولين باستعادة شاشات العرض الخاصة بهم أكثر من بيع تشكيلة جديدة. أدى اجتماع في أحد المتاجر إلى قيام الأطراف المتحاربة بالاعتداء المتبادل، وبعد ذلك تمكنوا ليس فقط من التوصل إلى اتفاق، ولكن أيضًا لتكوين شراكات لحماية مساحة الرفوف الخاصة بهم من تصرفات ممثلي مبيعات الشركات الثالثة... أ المفهوم القريب من Shelf Share هو سهم الأسهم الآجلة، أي .

حصة الرف

النطاق بأكمله، وفقا لولاء العملاء، مقسم إلى: 20٪ من العناصر ذات الأولوية، والتي يتم بيعها 3-5 مرات أكثر، بغض النظر عن السعر، 60٪ من العناصر الثابتة الرئيسية في الطلب المستمر، و 20٪ من العناصر الإضافية. إن تحسين معدل الدوران، وضمان احتمالية الشراء العالية، وزيادة الإدراك البصري للمنتج هي أهداف مساحة الرف.

مهم

تنص قاعدة التجارة الأجنبية "مساحة البيع" على أن واجهة العلامة التجارية يجب أن تشغل نفس النسبة المئوية من مساحة الرف التي تشغلها في مبيعات جميع السلع المعروضة في مساحة البيع بالتجزئة. يساهم الامتثال لهذه القاعدة في الإزالة الموحدة للبضائع من الرف، مما يقلل من تكاليف العمالة للحفاظ على عرض المنتج.

موسوعة التسويق

انتباه

إذا تم إعطاء شخص ما وصفة طبية لدواء معين، فعادةً ما يقترب ببساطة من موظف الصيدلية ويسأل عما إذا كان الدواء متاحًا. إذا لم يكن هذا الدواء معروضاً للبيع، فهذا يعني أن الشخص يزور صيدلية أخرى أو يقرر استبدال الدواء الموصوف في المستشفى بدواء آخر بمساعدة الصيدلي.

في هذه الحالة، سيكون من المنطقي تمامًا إزالة وحدات SKU من مساحة العداد، والتي يكون شرائها الاندفاعي أقل احتمالًا. ونتيجة لذلك، سيتم توزيع المساحة في مساحة العرض بين تلك المجموعات ومواقع البضائع التي يمكن للمستهلك أن يقرر شراءها بشكل مستقل، دون مساعدة الصيدلي.

تحتوي مجموعات المنتجات مثل الأقمشة والأحذية والملابس والقرطاسية والأطباق وورق الحائط والبلاط وما إلى ذلك أيضًا على عدد كبير من وحدات SKU.

تشكيلة وتنظيم مساحة رفوف المتجر

ملحمة ستة أفدنة (من كتاب "السوبر ماركت الحديث") حصل شخص واحد على ستة أفدنة من الأرض واعتقد أنه ليست هناك حاجة لبناء منزل كلاسيكي وساونا وشرفة على هذه الأرض، ولكن لممارسة الأنشطة التجارية. ذهب إلى السوق وتحدث مع البائعين وقرر زراعة التفاح وبيعه.
في الواقع، كما قررت، فعلت ذلك تمامًا، واشتريت وزرعت بستانًا بأشجار التفاح على مساحة ستة أفدنة من أرضي. تبين أن الحصاد كان جيدًا جدًا، وفي الخريف حصل الرجل على أموال جيدة مقابل ذلك. ومع ذلك، عندما كان يبيع محصول التفاح الخاص به في السوق، لاحظ أن الكمثرى كانت أيضًا منتجًا شائعًا إلى حد ما بين المستهلكين. وأنفق الرجل بعض العائدات على شراء أشجار الكمثرى، وبعد ذلك بدأ بزراعتها بالقرب من أشجار التفاح.

مدخل

متوسط ​​عرض عبوة العصير الواحدة هو 8 سم، أي يمكن وضع 12 عبوة على رف واحد، و60 عبوة على رف. بالطبع، لا يمكننا وضع 60 وحدة SKU في 60 مكانًا "للجلوس"، نظرًا لأن بعض المواقف الأكثر شعبية يجب أن تحصل على واجهات مضاعفة أو ثلاثة أضعاف (الواجهة الواحدة عبارة عن خط من البضائع يحمل نفس الاسم (SKU) حزمة واحدة واسعة، موضوعة من حافة الرف المواجهة للمشتري في عمق الرف بكمية عدة قطع). كقاعدة عامة، تحدد المتاجر متوسط ​​عدد الواجهات لكل SKU عند 2 أو 3 أو أكثر (للحصول على خصم)؛ يمكن لمحلات السوبر ماركت إجراء حساب على أساس 1-1.5 واجهة لكل SKU. دعونا نفكر في الإجراء الخاص بحساب عدد وحدات SKU بناءً على سعة المعدات التجارية لمتجر موجود. وتجدر الإشارة هنا إلى أن هناك خيارين.

إدارة مساحة الرف

ومع ذلك، لمثل هذا التعديل سيكون من الضروري "الدفع" بمعنى معين. سيحتاج البائع أو التاجر إلى تجديد مخزون العناصر ذات الأولوية العالية في كثير من الأحيان.

معلومات

على المدى الطويل، يمكن اعتبار هذا النهج مبررًا تمامًا في تلك المتاجر التي تعتمد على اتساع نطاق منتجاتها. في منافذ البيع بالتجزئة الأخرى، فإن قرار تقليل عدد وحدات SKU من أجل زيادة مواجهة المراكز ذات الأولوية العالية والرئيسية له تفسير بسيط إلى حد ما.

من بين الشرين، عليك أن تختار الأقل - دع المتجر يخسر عميلين يفضلان عصير البرقوق أو الرمان بدلاً من سبعة عملاء يفضلون مشروب البرتقال. التدريب على التجارة يجب أن يقال أن تحليل المبيعات واتخاذ القرارات بشأن الحاجة إلى توزيع مساحة الرفوف هي عملية معقدة إلى حد ما.

علاوة على ذلك، داخل كل مجموعة منتجات، يتم تحديد حصص الفئات، على سبيل المثال، يتم تقسيم المنتجات الذهبية بدون إدراجات إلى: سلاسل - 25٪؛ المعلقات – 20%; حلقات - 20%؛ الأقراط - 15%؛ الأساور – 10%؛ قلادة – 7%; خارقة - 3% النقطة المهمة التالية هي تحديد الخصائص الرئيسية للمنتج، وهي نفس العوامل التي تمثل عوامل الاختيار في شجرة قرارات المستهلك، ولا يغطي المصنف، الذي يقتصر على 3-5 مستويات من التسلسل الهرمي، الكل الخصائص المهمة للمنتج - يجب أن تنعكس خصائص المنتج في بطاقة المنتج في نظام معلومات الشركة. يعد ذلك ضروريًا لتحليل المبيعات من حيث جميع الخصائص المهمة، وبالتالي ضبط وتشكيل مجموعة متنوعة من البضائع ضمن فئة وفئة فرعية. دعونا نلقي نظرة على الخصائص باستخدام مثال الفئة الفرعية "مساحيق الغسيل" في فئة "منظفات الغسيل" (الجدول 2. 5) الجدول 2.5. المنتجات غير الغذائية.

حساب تكلفة مساحة الرف

في الحالة الثانية، يتم قياس المبيعات المحتملة: بعد كل شيء، يشتري المشتري وحدة من المنتج (تواجه، وليس عدد معين من السنتيمترات). لذلك، إذا تم تحقيق هدف الهيمنة البصرية، فمن الضروري الانتقال إلى هدف الهيمنة في المبيعات والتقييم بالوجوه، وليس بالسنتيمتر. العلاقة بين المواجهة و SKU (أهداف التشكيلة ومساحة الرف) تلعب المواجهة دور بعض وحدات القياس التقليدية لمساحة الرف. في هذا الصدد، عند تحديد الأهداف للمجموعة، من الضروري فهم قدرة مساحة الرف، المقاسة بالواجهات. إذا تجاوز هدف التشكيلة (عدد وحدات SKU) هدف مساحة الرف (عدد الوجوه)، فلن يتمكن المتجر من عرض التشكيلة بأكملها في نقطة البيع. وسيترتب على ذلك خسارة الأرباح وتجميد الأموال في المنتجات التي لا يتم بيعها.
نظرًا لأن نظام التجارة هو أحد المكونات الرئيسية لترويج المبيعات، ونتيجة لذلك، التشغيل الناجح للمتجر، فمن المهم تقييم فعاليته باستمرار. دعونا ننظر في المؤشرات الرئيسية لكفاءة استخدام مساحة البيع بالتجزئة: o معدل دوران (الإيرادات) لكل متر مربع من مساحة البيع بالتجزئة؛ o الربح لكل متر مربع من مساحة البيع بالتجزئة.

يجب مراقبة هذين المؤشرين: معدل الدوران والأرباح. في كثير من الأحيان، تقوم إدارة المتجر بتحليل معدل الدوران لكل متر مربع فقط.

يعد هذا مقبولًا إذا كنت بحاجة إلى مقارنة متجرين لهما نفس التشكيلة ومساحة متساوية تقريبًا. ولكن للحصول على تحليل مفصل وكامل، هناك حاجة إلى معلومات حول كفاءة استخدام مساحة البيع بالتجزئة لكل فئة من فئات المنتجات، وفي هذه الحالة ينبغي استخدام كلا المؤشرين.

الصفحة الحالية: 9 (يحتوي الكتاب على 49 صفحة إجمالاً) [مقطع القراءة المتاح: 12 صفحة]

الخط:

100% +

أدوات النظام لتحسين مساحة البيع بالتجزئة والأرفف

في بعض الأحيان يمكنك العثور على عبارة مفادها أن الأدبيات المتعلقة بكفاءة تنظيم مساحات البيع بالتجزئة والأرفف مقسمة إلى ثلاث فئات. وهذا الرأي، على وجه الخصوص، يشاركه فيه الباحث المتميز في هذا المجال مارسيل كورستجينز. هذه الفئات الثلاث هي: تقارير الدراسات التجريبية (مثل تلك التي ناقشناها في هذا الفصل)؛ كتب عن تسويق التطورات البحثية، وهي: منتجات برمجيات التجارة الإلكترونية؛ والعمل الأكاديمي لعلماء الرياضيات والإحصائيين الذين يسعون إلى تحسين النماذج لتنظيم الرفوف ومساحات البيع بالتجزئة.

غالبًا ما تعتمد منتجات برمجيات Planogram على القاعدة الأساسية التي تنص على تحديد موضع المنتج بناءً على الربح أو حجم المبيعات الذي يحققه. وقد تم تقديم حلول مماثلة في السوق منذ السبعينيات؛ من بين الأنظمة الأولى كانت أنظمة SLIM (العمل في المتجر وإدارة المخزون) وأنظمة COSMOS (نموذج تحسين الكمبيوتر وتحفيزه لمحلات السوبر ماركت). لم أقم بإعطاء لمحة كاملة عن جميع الخوارزميات التي تم تطويرها منذ ذلك الحين، حتى الأدوات الحديثة لبناء مخططات التخطيط، لكنني رأيت أنه من الضروري وصف أهم المعالم في تطورها. تجدر الإشارة إلى أن العديد من الأدوات التجارية تم إنشاؤها بواسطة باحثين يفضلون تراكم رأس المال على تراكم المعرفة، لذا فإن تطوراتهم غالبًا ما تكون نسخًا مبسطة من نماذج التحسين الموجودة في الأوراق الأكاديمية.

وسأركز هنا على الأخير لأنه دائمًا ما يسبق القرارات التجارية. لكي تكون برامج مثل Spaceman وAppollo مفيدة في الممارسة العملية، يجب أن تعتمد على تبسيط كبير للواقع، وهي تفاصيل يبدو أنها لا تهم مجتمع البحث كثيرًا.

تظهر ثلاثة معالم رئيسية، والتي سيتم وصفها بإيجاز أدناه، كيف قام الباحثون بحل مشكلة التحسين تدريجيًا من خلال دمج العوامل الجديدة التالية:

مرونة مختلفة لعرض خطوط الإنتاج المختلفة؛

المرونة المتقاطعة للتخطيط

تكاليف السلع المباشرة.

خطوط الإنتاج المختلفة لها مرونة عرض مختلفة

طور إيفان أندرسون وهنري أماتو (1973) إحدى الخوارزميات الأولى لحل مشكلة تحسين مساحة الرف. وكما يقولون بين المسوقين، فإنهم تناولوا المشكلة "من جانب الطلب". وقد انطلق الباحثون من المعرفة التي كانت متاحة في ذلك الوقت، أي من حقيقة أن خطوط الإنتاج المختلفة لها مرونة عرض مختلفة. ببساطة، كان نموذجهم يعتمد على الانحدارات اللوجستية التي حسبت معاملات بيتا لخطوط الإنتاج المختلفة. هذا النوع من الحوسبة هو الذي يكمن وراء أنظمة SLIM وCOSMOS المذكورة أعلاه.

مرونة العرض المتقاطع وتكاليف السلع المباشرة

الخطوة المهمة التالية اتخذها الفرنسي مارسيل كورستينز والإنجليزي بيتر دويل (1981). نفس بيتر دويل، الذي، إذا كنت تتذكر، انتقد البحث في مجال تسويق التجزئة لعدم إحراز تقدم. كان النموذج الذي اقترحوه أكثر شمولاً من النماذج السابقة وما زال قيد المناقشة حتى يومنا هذا. ومن بين أمور أخرى، تضمنت القدرة على حساب تكاليف السلع المباشرة (المتعلقة باقتناء وتخزين ونقص البضائع على الرفوف، وهو ما يسمى للخروج من الأسهم) وتأثيرات الطلب وعوامل المرونة المتبادلة. لقد كان إدراج المؤشر الأخير هو الذي جلب الشهرة لنموذجهم.

لقد اختبروا نموذجهم عبر خمسة خطوط إنتاج في 140 متجرًا لبيع الحلوى والآيس كريم وبطاقات الهدايا، بمبيعات سنوية تبلغ 30 مليون دولار. أفاد الباحثون أن مرونة التصميم كانت في حدود 0.19، وبالتالي فهي متوافقة مع ما أظهرته التجارب السابقة. وقد وجد أيضًا أن مرونة العرض المتقاطع كانت سالبة بين الأنواع المختلفة من الحلويات (إذا باعت المتاجر المزيد من الشوكولاتة، انخفض الطلب على الكراميل) وإيجابية بين الحلويات وبطاقات الهدايا.

بالإضافة إلى ذلك، تم حساب تكاليف البضائع المباشرة المرتبطة بالشراء (الطلب والنقل)، والمناولة (التخزين، والتأمين، وخسائر المنتجات)، ونفاد المخزون. واستندت الحسابات إلى متوسط ​​البيانات من 10 متاجر، ولكن تم استخدامها لجميع منافذ البيع التي شملتها الدراسة. ووفقا للنتائج، فإن العناصر ذات المبيعات المرتفعة (مثل الشوكولاتة مقابل بطاقات الهدايا) تؤدي إلى تكاليف معالجة أعلى.

بعد ذلك، أجرى M. Corstjens وP. Doyle حسابات للمخططات (1) المستخدمة حاليًا في المتاجر، (2) تم تطويرها بناءً على بيانات المبيعات، و(3) تم تطويرها بناءً على إجمالي الربح؛ لمقارنتها بنتائج النموذج الجديد الخاص بك. أظهرت المقارنة أن الأخير يحتمل أن يوفر ربحًا صافيًا قدره 128000 دولارًا أكثر من المخططات المستخدمة حاليًا، و104000 دولار أكثر من المخططات المستندة إلى بيانات المبيعات فقط، و97000 دولار أكثر من المخططات المستندة إلى إجمالي الربح. كان هذا في المقام الأول بسبب أن النماذج الأساسية خصصت مساحة صغيرة جدًا للمنتجات الإضافية مثل الآيس كريم وبطاقات الهدايا. ومن حيث النسبة المئوية، يعني ذلك زيادة في صافي الربح بنسبة تقل عن 0.5%.

نقص البضائع على الرفوف ( إنتهى من المخزن) يمثل مشكلة خطيرة لتجار التجزئة. يتفاعل العملاء مع ذلك بإحدى الطرق الخمس: 1) الذهاب إلى متجر آخر، 2) تأخير الشراء، 3) التخلي عن الشراء، 4) شراء حزمة مختلفة الحجم أو منتج مشابه لنفس العلامة التجارية، أو 5) التبديل إلى علامة تجارية أخرى. أفاد ديفيد جرانت وجون فيرني (2008) أن دراسة أجرتها IGD عام 2003 وجدت أن 65% من المتسوقين في المملكة المتحدة يختارون أحد الخيارات الثلاثة الأولى عندما يكون المنتج الذي يريدونه غير متوفر في المخزون.

تأثير تفكيك لحوم البشر

فكرة هذا النوع من المرونة المتقاطعة اقترحها الباحث الفرنسي آلان بولتس، وكانت محاولته لدمج تأثير التفكيك في نماذج المخطط التخطيطي ناجحة. بمعنى آخر، كان أول من طور حلاً جيدًا لحساب الانخفاض في مبيعات العلامة التجارية (ب) نتيجة اكتساب العلامة التجارية (أ) مساحة أكبر على الرفوف وإظهار زيادة في المبيعات. A. نموذج بولتس يسمى SH.A.R.P. ولا يزال يعمل (انظر أدناه)، كما هو موضح من خلال الاختبار في محلات البقالة البلجيكية.

للوهلة الأولى، يبدو تضمين عامل المرونة المتقاطعة في النموذج أمرًا تافهًا، لكن كل شيء ليس بهذه البساطة كما يبدو. ما مدى التكامل و/أو التنافس، على سبيل المثال، بين الأرز والمعكرونة؟ أضف الدخن والبطاطس والبطاطس المقلية والحبوب الأخرى والخضروات الجذرية إلى هذه المعادلة، وسيزداد التعقيد بشكل كبير. ومع ذلك، ضع في اعتبارك أن المرونة المتقاطعة تختلف عبر أزواج المنتجات، وكذلك عبر الزمن والموقف. المنتجات التي تتنافس مع بعضها البعض في موقف ما (البرغر وكرات اللحم يمكن اعتبارها بدائل لتناول العشاء) يتبين أنها مكملة في موقف آخر (إذا كنت تدعو الأصدقاء لحفل شواء).

المنافسة مع قواعد الإبهام

بمجرد تطوير النماذج الأساسية، كرّس الباحثون طاقاتهم لتحسينها بشكل أكبر، غالبًا عن طريق إزالة الشروط المقيدة المختلفة. على سبيل المثال، إذا كان النموذج السابق يتضمن عامل مرونة متقاطعة ( م. كورستجينس وب. دويل 1981، 1983)، ثم استبعده لاحقًا من النظر من أجل التركيز على جانب آخر، مثل الوضع الرأسي أو الأفقي مثلاً ( أ. ليم، ب. رودريغيز وك. زانغ، 2004). لقد تم قضاء الكثير من الوقت في محاولة إيجاد حل رياضي لمشكلة لماذا تبدو عبوات المنتجات المختلفة بالشكل الذي تبدو عليه. بالطبع، لم يعتاد علماء الرياضيات على مراعاة بعض الحقائق، على سبيل المثال، أن بعض المنتجات (نفس علبة القهوة) بحكم التعريف يجب أن تحتوي على عبوة أكبر من غيرها (علبة خميرة).

فمن ناحية، عانت النماذج من عدم كونها بسيطة بما يكفي لاستخدامها في الممارسة العملية. ومن ناحية أخرى، لم يتضاءل الاهتمام بهم أبدًا. واصل الباحثون محاولة إنشاء خوارزميات فعالة لتحسين مساحة الرفوف التي يمكنها التنافس مع القواعد الأساسية التي تخصص الواجهات بناءً على حصة إجمالي المبيعات أو إجمالي الربح. في عام 1988، قدم الفرنسي آلان بولتس والبلجيكي فيليب نايرت نموذجًا يسمى SH.A.R.P. (تخصيص الرفوف لربح تجار التجزئة - توزيع مساحة الرفوف لربح تجار التجزئة). وجادلوا بأنه يتجاوز بكثير المبدأ التجريبي " مساحة العرض / حصة المبيعات". ومع ذلك، بعد مرور عام، كان على A. Bultes ابتلاع حبة مريرة. اتضح أنه بعد تضمين تأثير التفكيك (SH.A.R.P. II) في النموذج، اختفت معظم مزاياه مقارنة بهذه القاعدة الأساسية ( أ. بولتس وآخرون، 1989). ومع ذلك، تشير تقديرات A. Bultes إلى أن المتجر سيخسر ما يقرب من 2.7% من إجمالي الربح إذا لم يقوم بتحسين مساحة الرف باستخدام SH.A.R.P. ثانيا. ونتيجة لذلك، نظرًا لقدرتها على توفير مستوى من الربحية يمكن مقارنته بكامل صافي الربح الذي يتلقاه بائع التجزئة، تستمر نماذج التحسين في جذب اهتمام كبير من الباحثين.

العودة إلى الجهود المبذولة لضمان الاستخدام الفعال لمساحات البيع بالتجزئة

لقد عرّفتك حتى الآن بعلماء كانوا روادًا في تقديم نهج جديد لتطوير المخططات التخطيطية. ومن بين أتباعهم المعاصرين، أود أن أذكر الباحث الموهوب مينغ هسين يانغ من تايوان. لقد قام بتطوير نماذج لتقليل القوة الحسابية المطلوبة لخوارزميات التحسين وأجرى دراسات فعالية التكلفة على المخططات.

مع زميله ( م.-ح. يانغ و دبليو سي. تشن، 1999) أجرى دراسة كان هدفها دراسة كيفية عمل تجار التجزئة لاستخدام مساحات البيع بالتجزئة بشكل فعال. طُلب من أصحاب المتاجر الإجابة على أسئلة حول مقدار الوقت والجهد الذي ينفقونه على (1) العمل الاستراتيجي و(2) العمل التشغيلي. ويحتوي كل بند (العمل الاستراتيجي/العملياتي) على خمسة أسئلة. ثم ربط الباحثون الردود بالمؤشرات الاقتصادية لتجار التجزئة: إجمالي المبيعات، والمبيعات لكل متر مربع، والربح لكل متر مربع.

تم العثور على نمط واضح: انعكست جودة العمل التشغيلي لضمان الاستخدام الفعال لمساحة البيع بالتجزئة إلى أقصى حد في المبيعات لكل متر مربع، في حين أثرت جودة العمل الاستراتيجي على مقدار الربح الإجمالي لكل متر مربع من مساحة البيع بالتجزئة.

الجدول 3.13.يوضح الجدول نتائج دراسة ANOVA باستخدام قيم f (وقيم p). ويبدو أن الجهود التي يبذلها تجار التجزئة على المستويين الاستراتيجي والتشغيلي لتحسين كفاءة مساحات البيع بالتجزئة الخاصة بهم تؤتي ثمارها.

في دراسة حديثة، قام تشيس موراي وأبهيجيت تالوكدار وديبو جوسافي (2010) بتطوير نموذج تحسين يأخذ في الاعتبار عوامل مثل أسعار المنتجات، وموضع الرف، وعدد الواجهات (منطقة العرض)، واتجاه التعبئة والتغليف. أفاد C. Murray وزملاؤه أن تقنيات إدارة مساحة الرفوف الخاصة بهم أدت إلى تحسين المبيعات في نفس النطاقات كما في الدراسات السابقة التي قمنا بمراجعتها. ومع ذلك، فإنهم يجادلون بأن العديد من النماذج المستخدمة اليوم تمثل تجريدًا كبيرًا مقارنة بالسياق الحقيقي الذي يتخذ فيه بائع التجزئة القرارات. من المؤكد أن تطوير النماذج ثلاثية الأبعاد لإنشاء مخططات تخطيطية يعد خطوة مهمة إلى الأمام، خاصة بالنسبة لفئات المنتجات التي لا تحتوي العبوة فيها على وجه أمامي طبيعي.

على الرغم من الجهود التي يبذلها الباحثون مثل سي. موراي وزملاؤه (2009) لإنشاء نماذج أكثر واقعية، فإن العديد من تجار التجزئة والمصنعين يستخدمون المخططات التخطيطية فقط كرسومات أولية لكيفية تنظيم مساحة الرف، ولكن لا يعتمدون عليها بشكل كامل. يقوم أصحاب المتاجر بتعديلها من خلال تضمين عوامل مثل تفاصيل التخزين، ونوع منفذ البيع، وأهداف الاتصال (على سبيل المثال، يمكن تخصيص مساحة أفضل ومساحة أكبر لتلك السلع التي يرغب تجار التجزئة في بيعها، بدلاً من تلك المطلوبة بالفعل)، المجاورة. موقع فئات المنتجات ذات الصلة، وما إلى ذلك. كل هذا له في النهاية تأثير كبير على المظهر النهائي للمخططات. فضلا عن المبدأ التجريبي المتمثل في تخصيص مساحة الرفوف اعتمادا على حصة المنتج من المبيعات (أو إجمالي الربح).

خاتمة

مراجعة الدراسة التي أجراها M.-H. يانغ و دبليو سي. تشينيا، أختتم هذا القسم حول نماذج التحسين. بناءً على كل ما سبق، يمكننا استخلاص الاستنتاج التالي: الجهود المبذولة لتحسين مساحة البيع بالتجزئة تؤتي ثمارها بالتأكيد في شكل زيادة الأرباح والمبيعات، ولكن هناك حد معين لمقدار الوقت والجهد الذي يمكن أن ينفقه بائع التجزئة على هذا النشاط . لذلك، على الرغم من ظهور أدوات البرمجيات التجارية المتقدمة بشكل متزايد لتخطيط مساحات البيع بالتجزئة، لا تزال هناك تحديات. وعلى وجه الخصوص، فهي مرتبطة بالقيم المقدرة التي يتطلبها النموذج كمدخلات. على سبيل المثال، تتعلق هذه التقديرات بالمرونة المتبادلة أو أي قرارات استراتيجية حيث يجب على المسوق إدخال بيانات ذاتية. تم إجراء دراسة مثيرة للاهتمام بواسطة نورم بورين وبول فاريس في عام 1995. أراد العلماء اختبار مقدار الأرقام غير الصحيحة التي يمكن إدخالها في النموذج دون التأثير بشكل ملحوظ على النتيجة. بعد اختبار SH.A.R.P. ثانيًا، وجدوا أن قيم المدخلات التي تعتمد على الحكم الذاتي لصانعي القرار يمكن أن تنحرف بشكل كبير عن القيم الفعلية (تصل إلى 50%) دون أن يخضع النموذج للتقنيات الأساسية.

هناك مشكلة أخرى ربما تكون أكثر أهمية وهي أن نماذج التحسين لا تأخذ القرارات الإستراتيجية في الاعتبار. تعتمد الخوارزميات على البيانات التاريخية، ولكن قد يرغب بائع التجزئة في التأثير على سلوك عملائه من خلال إعادة توجيههم من المنتجات التي يشترونها اليوم إلى بعض المنتجات الأخرى. سنناقش هذه المشكلة في القسم التالي.

القرارات الاستراتيجية المتعلقة بتخزين العلامات الخاصة

أصبح البحث في مجال تحسين مساحة الرفوف مطبقًا بشكل متزايد. على سبيل المثال، اثنان منهم يتعلقان علامة خاصةالشبكات ووضعها على مساحة الرف. الدراسة الأولى أجراها مارسيل كورستجينس وراجيف لال (1994). ووصفوا الفرق في نهج محلات البقالة الأوروبية والأمريكية في التعامل مع العلامات التجارية الخاصة. يتم تخصيص الأوائل تحت علامة خاصةالمواقع الأكثر ربحية، وغالبًا ما تتجاوز حصة هذه المنتجات في السوق المحلية، في حين تركز هذه الأخيرة علاماتها التجارية بشكل أساسي في القطاعات منخفضة السعر.

وفي دراستهم، أظهر السيد كورستجينز وزملاؤه بوضوح أنه من الأفضل في معظم الأسواق العمل وفقًا للنموذج الأوروبي. وهذا يفرض متطلبات معينة على جودة المنتجات علامة خاصةوسياسات التسعير الخاصة بمنافسيهم الوطنيين، ولكن في ضوء مناقشتنا، فإن النقطة الأكثر أهمية هي أن الحل الاستراتيجي الذي اقترحه السيد كورستجينز لا يمكن تنفيذه باستخدام أدوات برمجية المخططات الحالية. وفي الوقت نفسه، يصر الباحثون على أن مثل هذا الحل يجب أن يتضمن جميع الخطوات اللازمة لتنفيذه، وصولاً إلى التنظيم المناسب لمساحة الرف.

أفضل أن أحافظ على دوري كمراقب موضوعي وألا أبدي رأيي في هذه القضية هنا. وهكذا، في دراسة تطبيقية أخرى، قارن فرنانديز نوغاليس وجوميز سواريز (2005) مقدار مساحة الرفوف المخصصة للمتاجر المختلفة لعلاماتها التجارية (غطت الدراسة الفترات من 1998 إلى 1999 و2003). أكدت النتائج التي تم الحصول عليها استنتاج السيد كورستجينز وزملائه علامة خاصةالحصول على مساحة رفوف أكبر مما "يستحقون" بناءً على حصتهم في السوق. ومن المثير للاهتمام أن الباحثين نظروا أيضًا في خطوط الإنتاج الشاملة حيث روجت المتاجر بشكل كبير لعلاماتها التجارية الخاصة ووجدوا أن هذا أثر على ربحيتها، على الرغم من أن المتاجر لم تشهد نفس التأثير السلبي. ونتيجة لذلك، بدأ بعض تجار التجزئة في تقليل مساحة العرض لعلاماتهم التجارية الخاصة من أجل الحفاظ على المبيعات. ومن ناحية أخرى، استمروا في تخصيص مساحة كبيرة لهم تسمية خاصة جديدة.

الاستنتاج هو: ليس من الصعب على الإطلاق التأثير على قرارات المشترين من خلال تنظيم مساحة الرفوف بشكل مناسب، والشيء الرئيسي هو عدم إساءة استخدام هذه الأداة، على الرغم من أن المشترين نادرًا ما يدركون التغييرات التي تحدث.

مقارنة مرونة العرض بين أقسام المتجر المختلفة

بالطبع، ترتبط هذه المشكلة ارتباطًا وثيقًا بموضوع تخطيط طابق المبيعات، والذي سيتم مناقشته في هذا المقال الفصل 8لكنني قررت مناقشته هنا لأنه يرتبط بشكل مباشر بمرونة الشاشة.

قام باحثان فرنسيان، بيير ديميس وفاليري رينودين، بتتبع ر. كيرهان (1972) وأجريا دراسة واسعة النطاق لمحاولة تحديد أسباب مرونة الشاشة. ولكن، على عكس R. Kerhan، قرر الفرنسيون مقارنة خطوط الإنتاج، ولكن الأقسام المختلفة داخل منفذ واحد. في عام 1998، نشروا بحثًا عن العلاقة بين مساحات البيع بالتجزئة المخصصة والمبيعات عبر تنسيقات وأقسام المتاجر المختلفة. وشملت الدراسة حوالي 200 عالميالمحلات التجارية في فرنسا.

افترض العلماء أن مرونة الشاشة تتأثر بنوع المنفذ وكذلك المنتج. قاموا بفحص الاختلافات بين ثلاثة أشكال مختلفة للمتاجر في سلسلة مختارة (صغيرة ومتوسطة وكبيرة) وقاموا أيضًا بتصنيف مجموعة المنتجات الكاملة حسب القسم (من المجوهرات والأزياء والسلع المنزلية إلى ستة أنواع من أقسام البقالة).

وأظهرت الدراسة صورة واضحة جدا. كما اتضح، هناك اختلافات كبيرة في مرونة العرض بين الأقسام. تعتبر أعلى قيم هذا المؤشر نموذجية بالنسبة لسلع مثل الملابس الداخلية والمجوهرات والفواكه والخضروات. ولذلك، فإن تخصيص مساحة أكبر لهذه الأقسام هو الأكثر فعالية من حيث التكلفة. تم العثور على مرونة سلبية لمنتجات الأزياء، وتبين أن معظم التشكيلة غير مرنة نسبيًا. في الجزء النظري من المقال، تمت الإشارة إلى أطروحة باحث ألماني، والتي، بناءً على نتائج أكثر من عشرين تجربة، تم التوصل إلى أن ما يقرب من 40٪ من التشكيلة في محلات السوبر ماركت الألمانية تتمتع بمرونة عرض تبلغ أقل من 5% (إذا كنت تتذكر، القاعدة العامة تقول حوالي 20%).

دروس لتجار التجزئة

يمكن لتجار التجزئة أيضًا تعلم عدد من الدروس المهمة من هذه المجموعة من الأبحاث. كما هو الحال مع العلامات التجارية الخاصة، يعتمد النجاح على اتخاذ القرارات الإستراتيجية الصحيحة. على سبيل المثال، أظهرت دراسة أجراها P. Desme وV. Renaudin أن منتجات الأزياء تتمتع بمرونة عرض إيجابية في المتاجر الكبيرة. وفي جميع الاحتمالات، يمكن للأخير أن يخلق جوًا يشجع الناس على شراء الملابس. وفي الوقت نفسه، تظهر نفس فئة المنتج في منافذ البيع بالتجزئة الأصغر حجمًا سلبيمرونة. وبالتالي، من المهم أن يعرف بائع التجزئة بالضبط ما يمكن توقعه من تنسيق متجر معين. إذا لم يقم الباحثون بفصل المنافذ حسب النوع، فربما لم تكن الاختلافات المذكورة أعلاه واضحة وربما لم يتم اكتشافها. أحد الدروس المستفادة لتجار التجزئة هو أن أدوات تحسين مساحة الرف الحالية قد تعمل بشكل جيد مع بعض تنسيقات المتاجر وفئات المنتجات، ولكن ليس مع غيرها.

حدد كيرهان (1972) سببًا آخر لتوخي الحذر عند حساب مرونة المخطط. والحقيقة هي أنه في كثير من الحالات يزيد هذا المؤشر مع انخفاض مساحة العرض ويتناقص مع زيادتها. ويوجد اتجاه مماثل في حالة المرونة السعرية، حيث تشير الدراسات التجريبية إلى الطبيعة غير الخطية لدالة الطلب. وهذا يعني أن زيادة المبيعات بسبب انخفاض الأسعار ليست مثل انخفاض المبيعات بسبب ارتفاع الأسعار. في حالتنا، هذا يعني أنه غالبًا ما يكون من المستحيل تقليل مساحة أي قسم، حتى لو كان لديه مرونة تخطيط منخفضة.

وتضمن البرنامج التدريبي أحدث أساليب وأدوات إدارة التغيير - أساليب التخطيط والتحكم؛ تحليل وتحسين تشكيلة سلسلة الصيدليات؛ إدارة ربحية مساحات البيع بالتجزئة والمعارض؛ تطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير الفئة وأكثر من ذلك بكثير. لذلك، دعونا نلقي نظرة فاحصة على التحليلات الرئيسية لإدارة الجودة.

تحليل الدور

ويستخدم هذا التحليل لتقييم الاستدامة والقدرة التنافسية لهذه الفئة. يتم تنفيذها حسب فئات ومجموعات السلع المتجانسة (الأنواع والعلامات التجارية). تعكس ديناميكيات تحليل الأدوار دوران التشكيلة في الفئة. تحتوي الفئة على جميع منتجات 6 أدوار رئيسية (الشكل 1). بعد إجراء تحليل الأدوار الذاتي لفئات منتجات محددة، وجد المشاركون أن الفئات في معظم الحالات لا تحتوي على أي من منتجات الدور الرئيسي الستة (إما الحامي أو مولد النقد). من أجل إجراء تحليل الدور بشكل صحيح، من الضروري تحديد الهامش التجاري وحجم التداول لكل علامة تجارية وتعيين دور (الجدول 1). بعد ذلك، بناءً على القيم التي تم الحصول عليها، يجب عليك إنشاء رسم بياني (الشكل 2) وتحليل ما إذا تم تحديد العلامات والدور بشكل صحيح لجميع المواضع.

ماركة	هامش التجارة %		معنى الدور
العلامة التجارية أ	8	1 860	مولد التدفق
العلامة التجارية ب	25	1 500	مولد النقدية
العلامة التجارية ج	25	1 040	مولد النقدية
العلامة التجارية د	18	835
العلامة التجارية إي	42	420	مولد الربح
العلامة التجارية ف	36	540	شراء مولد
العلامة التجارية جي	15	320	دلتا*
العلامة التجارية ح	21	700
العلامة التجارية أنا	24	800
العلامة التجارية جي	45	120	مولد الصور
المجموع		8 135

دلتا هو موضع العلامة التجارية أو المنتج الموجود في الركن الأيسر السفلي من المصفوفة. تلبي دلتا معايير شبكة البيع بالتجزئة EPP

في المرحلة الأولى من التحليل، يتم تقييم "استدامة" و"كفاية" المجموعة.

ومن المعروف أنه من أجل تحقيق أقصى قدر من المبيعات والربح، تتطلب الفئة وجود سلع من 6 أدوار رئيسية.

مولدات التدفق هي منتجات ذات علامات تجارية معروفة ومعروفة جيدًا في السوق بسبب التسويق النشط من قبل الشركة المصنعة.

وبما أن هذه السلع معروضة في جميع سلاسل البيع بالتجزئة في المدينة، فإن المستهلك، كقاعدة عامة، لديه فهم جيد لأسعار البيع. وبناءً على ذلك، يتم تحديد هامش الربح لهذه السلع عند مستوى "متوسط" أو "أقل قليلاً من المتوسط" بالنسبة للسوق. تتمثل المهمة الرئيسية لمولدات التدفق في توليد تدفق للعملاء إلى المتاجر. معدل دوران التجارة لمولدات التدفق مرتفع وأعلى من المتوسط ​​في هذه الفئة.

تعتبر مولدات النقد منتجات أقل شهرة، وربما لا تحمل علامة تجارية، وتشبه مولدات التدفق.

أسعار التجزئة لمولدات النقد أقل قليلاً من أسعار مولدات التدفق؛ ولكن العلامات أعلى من ذلك بكثير. تتمثل مهمة المدير في رفع مبيعات مولد النقد إلى مستوى مولد التدفق وما فوق.

مولدات الشراء - مجموعة كاملة من السلع ذات الطلب الدافع والسلبي؛ منتجات ذات صله.

لدى مولدات الشراء علامة "أعلى من المتوسط" لفئة المنتج وتعمل على زيادة الربحية الإجمالية وزيادة عدد المشتريات في الإيصال.

مولدات الربح هي منتجات ذات هوامش ربح عالية وحصة كبيرة من المبيعات في فئة المنتج. تعمل معظم المولدات في هذه الفئة على دعمهم.

مولد (مولدات) الصور - المنتجات التي تسمح لك بوضع نطاق الفئات في السوق وفي أذهان المستهلكين. قد يكون لها الخصائص التالية:

• الحد الأقصى للعلامات التجارية، وحجم المبيعات الضئيل (السلع النادرة والحصرية)؛ متوفر في تشكيلة السوبر ماركت.
• الحد الأدنى من العلامات، وحجم المبيعات الكبير (السلع الاستهلاكية، "قادة الخسارة")؛ متوفر في تشكيلة الخصم.

Defender هو منتج يتم بيعه فقط من خلال مشغل بيع بالتجزئة واحد في المنطقة (عقد حصري أو علامة خاصة للسلسلة) أو بشروط فريدة. يتيح لك الاحتفاظ بالمجموعة الرئيسية من المستهلكين حتى مع سياسة التصنيف العدوانية للمنافسين. قد يكون لها خصائص مختلفة بشكل أساسي من حيث العلامات وحجم المبيعات.

في المرحلة الثانية من التحليل، يتم تقدير مساحة الشكل باستخدام تحليل الدور. قد تشير الزيادة في المساحة إلى:

• التغيرات في حجم مبيعات المولدات في الفئة؛
• تغيير العلامات التجارية لمولدات الفئة؛
• ظهور مولدات جديدة أي دوران التشكيلة.

ترتبط معظم التغييرات في مساحة الشكل وفقًا لتحليل الدور بظهور مولدات جديدة (إضافية) في الفئة. يقوم المدير إما بتقديم المنتج الرائد على الفور بأقصى قدر من المبيعات و (أو) العلامات في الفئة؛ أو يقدم منتجًا جديدًا إلى المجموعة، ويخطط أنه سينتقل يومًا ما إلى الجزء العلوي الأيمن من المصفوفة.

ولكن بما أن أرفف المتاجر "ليست مطاطية"، فإن إدخال منتجات جديدة في المجموعة لا يكون ممكنًا إلا إذا تمت إزالة عناصر المنتج غير المناسبة من مصفوفة التشكيلة (الزاوية اليسرى السفلية وفقًا لتحليل الأدوار).

وبالتالي، فإن الزيادة في مساحة الرقم تضمن التناوب المستمر للمجموعة وتؤكد أن الزيادة في معدل الدوران والأرباح حدثت ليس فقط بسبب التسويق أو نمو السوق الاستهلاكية أو التضخم، ولكن أيضًا بسبب تحسين هيكل المجموعة.

التحليل الهيكلي للمجموعة. العمق الأمثل

كيف يتم حساب عدد عناصر المنتج المطلوبة (SKU-Stock Keeping Unit) المدرجة في الفئة التي ستحصل فيها الصيدلية على الحد الأقصى لدوران المبيعات أو الحد الأقصى لدوران المنتجات؟ بالإضافة إلى تحليل ABC، يمكن القيام بذلك باستخدام التحليل الهيكلي، والذي قام به المشاركون في التدريب أيضًا في الممارسة العملية. يتيح لك التحليل الهيكلي حساب الهيكل الأمثل للمجموعة، أي عدد المجموعات والمجموعات الفرعية والعلامات التجارية والمقالات؛ تجديدها ونسبتها، حيث يتم تحقيق الحد الأقصى من حجم التداول والأرباح.

يعتمد التحليل الهيكلي على حساب مؤشرات التصنيف التالية:

• اتساع الفئة - عدد المجموعات المدرجة في الفئة (المجموعات الفرعية، الأنواع، الأصناف)؛
• اكتمال الفئة - عدد العلامات التجارية المدرجة في الفئة (المجموعة، المجموعة الفرعية)؛
• عمق الفئة - العدد الإجمالي لعناصر المنتج (المقالات، SKU)؛
• انسجام الفئة - درجة تشابه عناصر المنتج في النطاق السعري؛
• استقرار الفئة - التقلبات في المؤشرات الرئيسية لتشكيلة الفئة للفترة التي تم تحليلها؛
• تجديد الفئة - عدد عناصر المنتج الجديدة في هيكل المجموعة (للفترة التي تم تحليلها).

في المرحلة الأولى من التحليل يتم حساب القيم المثلى للمؤشرات. للقيام بذلك، تتم مقارنة قيم الدوران الأسبوعية (أو أي مؤشر آخر، على سبيل المثال، الربح، دوران) مع القيمة المقابلة لمؤشر التشكيلة. توفر البيانات المتعمقة (عدد وحدات SKU) معلومات حول المنتجات التي كانت متوفرة في المخزون في أسبوع معين. تتم المقارنة قبل 12 أسبوعًا على الأقل (الجدول 2). واستناداً إلى نتائج مقارنة البيانات، تم إنشاء مخطط نقطي (الشكل 3). تتم إضافة خط الاتجاه (اتجاه متعدد الحدود) إلى الرسم البياني. يتم تحديد نقطة التحول وفقًا للاتجاه (وبعدها يتباطأ نمو حجم التجارة). نقطة الانتقال هي القيمة المثلى للمؤشر لموسم معين.

أسبوع	العمق، عدد SKU	حجم التداول الأسبوعي ألف روبل.
الأول	102	5300
الثاني	80	3500
الثالث	110	4800
الرابع	90	4500
الخامس	75	3750
السادس	85	4250
السابع	100	5400
الثامن	142	5100
التاسع	125	4700
العاشر	80	4000
الحادي عشر	135	5000
الثاني عشر	85	4250
الثالث عشر	135	4400
الرابع عشر	110	4870
15	130	4800
السادس عشر	140	5050
السادس عشر	118	4100

في هذه الحالة، يكون عمق الفئة الأمثل في حدود 110 إلى 120 SKU (لموسم معين).

وينبغي حساب التحليل الهيكلي مرة واحدة في الموسم. بعد حساب مؤشرات التصنيف الأمثل، يقدم مدير الفئة تقارير أسبوعية إلى المدير التجاري عن انحرافات المؤشرات الحالية عن المؤشرات المثالية. يوصى باستخدام التحليل لمجموعة متجانسة من المنتجات.

الانسجام في مستوى الأسعار

كيفية تحديد عدد وحدات SKU التي يجب أن تكون في قطاعات الأسعار المنخفضة والمتوسطة والعالية في فئة المنتج؟ الطريقة التقليدية للتحديد هي حسب الطلب. وبأي هيكل سنحصل على أقصى قدر من المبيعات أو الدخل لفئة منتج معينة؟ يتيح لنا تحليل انسجام المجموعة حسب مستوى السعر (تحليل خط السعر) حسب الفئة والمجموعة الفرعية تحديد ما إذا كانت تكلفة العلامات التجارية في الفئة متناغمة.

نتيجة الحساب هي قيمة الانسجام لمدة أسبوع واحد لمنتجات معينة. على سبيل المثال، تم اختيار خط إنتاج البيرة (الجدول 3). في المرحلة الأولى، من الضروري إدراج جميع عناصر المنتجات المضمنة في مجموعة منتجات معينة. بعد ذلك، يجب عليك اختيار منتج بأقل سعر - في هذه الحالة، هو بيرة Stary Melnik بتكلفة 18 روبل. ومن ثم حساب نسبة تكلفة كل منتج والحد الأدنى للسعر وتحديد المتوسط ​​الحسابي. وبالتالي، لتحليل الانسجام حسب السعر، عليك أن تعرف:

لا.	الاسم "بيرة، زجاج، 0.5"	التكلفة، فرك.
1	بالتيكا رقم 3	20
2	بالتيكا رقم 5	25
3	بالتيكا رقم 5	28
4	ميلر القديم	30
5	ضوء كلينسكو	24
6	كلينسكوي مظلم	27
7	ستاروبرامين	32
8	زيجوليفسكوي	34
9	ميلر القديم	18
10	هاينكن	38

• القيمة المثلى للخاصية (العلامة) ؛
• نسبة كل خاصية إلى الخاصية المثالية؛
• الوسط الحسابي على جميع النسب (على جميع نتائج القسمة).

وهكذا تم اشتقاق معادلة تناغم الأسعار باستخدام مثال منتجات البيرة: جم (Ai) = (20 / 18 + 25 / 18 + 28 / 18 + 30 / 18 + 24 / 18 + 27 / 18 + 32 / 18 + 34 / 18 + 18 / 18 + 38 / 18)/10.

في هذه الحالة، كان انسجام السعر 1.5. إذا كان الانسجام حوالي 1، فهذا يعني أن جميع السلع تباع بنفس السعر ويتم تلبية احتياجات شريحة سعر واحدة من المستهلكين. كلما زاد الانسجام - 2، 10، 15 أو أعلى، كلما زاد الفرق في الأسعار، مما يعني أنه من الممكن إرضاء المستهلكين في قطاعات الأسعار المختلفة. الانسجام الأمثل هو الذي يمكنك من خلاله الحصول على أقصى قدر من المبيعات أو الربح. مؤشر واحد من الانسجام لمدة أسبوع واحد (1.5) لا يكفي. بنفس الطريقة، من الضروري حساب الانسجام للأسبوع الثاني والثالث والرابع وما إلى ذلك. واستنادا إلى النتائج التي تم الحصول عليها، ينبغي إجراء تحليل هيكلي لنرى على الرسم البياني النقطة التي يمكن عندها الحصول على الحد الأقصى من المبيعات أو الدخل لصنف معين.

يجب أن يكون عدد الأسابيع حوالي 16 (عدد الأسابيع الموجودة في الموسم)، فأنت بحاجة إلى حساب المتوسط ​​الحسابي. على سبيل المثال، إذا كانت القيمة المثلى - نقطة الذروة على الرسم البياني - هي 5، وفي الفترة الحالية يكون التناغم 4.5، فإن مدير الفئة يدويًا، وفقًا لتحليل الدور، يقوم بتضمين أو عرض بعض عناصر المنتج من أجل "سحب" يصل" مؤشر الانسجام إلى 5. يعد الانسجام ضروريًا بحيث لا يتم وضع المنتجات في المستقبل عند تقديم أو تقديم أي فئات من المنتجات.

تحليل ABC

"إذا كنت تريد قتل المجموعة المتنوعة، فقم بإجراء تحليل ABC"، قالت V. Snegireva لطلابها. لكن هذا التصريح لم يصدمهم. تحليل ABC هو طريقة إحصائية للتحليل تعتمد على قانون باريتو - عدد أقل من الأسباب هو المسؤول عن معظم النتائج. يتيح لك تحليل ABC فهم المنتجات التي تعتبر قادة المبيعات وأيها، على العكس من ذلك، هي منتجات خارجية. لكن تحليل ABC لن يوضح أبدًا سبب ارتفاع بعض عناصر المنتج في التصنيف، بينما تراجعت عناصر أخرى. ربما قام مديرو الفئات بذلك من تلقاء أنفسهم، حيث قاموا بنقل مناطق تحديد المواقع الخاصة بهم، أو ربما كان السبب في ذلك هو الانخفاض الموسمي (أو إذا كان منتجًا جديدًا، وما إلى ذلك). والأهم من ذلك، أن هدف تحليل ABC هو تحسين نطاق المنتجات. ومن المنطقي أن يتم استبعاد تلك المناصب التي تقع في أسفل القائمة من حيث المشاركة في الفئة. يمكن تنفيذ عمليات الحذف هذه أسبوعيًا، ولكن نتيجة لذلك يمكن تحسينها بشكل أكبر حتى يتبقى عنصر منتج واحد فقط. V. Snegireva أظهرت الصور التي تم التقاطها في السوبر ماركت، حيث تتألف مجموعة فئة "زيت عباد الشمس" حصريا من زيت "Oleina". تحليل ABC ضروري فقط لتحديد ومراقبة المخزون، ولكن ليس لإدارة المبيعات. يجب استخدام تحليل ABC فقط مع تحليل XYZ.

تحليل ABC مع مؤشر التجارة

كيف نفهم ما الذي أثر على زيادة مبيعات المنتجات التي لا تستلزم وصفة طبية أو انخفاضها؟ يتطلب هذا تحليل ABC مع مؤشر التجارة - ABCi، والذي يسمح لك بمراعاة عوامل مثل عدد الرف الذي توجد عليه العلامة التجارية وحصة مساحة الرف التي تشغلها العلامة التجارية في المجموعة. فهو يسمح لك بمعرفة كيف يمكن للعلامات التجارية أن تبيع إذا تم عرضها على نفس الارتفاع فوق الأرض واحتلت موقعًا متساويًا على الرف.

يساعد مؤشر التجارة على تحقيق التوازن بين المبيعات من الرفوف المختلفة. إنه يوضح كيف سيتم بيع العناصر إذا كانت على نفس الرف. كقاعدة عامة، الرف السفلي يساوي 1.4، التالي هو 1.0، على مستوى العين 0.8 أو 0.6، الجزء العلوي - 1.2. إذا كانت المعدات ثلاثة أرفف وتم بيع 40 صنف من الرف الأول، 100 من الرف الثاني، و 80 من الرف الثالث، يكون المجموع 220 صنف أي ما يعادل 100%. بعد ذلك، يجب عليك حساب حصة كل رف، والذي سيكون بمثابة مؤشر التجارة. صيغة تحليل ABC مع مؤشر التجارة:

АВСм=ت · أنا · 1 / ل، أين

ت- حجم التجارة الحالي؛

أنا- مؤشر التجارة؛

ل- حصة مساحة العرض التي يشغلها المنتج (العلامة التجارية) على المعدات.

العلامة التجارية، SKU	دوران العلامة التجارية، ألف روبل.	حصة العلامة التجارية في دوران المجموعة	حصة من المتراكمة نتيجة ل	مجموعة تحليل ABC	مجموعة تحليل ABCi
العلامة التجارية أ	420,00	0,14	0,14	أ	ج
العلامة التجارية ب	380,00	0,12	0,26	أ	ب
العلامة التجارية ج	340,00	0,11	0,37	أ	ب
العلامة التجارية د	290,00	0,09	0,47	أ	ج
العلامة التجارية إي	270,00	0,09	0,55	ب	ج
العلامة التجارية ف	250,00	0,08	0,63	ب	ب
العلامة التجارية جي	230,00	0,07	0,71	ب	أ
العلامة التجارية ح	220,00	0,07	0,78	ب	ج
العلامة التجارية أنا	180,00	0,06	0,84	ج	أ
العلامة التجارية جي	165,00	0,05	0,89	ج	ج
العلامة التجارية ك	130,00	0,04	0,93	ج	ب
العلامة التجارية إل	120,00	0,04	0,97	ج	أ
العلامة التجارية م	80,00	0,03	1,00	ج	ج
المجموع	3 075,00	1,00

العلامة التجارية، SKU	دوران العلامة التجارية، ألف روبل.	التخطيط، خطي. متر	رقم الرف	مؤشر التجارة، Im	حصة المساحة على الرف، ك	القيم القابلة للمقارنة	حصة بكميات مماثلة	المشاركة مع المجموع التراكمي	المجموعة وفقا لنتائج تحليل ABCi
العلامة التجارية إل	120,00	0,50	1	1,4	0,02	8 400	0,162129745	0,162129745	أ
العلامة التجارية جي	230,00	1,00	5	1,2	0,04	6 900	0,133178005	0,29530775	أ
العلامة التجارية أنا	180,00	1,00	1	1,4	0,04	6 300	0,121597309	0,416905059	أ
العلامة التجارية ف	250,00	1,00	2	1	0,04	6 250	0,120632251	0,53753731	ب
العلامة التجارية ك	130,00	1,00	1	1,4	0,04	4 550	0,087820279	0,625357588	ب
العلامة التجارية ب	380,00	2,00	4	0,8	0,08	3 800	0,073344409	0,698701997	ب
العلامة التجارية ج	340,00	1,50	3	0,6	0,06	3 400	0,065623944	0,764325941	ب
العلامة التجارية ح	220,00	2,50	1	1,4	0,10	3 080	0,059447573	0,823773515	ج
العلامة التجارية أ	420,00	3,00	4	0,8	0,12	2 800	0,054043248	0,877816763	ج
العلامة التجارية جي	165,00	2,00	2	1	0,08	2 063	0,039808643	0,917625406	ج
العلامة التجارية إي	270,00	4,00	5	1,2	0,16	2 025	0,039084849	0,956710255	ج
العلامة التجارية د	290,00	3,50	3	0,6	0,14	1 243	0,023988585	0,98069884	ج
العلامة التجارية م	80,00	2,00	2	1	0,08	1 000	0,01930116	1	ج
المجموع	3 075,00	25,00			1,0	51 810	1

أجرى المشاركون في الندوة أولاً تحليل ABC الكلاسيكي باستخدام مؤشر الترويج (الجدول 4). وبعد ذلك قم بملء الجدول. 5، حيث أضفنا معدل الدوران والعدادات الخطية ورقم الرف لصنف المنتج. تم حساب مؤشر التجارة باستخدام الصيغة المذكورة أعلاه، مع الأخذ في الاعتبار 5 مساحة الرف. تم حساب عمود القيم القابلة للمقارنة على النحو التالي:

دوران التجارة · مؤشر التجارة: نسبة مساحة الرف.

وبناءً على البيانات التي تم الحصول عليها، تم بعد ذلك إجراء تحليل ABC الكلاسيكي، حيث تم بعد ذلك حساب الحصة بقيم قابلة للمقارنة وبإجمالي تراكمي، وبناءً على نتائجه، تم تخصيص مجموعة لكل علامة تجارية. ثم قام المشاركون بمقارنة نتائج تحليل ABC الكلاسيكي مع تحليل ABC مع مؤشر التجارة. إذا تلقى عنصر المنتج مجموعة مختلفة وفقا لنتائج تحليلين (على سبيل المثال، في واحد أ، وفي الآخر - ب)، فهذا يعني أنه يشغل مساحة كبيرة على الرف. يجب استخدام هذا التناقض في المفاوضات مع الموزعين، مما يقلل من عرض البضائع وتغيير عدد الرف الخاص بها.

ماركة	دوران العلامة التجارية، فرك.	عرض العلامة التجارية، سم	EPP، فرك.	<ЕПП	>إي بي بي	الكفاية، سم	اضافية، انظر	التوزيع، سم	عرض العلامة التجارية 2 سم	EPP 2، فرك.	حجم التداول للعلامة التجارية 2، فرك.
العلامة التجارية أ	7 800	260	30,0	26,3	0,0	139	121	0	139	56,3	7 800
العلامة التجارية ب	4 600	100	46,0	10,3	0,0	82	18	0	82	56,3	4 600
العلامة التجارية ج	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
العلامة التجارية د	5 400	120	45,0	11,3	0,0	96	24	0	96	56,3	5 400
العلامة التجارية إي	16 000	200	80,0	0,0	23,7	0	0	48	248	80,0	19 801
العلامة التجارية ف	6 000	200	30,0	26,3	0,0	107	93	0	107	56,3	6 000
العلامة التجارية جي	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
العلامة التجارية ح	9 600	160	60,0	0,0	3,7	0	0	7	167	60,0	10 048
العلامة التجارية أنا	6 600	100	66,0	0,0	9,7	0	0	19	119	66,0	7 886
العلامة التجارية جي	4 400	40	110,0	0,0	53,7	0	0	108	148	110,0	16 231
المجموع	84 400	1 500	56,3		128		257	257	1 500		107 391

تحليل المصفوفة

يتيح لك تحليل المصفوفة اتخاذ قرار بشأن استبعاد موضع من التشكيلة، وكذلك بشأن إعادة توزيع الموارد (الرف ومساحة البيع بالتجزئة) بين عناصر المنتج المضمنة في نفس الفئة. يتم إجراء تحليل المصفوفة حسب الفئة ومجموعات السلع المتجانسة (الأنواع والعلامات التجارية وما إلى ذلك). في المرحلة الأولى من التحليل، تتم مقارنة جميع عناصر المنتج وفقًا لخاصيتين:

• يُظهر المحور Y معدل النمو الأسبوعي (الشهري) لدوران وحدة SKU محددة؛
• يُظهر المحور X الحصة النسبية من معدل دوران (RPT) لـ SKU (نسبة معدل دوران SKU إلى معدل دوران قائد المبيعات في المجموعة).

يتم احتساب حصة ODT على النحو التالي: يتم تقسيم حجم مبيعات صنف المنتج قيد الدراسة على حجم مبيعات القائد في شريحة معينة.

ونتيجة لذلك، يقع كل عنصر منتج (SKU) في أحد القطاعات الأربعة (الشكل 4):

القطاع أ - ارتفاع معدلات التحويلات النقدية المشروطة ونمو حجم التجارة (زيادة في معدل دوران التجارة - أعلى من 1/4 في شبكة التداول؛ التحويلات النقدية المشروطة - أعلى من 0.6).

القطاع ب - حصة سوقية كبيرة ومعدلات نمو مستقرة نسبيًا (نمو حجم التجارة - أقل من 1/4 شبكة البيع بالتجزئة؛ CCT - أعلى من 0.6). التدفق النقدي الذي تولده يتجاوز بشكل كبير احتياجات الاستثمار. ولكن بما أن معظمها قد انتقل إلى أسفل من القطاع "أ"، فإنها تحافظ على اتجاه تنازلي في معدل نمو حجم التجارة. ولذلك، فإن المهمة الأساسية للمدير هي تسهيل هذا الاتجاه لأطول فترة ممكنة.

القطاع د - السلع الخارجية (زيادة في حجم التجارة - أقل من 1/1 في شبكة التجارة؛ CCT - أقل من 0.6). يتم تبرير دعم هذه المنتجات إلى الحد الذي يتوافق فيه وجودها مع مفهوم النطاق التجاري (تخصص المؤسسة، الصورة، الرغبة في إعطاء النطاق خصائص خاصة). ومع ذلك، وبما أن هذه العناصر في المرحلة النهائية من دورة الحياة، فهي التي تخضع للاستبعاد في حالة نقص تمويل أي من قطاعات تحليل المصفوفة.

القطاع ج - معدلات نمو مرتفعة ودوران تجاري ضئيل (زيادة في حجم التجارة - أعلى من 1/4 في شبكة البيع بالتجزئة؛ CCT - أقل من 0.6). تتمتع هذه المنتجات باحتياجات تمويلية عالية ومستويات دخل منخفضة (بسبب سوق المبيعات غير المتطور). وبما أن العناصر الواردة في المجال باء لن تكون جميعها قادرة على الانتقال إلى القطاع ألف، فإن السؤال الذي يطرح نفسه هو مدى مبرر تمويل عنصر معين.

اعتمادًا على كيفية تصرف البضائع في المصفوفة (الإحداثيات على طول محاور المصفوفة تزيد أو تنقص؛ CCT ودوران التجارة يزيد أو ينقص، وما إلى ذلك) مقارنة بالفترة السابقة، يتم تعيين جميع العناصر على أحد خطوط التمويل:

السطر الأول - أولوية التمويل. يتضمن الحصول على الخط الأول من التمويل زيادة في مساحة البيع بالتجزئة والمعارض المخصصة للمنتج (الحد الأدنى، بمعامل 1.7)؛ زيادة عدد الوجوه في الشاشة؛ ازدواجية البضائع في نقاط البيع الإضافية، وما إلى ذلك.

السطر الثاني - يظل تمويل عنصر المنتج دون تغيير. مقدار الموارد التي تلقاها المنتج في الفترة السابقة، ويستمر في تلقيها في الفترة المخططة.

السطر الثالث - يتم تخفيض تمويل البضائع إلى المستوى الأولي (إلى المستوى الذي يسبق ظهور السطر الأول من التمويل). يتم تقليل مساحة العرض وعدد الواجهات، ويتم إزالة المنتج من نقاط البيع الإضافية.

السطر الرابع - يتم تحضير المنتج للإزالة من المصفوفة (ربما مؤقتًا). يتوقف المدير عن تقديم طلبات لهذا المنتج، ويتم بيع الأرصدة المتبقية عبر الإنترنت.

السطر الخامس - يجب استبعاد المنتج من مصفوفة التشكيلة (قبل بداية الموسم) إلا إذا كان منتجًا مصورًا.

السطر السادس - يظهر للمنتج فقط إذا لم يكن المنتج معروضًا للبيع لسبب ما. يتطلب ظهور السطر السادس مزيدًا من التحقيق.

لا يمكن اتخاذ قرار استبعاد عنصر منتج عند ظهور "5" واحد فقط. يتخذ المدير قرارًا بزيادة التمويل أو استبعاد المنتج بناءً على نتائج 4-6 أسابيع، وتحليل الاتجاه الحالي.

كما قام المشاركون في الندوة بحساب معدل دوران الشبكة التقريبي للفترة المقبلة، بناءً على شكلها ومساحتها. صيغة حسابها هي:

ت 2008 = (((Tm2 2007 * سم2 2007 + تم2 2007 * سم2 2008 * (ب-ن)/12) + المشاة. (%)) + RPR (%)) + كثافة العمليات (%)، أين، ب- الأشهر المتبقية حتى نهاية العام من افتتاح المتجر؛ ن- الأشهر المخصصة لترويج المتجر؛ المشاة.. - نسبة التضخم (تقريبا)؛ RPR- نمو السوق الاستهلاكية؛ كثافة العمليات. - زيادة مكثفة في حجم التداول التجاري.

الفرص والآفاق

تعلم المشاركون في التدريب كيفية إجراء أنواع مختلفة من التحليل الشامل للمجموعة، وتلقوا توصيات لتحسين هيكل الفئة، ودرسوا الأساليب الحديثة لإدارة التشكيلة وطرق تحليلها وتحسينها.

من المستحيل التحدث عن موضوع ضخم مثل إدارة تشكيلة المنتجات في منشور واحد. يمكنك الحصول على دروس عملية حول CM في هذا النوع من التدريب. لكي نكون منصفين، ينبغي القول أنه لا يوجد اليوم سوى القليل جدًا من المعلومات الشاملة في المجال العام فيما يتعلق بالطب البديل في مجال الصيدلة. يمكن تفسير ذلك بسهولة من خلال المنافسة في هذا القطاع. ومع ذلك، هناك شيء واحد واضح - العمل المستقل والمضني في دراسة تعقيدات CM سيصبح أداة لا تقدر بثمن لمتخصصي الصيدلة في إدارة المبيعات.

أوكسانا سيرجينكو

فيسبوك

تويتر

في تواصل مع

زملاء الصف

جوجل+