Benchmarking: príklady najlepších spoločností na rozvoj svojho podnikania. Benchmarking firmy: príklady zo zahraničnej a ruskej praxe Čo sa porovnáva v procese benchmarkingu
jednoduchými slovami, benchmarking(angl. Benchmarking) je porovnanie s najlepšími. Keď kolektívni farmári v sovietskych filmoch predvádzali svoje úspechy na poľnohospodárskych výstavách a navzájom sa navštevovali, aby si vymieňali osvedčené postupy, nenazývalo sa to benchmarking, ale v podstate to tak bolo. Keď Nikita Chruščov navštívil americké farmy a obdivoval úrodu kukurice a výnos mlieka, aj on sa zaoberal benchmarkingom.
Benchmarking pomáha zlepšovať obchodné procesy relatívne rýchlo a s najnižšími nákladmi. Umožňuje vám pochopiť, ako fungujú popredné spoločnosti a dosiahnuť rovnaké alebo lepšie výsledky. Hodnota benchmarkingu nespočíva len v tom, že eliminuje potrebu znovu vynájsť koleso. Starostlivým štúdiom úspechov a chýb iných spoločností môžete vytvoriť svoj vlastný najefektívnejší obchodný model.
Benchmarking nie je len o kopírovaní systémov používaných úspešnými spoločnosťami. Tento prístup nemusí priniesť požadované výsledky z dôvodu rozdielov v obchodných štruktúrach. Hlavná vec je prispôsobiť tieto zásady pre vnútorné použitie. Práve vďaka tomu môže byť systém benchmarkingu efektívny nielen u priamych konkurentov na trhu, ale aj u spoločností, ktorých cieľové skupiny sú úplne odlišné. Môžete dokonca analyzovať prácu podnikov z úplne inej oblasti činnosti.
Kompetentný benchmarking firmy môže radikálne zlepšiť jej fungovanie, ale len vtedy, ak je porozumenie jej vlastným procesom. Pri porovnávaní dvoch obchodných modelov musíte obom dobre rozumieť, inak nezískate jasný obraz o celkovom obraze. Preto musíte najskôr analyzovať výrobné procesy vo vašej spoločnosti a až potom začať s benchmarkingom.
Ciele a ciele benchmarkingu
Zdieľanie skúseností, ako aj štúdium cudzích prác bolo vždy prospešné. Nemôžeme však povedať, že sa to deje v 100% prípadov. Niektoré organizácie sú tak vzdialené v rôznych ohľadoch, že benchmarking nemusí byť užitočný. V tomto ohľade musí byť potreba tohto kroku najprv odôvodnená, to znamená, že strategické ciele spoločnosti sa musia zhodovať s potrebou vykonať takúto štúdiu. Benchmarking je plnohodnotný nástroj riadenia podniku, keďže jeho cieľom je zlepšovanie systému a zvyšovanie konkurencieschopnosti podniku v dlhodobom horizonte. Tento cieľ sa dosahuje riešením konkrétnych problémov.
V procese porovnávania obchodných schém rôznych spoločností sa riešia dve hlavné úlohy:
- Výpočet ukazovateľov vlastného podniku a ich porovnanie s vybraným štandardom.
- Analýza skúseností iných ľudí a ich implementácia vo vašej spoločnosti.
Ako urobiť spoločnosť lídrom na trhu: skúsenosti s X-fit
Irina Tumanova, výkonná riaditeľka X-Fit, pre magazín General Director povedala, ako sa X-fit podarilo stať sa lídrom na trhu z malej firmy.
Funkcie benchmarkingu sú nasledovné
- Poskytnúť manažmentu predstavu o aktuálnom stave v spoločnosti, prekonať stagnáciu v manažérskom sektore.
- Usilujte sa o zlepšenie.
- Zistite včas, že organizácia v určitej oblasti zaostáva.
- Identifikujte zdroje spoločnosti a identifikujte slabé stránky, ktoré je potrebné prekonať.
- Stanovte si náročné, ale reálne ciele pre spoločnosť.
- Zistite priority pri optimalizácii práce.
- Určte úroveň spoločnosti v porovnaní s najlepšími na svete.
- Vypočítajte mieru oneskorenia spoločnosti.
- Identifikujte najlepšie systémy riadenia a zaveďte ich do praxe.
- Pripravte akčný plán na nápravu činností.
- Prepojiť dlhodobý plán rozvoja s úsilím spoločnosti o sebazdokonaľovanie.
- Nájdite predtým nepoužívané technológie alebo metódy riadenia.
- Zamerajte sa na tie faktory, ktoré prinášajú podniku nepochybný úžitok.
- Dosiahnite rozsiahle zlepšenia výkonnosti organizácie, „prelom“.
- Pomocou skúseností iných ľudí zbavte spoločnosť „potreby“ učiť sa z vlastných chýb.
- Vytvorte v organizácii princíp neustáleho zlepšovania.
- Znížiť finančné náklady na zlepšenie výkonnosti firmy.
- Znížiť riziká pri zavádzaní nových metód.
- Zvýšiť kľúčové finančné ukazovatele.
Benchmarking objektov
Produkty a služby. Táto pozícia je prvou zameranou na benchmarking. Analyzujú sa aktivity konkurenčnej spoločnosti a zvýraznia sa body, vďaka ktorým je jej podnikanie úspešnejšie ako vaše. Potom je jasné, čo je potrebné urobiť, aby sa zvýšila produktivita domácej spoločnosti. Je tu jeden bod. V prípade vyrobených materiálových produktov je o niečo jednoduchšie použiť benchmarking ako v prípade služieb. Faktom je, že je oveľa ťažšie získať informácie potrebné na výskum posledného parametra. Musíte aspoň analyzovať oblasť výroby a urobiť niekoľko pohovorov s konkurenčnými spoločnosťami.
Finančné ukazovatele. Benchmarking finančných ukazovateľov nie je až taký zložitý, samozrejme, ak viete, kde a čo hľadať. Takéto informácie sú zvyčajne verejne dostupné. Usporiadaním štúdie o finančnej efektívnosti môžete určiť možné úspechy a ciele, ktoré by ste si mali stanoviť. Materiálne investície na vykonanie takejto analýzy vyžadujú veľmi málo a môžu byť dokončené v krátkom čase.
Obchodné procesy. Prieskum obchodných procesov je najefektívnejšou súčasťou benchmarkingu. Aby si firma udržala konkurencieschopnosť na trhu, musí rozvíjať podnikanie ako celok, neustále doň investovať rôzne druhy zdrojov a kontrolovať všetky operácie. Schopnosti konkrétnej organizácie možno „vypočítať“ podľa jej obchodných procesov. Tento typ analýzy je dôležitý najmä v situácii, keď si dva podniky priamo konkurujú a ponúkajú spotrebiteľovi rovnaké produkty. Organizácia, ktorej sa podarí čo najefektívnejšie zvýšiť konkurencieschopnosť pri najnižších nákladoch, vyhrá.
Táto štúdia o systéme benchmarkingu je primárna. Pomocou takejto analýzy následne odborníci načrtnú všetky ďalšie kroky, ktoré je potrebné podniknúť na zvýšenie ziskovosti spoločnosti. Na to je však potrebné starostlivo preštudovať celý reťazec práce konkurenčnej spoločnosti, počnúc jej dodávateľmi a končiac systémom organizácie práce. Mimochodom, vôbec nie je potrebné obmedzovať sa na štúdium činnosti len jednej organizácie. Je užitočné všímať si príbuzné podniky pracujúce s rovnakými produktmi a porovnávať ich obchodné procesy.
Stratégie.Žiadny podnik nemôže správne fungovať bez stratégie. Výkonnosť vlastnej spoločnosti môžete zlepšiť dôkladnou analýzou stratégie a organizácie práce konkurenčnej spoločnosti. Pravda, získať komplexné informácie v tomto prípade nie je také jednoduché. Takéto údaje sú často prísne stráženým firemným tajomstvom. Pri benchmarkingu stratégie musíte najprv použiť logiku a až potom výskum prinesie ovocie.
personál. Vďaka personálnemu benchmarkingu môžete na viacerých ukazovateľoch porovnať aktivity vlastných HR služieb s poprednými svetovými spoločnosťami. Po obdržaní výsledkov analýzy bude manažment spoločnosti schopný efektívnejšie riadiť personál. Pred začatím porovnávania by ste si mali určiť hlavné ukazovatele výkonnosti služby HR. Niektorí manažéri považujú toto oddelenie takmer za záťaž pre firmu, ktorá neustále a neoprávnene pohlcuje finančné zdroje. To však zďaleka nie je pravda. Faktom je, že práca HR tak či onak ovplyvňuje kvalitu činnosti mnohých oddelení. Niekedy sa to deje tak nepriamo, že benefity tohto odboru je ťažké nielen zhodnotiť, ale dokonca ani postrehnúť. Preto je potrebný starostlivo vedený benchmarking, pomocou ktorého môžete získať konkrétne ukazovatele výkonnosti HR služby, ako aj identifikovať problémy, ktoré si vyžadujú okamžitý zásah.
Funkcie, skupiny a organizácie. Pomocou benchmarkingu špecialisti zhromažďujú informácie nielen o produktoch vyrobených konkurenčnou spoločnosťou, ale aj o tom, ako presne sa to robí. Každý podnik má určitú vnútornú štruktúru a organizáciu práce. Práve objasnenie všetkých takýchto detailov je súčasťou úlohy benchmarkingu na túto tému. Okrem toho sa často venuje pozornosť najnepodstatnejším, na prvý pohľad, nuansám. Napríklad odborné kvality zamestnancov konkurenčnej firmy. Analýza starostlivo skúma celkový počet zamestnancov v skúmanej spoločnosti, vytvorené skupiny, ich funkcie atď.
Na uľahčenie procesu benchmarkingu sa v tomto prípade často vytvárajú rôzne druhy webových stránok, pomocou ktorých sa nadväzujú kontakty medzi odborníkmi. Vďaka tomu sa výrazne znižujú náklady na výskum, pretože na získanie informácií nie je potrebné platiť cestovné zamestnancov analytického oddelenia a neutrpí to kvalita prichádzajúcich údajov.
Typy benchmarkingu
Interný benchmarking. Už podľa názvu je zrejmé, že tento typ výskumu sa realizuje výlučne v rámci spoločnosti. Na porovnanie sa berú procesy, tovary alebo služby, ktoré sú parametrami najbližšie. Výhodou metódy je, že analýza môže byť vykonaná bez väčších ťažkostí, pretože nie sú žiadne ťažkosti so zberom údajov. Nevýhodou je, že možnosti výskumu sú veľmi obmedzené, čo môže viesť k skresleným výsledkom.
Konkurenčný benchmarking. Analýza sa vykonáva na základe porovnania produktov a služieb vašej spoločnosti s produktmi a službami priamej konkurenčnej spoločnosti, ktorá môže pôsobiť na lokálnom, regionálnom alebo medzinárodnom trhu. Tento typ benchmarkingu bude užitočnejší, ak si na porovnanie vyberiete medzinárodnú organizáciu.
Funkčný benchmarking. V takejto štúdii sa porovnávajú procesy vlastnej firmy s podobnými procesmi inej. Rozdiel oproti iným typom benchmarkingu je v tom, že spoločnosť vybraná ako štandard pôsobí v úplne inej oblasti. Výhody tejto metódy spočívajú v tom, že vyžaduje menšie úsilie na získanie objektívnych údajov pomocou absolútne etických a právnych metód.
Všeobecný benchmarking. Na analýzu sú vybrané spoločnosti, ktoré majú najlepšie ukazovatele procesov a prístupov v určitej oblasti činnosti. Okrem toho sú informácie o práci týchto organizácií verejne dostupné. Napríklad o výrobnom systéme v Toyote alebo Motorole existuje veľa publikácií. Vykoná sa analýza procesov a prístupov najvhodnejších pre vlastnú firmu, ktoré sa po vhodnej adaptácii zavedú do práce.
- Štíhla výroba: malé kroky k veľkým cieľom
Príklady porovnávania
Interný benchmarking v Hewlett-Packard
Priami konkurenti z Japonska boli v mnohých ohľadoch pred Hewlett-Packard Corporation. Predovšetkým sa vyrábali produkty nie menej kvalitné, ale rýchlejším tempom. Vznikla otázka udržania konkurencieschopnosti firmy. Spoločnosť Hewlett-Packard sa rozhodla analyzovať svoje úsilie v oblasti výskumu a vývoja s cieľom nájsť efektívne metódy na urýchlenie výroby.
Spoločnosť porovnávala aktivity svojich divízií s použitím doby návratnosti projektu ako kritéria. Aby produkty spĺňali skutočné požiadavky spotrebiteľov, bola použitá technológia nasadenia kvalitných funkcií.
Výsledkom benchmarkingu bolo rozhodnutie spoločnosti zaviesť metodiku s názvom Six Sigma. Optimalizácia výroby pozostávala z kompletnej dokumentácie procesu, merania charakteristík a zníženia variability ich hodnôt. Neustále sa hľadali spôsoby, ako vylepšiť algoritmy. Ak sa pozriete pozorne, spoločnosť Hewlett-Packard Corporation fungovala takmer podľa princípu DMAIC (definovať, merať, analyzovať, zlepšovať, kontrolovať).
Konkurenčné porovnávanie v spoločnosti Ford
Ford Corporation v mnohých konštrukčných parametroch nemohla konkurovať svojim súperom. Navyše podľa spotrebiteľov jej výrobky neboli funkčné. Dostalo sa to do bodu, keď zisky spoločnosti katastrofálne klesli. Vrátiť trh sa jej podarilo až po vytvorení úplne novej rodiny osobných áut Taurus. Toto auto aspoň nemalo byť horšie ako modely konkurentov. Na dosiahnutie tohto efektu bola vykonaná benchmarkingová analýza. Špecialisti spoločnosti zorganizovali prieskum medzi obyvateľstvom, aby zistili, ktoré vlastnosti strojov sú najobľúbenejšie. Potom sme na svetovom trhu vybrali autá, ktoré najlepšie spĺňajú špecifické požiadavky potenciálnych zákazníkov. Úlohou Býka bolo nielen dosiahnuť ich úroveň v rôznych charakteristikách, ale ju aj prekonať.
Benchmarkingové štúdie boli vykonané s prihliadnutím na veľké množstvo značiek automobilov a nezáležalo na tom, či boli priamymi konkurentmi spoločnosti alebo nie. Napríklad autá ako BMW a Opel Senator nikdy nekonkurovali Fordu Taurus, ale mali niektoré vlastnosti, ktoré boli pre kupujúcich atraktívne. Analyzovalo sa okolo 400 parametrov viac ako 50 modelov áut. Nové produkty vo Ford boli vyvinuté a implementované na základe princípov DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify – definícia, meranie, analýza, vývoj, overenie). Výsledok na seba nenechal dlho čakať. Čoskoro sa Ford Taurus stal autom roka a dostal sa na prvé miesto v predaji.
Žiaľ, úspech netrval príliš dlho. V prevodovke Taurus boli určité nedostatky, ktoré podkopali reputáciu auta. Vďaka neustálym vylepšeniam, ktoré nasledovali, sa spoločnosť začala čoraz viac odkláňať od pôvodného konceptu. V dôsledku toho sa do konca 90. rokov minulého storočia predaj Taurusu znížil takmer sedemkrát. Situáciu sa snažili napraviť, no v roku 2006 sa výroba tejto rodiny áut zastavila. Na chybách sa však učíme a Ford nie je výnimkou. Hlavnou lekciou bolo tentokrát pochopenie, že benchmarking konkurenčných podnikov nie je jednorazová udalosť. Takéto štúdie by sa mali vykonávať pravidelne, aby sa aktualizovali výsledky a prispôsobili činnosti. Metodológia Six Sigma vo všeobecnosti hovorí takmer to isté: hľadanie zdrojov variácií poskytuje nielen určité poznatky o úrovni konkurencieschopnosti podniku, ale ukazuje aj harmonogram jeho zmien. Výsledkom je, že manažment spoločnosti má možnosť vziať do úvahy nielen krátkodobé efekty implementácie určitých zlepšovacích programov, ale aj budúce dôsledky prijatých rozhodnutí.
Funkčný benchmarking v General Motors
General Motors Company v rokoch 1982-1984 vykonala benchmarkingovú analýzu, pomocou ktorej sa snažila nájsť spôsob, ako zlepšiť kvalitu a spoľahlivosť produktov prostredníctvom alternatívnych možností riadenia. V tom čase, v rámci „súťaže“ s Japonskom, väčšina firiem začala venovať zvýšenú pozornosť kvalite produktu a verila, že tento parameter je hlavným v boji o konkurencieschopnosť. Spoločnosť General Motors vykonala prieskum na základe údajov od známych spoločností: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Pred začatím analýzy odborníci z General Motors načrtli 10 hypotéz o faktoroch, ktoré najsilnejšie ovplyvňujú kvalitu produktu. Tieto hypotézy bolo potrebné potvrdiť pomocou informácií od partnerských spoločností, ktoré tiež vykonávajú benchmarking.
Vytvorilo sa objektívne komplexné hodnotenie systémov manažérstva kvality prijatých v spoločnostiach participujúcich na výskume. V dôsledku toho bola objavená súvislosť medzi kvalitou tovaru a efektívnosťou podnikov. Navyše, hlavne vďaka tomuto výskumu, sa o niečo neskôr objavila Národná cena Malcolma Baldrigea za kvalitu a potom séria noriem ISO 9000, ktoré stanovili všeobecné požiadavky na systémy manažérstva kvality. General Motors bol o 14 rokov pred výskumom kritérií modelu Baldrige, ako aj požiadaviek noriem ISO 9000. To poskytlo spoločnosti a jej partnerom nepopierateľnú výhodu oproti konkurentom. Faktom je, že zákazníci považovali svoje produkty za výrazne kvalitnejšie ako produkty iných firiem pôsobiacich v rovnakej oblasti.
Ako je však pre mnohé benchmarkingové analýzy typické, aj táto štúdia trpela nedostatkom pravidelného skúmania pracovných podmienok a výrobných procesov spoločnosti. Namiesto neustáleho zlepšovania sa General Motors uspokojil s výhodou, ktorú dosiahol. A potom úplne prešla na dodržiavanie požiadaviek priemyselného štandardu QS 9000 (ten je upravenou verziou ISO 9000 zohľadňujúcou vlastnosti automobilového priemyslu). General Motors tiež pravidelne súťaží o cenu Malcolma Baldrigea a ovláda metodiku Six Sigma. Teraz to však robia všetky automobilové podniky a systém riadenia kvality sa musí neustále rozvíjať.
Všeobecný benchmarking v Xeroxe
Existuje množstvo príkladov, kedy benchmarking pomohol konkrétnej spoločnosti v ťažkej situácii. Jedným z najznámejších je však porovnanie logistického systému Xeroxu so systémami úspešnejších podnikov. Xerox nechtiac potvrdil správnosť amerického vedca Williama Daminga, ktorý tvrdil, že kríza, ktorú organizácia zažíva, často vyvoláva zvýšenie kvality. Núti manažérov prijať určité opatrenia, aby sa firma dostala z problémov. Koncom 70. rokov minulého storočia začal Xerox podľahnúť tlaku konkurentov z Japonska. V priebehu 10 rokov od roku 1974 do roku 1984 sa návratnosť aktív firmy znížila z 22 % na 4 %. Xerox sa rozhodol, že sa pokúsi dostať z krízy a nájsť vhodnejšie metódy riadenia pomocou benchmarkingu.
Významnú úlohu vo výskume zohrala Fuji Xerox, japonská dcérska spoločnosť Xeroxu. Spoločnosť analyzovala tri hlavné parametre: vlastné procesy a náklady, náklady a procesy svojho odvetvia, ako aj podobné zložky konkurentov. Vďaka tomuto prieskumu a verejným informáciám o trhových cenách kopírok boli špecialisti Xeroxu schopní určiť prevádzkové náklady konkurentov a následne vypočítať oblasti, v ktorých vykazovali lepšie finančné výsledky. Výsledkom bolo, že spoločnosť bola schopná posúdiť veľkosť rozdielu medzi ňou a jej súpermi, ale nebolo možné ju okamžite odstrániť. Až po obrátení sa na skúsenosti popredných svetových spoločností dokázal Xerox dobehnúť konkurenčné firmy v tých oblastiach, v ktorých predtým výrazne zaostával. Ale benchmarking v tejto situácii nehral úlohu džina v lampe, ktorý by sa mohol zbaviť všetkých problémov.
Prišli 90. roky a analógové technológie nahradili digitálne technológie. Xerox zároveň prešiel od ťažkopádnej funkčnej štruktúry k zjednodušenému dizajnu. Zlepšeniu výrobných procesov sa venovalo oveľa menej pozornosti ako predtým. Na získanie vedúceho postavenia na trhu kopírok zlepšovaním kvality produktov a uskutočňovaním výskumu sa nielen zabudlo, ale bolo dočasne vylúčené z prioritných úloh. Zo skúseností Xeroxu je benchmarking nástroj, ktorý môže spoločnosti pomôcť zlepšiť sa, ale nič viac. Toto nie je všeliek a už vôbec nie čarovný prútik, ktorý mávnutím dokáže vyriešiť všetky problémy. V niektorých situáciách jednoduché kopírovanie skúseností pokročilejších podnikov nemusí pomôcť.
Sú nástroje benchmarkingu vhodné pre malé spoločnosti?
Ak sa spoločnosť strednej triedy rozhodne vykonať takúto analýzu, môže mať otázky:
Nevzdávajte sa benchmarkingu len preto, že vás čaká veľa práce. Ak správne využijete všetky príležitosti, ktoré vám benchmarking poskytuje, môžete svoju spoločnosť posunúť na úplne inú úroveň.
Etapy benchmarkingu: od výberu objektu po implementáciu zmien
Benchmarking nie je rovnica, ktorá sa dá vyriešiť striktne definovaným spôsobom. Neexistuje jediný systém, každá spoločnosť používa svoj vlastný vývoj. Všetky činnosti však možno rozdeliť do niekoľkých etáp:
1. V prvej fáze musíte vybrať objekt benchmarkingu, analyzovať ho a podrobne ho opísať. Môže to byť nejaký druh procesu, služby alebo produktu vyrábaného podnikom. Tu je dôležité rozhodnúť o nasledujúcich bodoch: aké zdroje si môže spoločnosť dovoliť vyčleniť na tento výskum; Je plánovaná jednorazová udalosť alebo sa táto prax stane pravidelnou.
2. V druhej fáze sa určia charakteristiky, ktoré je potrebné analyzovať. Predmetom analýzy môžu byť určité parametre procesu, spotrebiteľské vlastnosti produktu alebo služby.
3. Treťou etapou je vymenovanie špecialistov, ktorí budú vykonávať benchmarking. Je vhodné najať ľudí z rôznych oddelení. To vám dá príležitosť pozrieť sa na predmet výskumu vo väčšom meradle ako vo vašej vlastnej spoločnosti, tak aj v benchmarkingovej partnerskej spoločnosti.
4. Štvrtou etapou je samotný výber partnerov. Môžu to byť seriózne podniky, ktorých úspech pri implementácii charakteristík, ktoré vás zaujímajú, je nepopierateľný (vlastnosti ste sami určili v druhej fáze). Za spoločníkov si môžete vziať jednu alebo viacero spoločností. Pri internom benchmarkingu organizácie budú partnermi príbuzné divízie spoločnosti, budú sa analyzovať procesy v rámci podniku alebo vyrobené produkty.
5. V piatej fáze začína zber a analýza údajov potrebných na ďalšie porovnávanie. Často je potrebné spracovať prijaté informácie. Faktom je, že rôzne spoločnosti môžu opisovať rovnaké technické vlastnosti produktu rôznymi spôsobmi. Všetko bude potrebné priviesť k spoločnému menovateľovi.
6. Šiestym stupňom benchmarkingu je posúdenie schopností spoločnosti dobehnúť vedúcu organizáciu z hľadiska požadovaných charakteristík. Metódy hodnotenia sa môžu líšiť, napríklad pomocou analýzy GAP.
7. V siedmej fáze odborníci určujú, aké zmeny sú potrebné v prevádzke podniku na dosiahnutie konkrétneho výsledku. Celkový obraz by mal vychádzať z výsledkov prispôsobenia získaných vedomostí podmienkam vlastnej firmy.
8. Ôsma etapa je venovaná vypracovaniu strategických cieľov a zostaveniu plánov na ich dosiahnutie. Veľa závisí od rozsahu navrhovaných zmien. Plány sa môžu týkať organizácie výroby, systému riadenia a iných aspektov činnosti podniku.
9. V deviatej etape sa realizujú vopred schválené plány. Okrem toho si tento proces vyžaduje neustále monitorovanie. V prípade potreby sa plány upravia podľa toho, ako postupujú.
10. Poslednou etapou je rozhodnutie o opakovanom benchmarkingu na vyriešenie nových problémov, ak sa, samozrejme, úspešne zrealizovali predchádzajúce.
2 prístupy k benchmarkingu
Benchmarkingové koleso
Fáza 1. Plánovanie.
- Vytvorenie tímu profesionálov.
- Výber parametrov pre výskum.
- Určenie procesu (produktu, služby), ktorý potrebuje porovnanie.
Fáza 2. Vyhľadávanie. Výber partnerov na porovnávanie alebo iných zdrojov údajov.
Fáza 3. Zber údajov. Výber spôsobu získavania informácií podľa určitých parametrov.
Fáza 4. Analýza. Porovnanie ukazovateľov a zistenie, do akej miery vaša spoločnosť zaostáva za tým, ktorý ste vybrali na benchmarking. Vypracovanie a komunikácia odporúčaní na zlepšenie výkonu.
Etapa 5. Prispôsobenie výsledku. Vykonávanie potrebných zmien v produkte, službe, procese alebo stratégii organizácie.
Xeroxový prístup
Xerox navrhol svoj vlastný prístup k benchmarkingu, ktorý pozostáva z piatich fáz a 12 krokov.
Fáza 1: Plánovanie.
- Zistite, čo presne je potrebné porovnať.
- Nájdite partnera na benchmarking.
- Načrtnite spôsob získavania údajov a začnite ich zbierať.
Fáza 2. Analýza
- Zistite, aký veľký je rozdiel medzi spoločnosťami z hľadiska ukazovateľov výkonnosti.
- Vypracujte a poskytnite budúce úrovne týchto ukazovateľov.
Fáza 3. Dohoda
- Spojte získané výsledky a prijateľnú medzeru z hľadiska ukazovateľov.
- Definujte funkčné ciele.
Fáza 4. Akcia
- Vypracovanie ďalšieho akčného plánu.
- Realizácia jednotlivých činností vo firme so sledovaním napredovania firmy.
- Úprava porovnávania ukazovateľov.
Fáza 5: Dokončenie
- Prevzatie vedenia.
- Začlenenie získaných skúseností do činnosti spoločnosti.
Typické chyby pri používaní benchmarkingu
1. Niektorí ľudia vnímajú benchmarking ako istý druh kontroly organizácie. To však zďaleka nie je pravda.
Pomocou benchmarkingového výskumu môžete získať určité užitočné čísla, ale samotný systém je zameraný na zistenie, čo tieto čísla znamenajú, to znamená, že môžete zistiť, kde sa podnik na určitých pozíciách nachádza.
2. Mnohí sú presvedčení, že určité základné parametre boli vyvinuté už dávno a nevyžadujú žiadne vylepšenia.
Nie je možné aplikovať takýto systém vo firme len preto, že žiadny trh nie je monolitický. Existujú rozdiely v preferenciách zákazníkov, dostupnosti zdrojov, výrobných podmienkach atď. Musíte nájsť partnerov, ktorí sa podelia o svoje skúsenosti s dosahovaním cieľov a tiež vám povedia, či je vaša spoločnosť schopná dosiahnuť také výšky.
3. Ďalšou častou chybou je nedostatok pozornosti voči potrebám klienta.
Niektoré firmy sú po vykonaní benchmarkingu natoľko unesené potrebou znižovať náklady a zároveň zvyšovať kvalitu tovaru, že úplne prestávajú venovať pozornosť tomu, čo od produktu potrebuje priamy spotrebiteľ. Aby sa predišlo takejto chybe, bolo by dobré použiť špeciálne vyvinutý komplexný systém obchodných ukazovateľov - „balanced scorecard“.
4. Túžba robiť všetko naraz s najväčšou pravdepodobnosťou neprinesie pozitívne výsledky.
Manažéri, ktorí sa rozhodnú porovnávať absolútne všetky systémy spoločnosti súčasne, robia veľkú chybu. V prvom rade je to drahé. Po druhé, trvá to príliš veľa času. Všetko treba robiť postupne, analyzovať jeden systém za druhým.
5. Nedôslednosť vedie aj k neúspechu.
Tu je potrebné poznamenať niekoľko bodov. Použitie benchmarkingu musí byť v súlade so stratégiou spoločnosti a nesmie byť v rozpore s inými iniciatívami. Proces implementácie benchmarkingu musí riadiť a kontrolovať manažment.
6. Bolo by chybou dávať si nekonkrétne, príliš „vágne“ úlohy.
Niekedy je úlohou benchmarkingu analyzovať komunikáciu medzi zamestnancami spoločnosti. Otázkou však je, ako sa to dá merať a v akých jednotkách? Pre výskum je preto lepšie zvoliť si konkrétnejšie ciele, napríklad zhodnotiť systém rozloženia právomocí v podniku.
7. Robiť benchmarking bez vopred pripravenej platformy nemá zmysel.
Podobná situácia môže nastať, keď sa začne skúmanie niektorých procesov v konkurenčných spoločnostiach alebo hľadanie partnerov pre benchmarking skôr, ako sa získajú údaje o rovnakých procesoch vo vlastnej organizácii.
8. Nedostatočne komplexná analýza výskumného partnera môže byť fatálnou chybou.
Ak sa premrháva čas váš aj vášho partnera, nepovedie to k ničomu dobrému. Existujúci kódex takéhoto výskumu hovorí, že ak ste schopní získať potrebné údaje alebo vyriešiť problém sami, potom nie je potrebné obťažovať svojho partnera.
Iwao Kobayashi „20 kľúčov – metód na vytvorenie kvalitného pracovného prostredia“.
Tento dokument popisuje systém 20 kľúčov, ktoré môžu organizácie použiť na zlepšenie svojho výkonu. Táto technika je vhodná na použitie pri porovnávaní. Postupnosť akcií odvodená autorom je mimoriadne jednoduchá, prehľadná a užitočná. S jeho pomocou sa riešia zásadné problémy výroby tovaru a poskytovania služieb. Je pravda, že metóda navrhovaná Kobayashim, na rozdiel od mnohých iných, zaručuje dosiahnutie potrebných výsledkov s menším časom a úsilím. Kniha spája nielen svetové výdobytky zvyšovania produktivity do jedného celku, ale aj navzájom prepája jednotlivé systémy.
Rob Rader, stratégia porovnávania na zlepšenie ziskovosti.
Po prečítaní tejto knihy ľahko pochopíte základné princípy, metódy a pravidlá interného a externého benchmarkingu. Je ľahké sa naučiť, ako vybrať vzorky a usmernenia pre plánovaný výskum na základe štúdia aktivít spoločnosti a analýzy potrieb všetkých zainteresovaných strán. Kniha pojednáva o metódach, pomocou ktorých musíte zbierať údaje z benchmarkingu a implementovať skúsenosti iných firiem vo vašej vlastnej organizácii. Autor hovorí o kódexe správania pre účastníkov procesu a pravidlách podávania správ o výsledkoch analýzy.
Rob Rader radí, ako správne využívať benchmarking ako nástroj rozvoja organizácie, ako aj vypracovať stratégiu využitia novoobjavených výhod. Dodržiavaním odporúčaní z knihy sa obyčajná dobre fungujúca spoločnosť môže zmeniť na spoločnosť svetovej triedy.
Harrington H.J., Harrington J.S. „Benchmarking v celej svojej kráse! 20 krokov k úspechu."
Táto publikácia je prakticky benchmarkingom samotného benchmarkingu. Preštudovaním všetkých odporúčaní navrhnutých v knihe môžete zlepšiť prácu ktorejkoľvek divízie spoločnosti a celú jej činnosť ako celok.
Autori hodnotia úspešné metódy výskumu, od nákupu produktov od konkurenčnej spoločnosti až po analýzu výrobného procesu. Táto príručka vám pomôže vybrať najlepší spôsob vykonávania benchmarkingu.
Práca využívala obrovské množstvo údajov od Ernst&Young. Jazyk knihy je úplne nekomplikovaný a bez žargónu, čo je v mnohých prípadoch veľmi dôležité. Po prečítaní tejto publikácie o benchmarkingu môžete zistiť, ako niektoré spoločnosti využívajúce túto techniku dosiahli 2000 % nárast výroby len za osem mesiacov. Možno sa vám podarí niečo podobné?
Trh kladie na firmy nové nároky na ich logistické aktivity, kvalitu služieb a ich politiku v oblasti logistiky. Spoločnosti, aby zostali konkurencieschopné a ponúkali kvalitné služby, musia hľadať spôsoby, ako sa zlepšiť. Benchmarking je jedným z takýchto spôsobov.
Benchmarking je spôsob, ako zlepšiť spoločnosť prostredníctvom hodnotenia a porovnávania ukazovateľov, ktoré charakterizujú jej prácu s ukazovateľmi výkonnosti iných spoločností. Benchmarking sa objavil v Spojených štátoch na konci dvadsiateho storočia a dodnes sa používa ako nástroj na zlepšenie efektívnosti rôznych činností. Existuje niekoľko typov benchmarkingu. Ale bez ohľadu na typ, jeho hlavným cieľom zostáva zlepšiť výkonnosť spoločnosti.
Pravidelne sa vykonávajú porovnávacie štúdie. Realizácia jednorazovej štúdie nemôže plne odrážať všetky výhody, ktoré benchmarking prináša. Jedným z cieľov benchmarkingu je zistiť aktuálnu pozíciu spoločnosti na trhu a následne vykonať zmeny. Po vykonaní zmien je potrebné znova vykonať prieskum a pochopiť, ako efektívne sú prijaté rozhodnutia a ako sa zmenila pozícia spoločnosti na trhu.
Účasťou na benchmarkingu kľúčových logistických KPI budete môcť:
- porovnávať výkon s inými spoločnosťami,
- robiť rozhodnutia na zlepšenie spoločnosti,
- sledovať dynamiku ukazovateľov, ktoré vás zaujímajú,
- zoznámiť sa s osvedčenými postupmi v odvetví.
V rámci moderného podnikania sa postupne objavuje myšlienka, že nesúťažia samotné firmy, ale ich dodávateľské reťazce, čo vysvetľuje zvýšený záujem o logistiku.
Najsilnejšou konkurenčnou výhodou v boji o zákazníkov by mala byť efektívna logistika. Logistika priemyselných podnikov spočíva v príprave a implementácii princípov a metód logistiky vo svojej činnosti.
Ukazuje sa, že je potrebné brať do úvahy skúsenosti úspešných podnikov v rámci aj mimo odvetvia, v ktorom logistické zariadenie pôsobí - nielen zahraničné, ale aj domáce, bližšie k skutočným ruským podmienkam.
Toto je relatívne nová oblasť marketingového výskumu, ktorá sa objavila v Spojených štátoch v 70-tych rokoch. Dvadsiate storočie sa zvyčajne nazýva „benchmarking“. Zahraniční vedci definujú benchmarking ako „systematickú činnosť zameranú na vyhľadávanie, hodnotenie a učenie sa z najlepších príkladov bez ohľadu na ich veľkosť, oblasť podnikania a geografickú polohu“.
Existuje trochu iná definícia: „Benchmarking je proces systematického a nepretržitého merania: hodnotenie vnútorných procesov podniku a ich porovnávanie s procesmi popredných svetových podnikov s cieľom získať informácie, ktoré budú užitočné pre zlepšenie vlastných charakteristík. “
Mnohé nové obchodné metódy v logistike, marketingu a manažmente kvality, vyvinuté veľkými spoločnosťami a ktoré boli úspešné, začali postupne využívať podniky v iných odvetviach. Patrí medzi ne 6-sigma (Motorola), just-in-time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) a samotný benchmarking (Xerox).
V súčasnosti je benchmarking perspektívnym smerom rozvoja poradenstva. Úlohou poradcu je zároveň prispôsobiť skúsenosti popredných spoločností, vrátane tých z iných odvetví, reálnym obchodným podmienkam klientskej spoločnosti.
Benchmarkingový prístup vedie k výraznej zmene rozhodovacieho postupu v oblasti riadenia logistiky. Tradične sa takéto manažérske rozhodnutia prijímali na základe výsledkov marketingového a logistického výskumu a manažérskej intuície v oblasti organizácie dodávateľských a distribučných reťazcov.
Benchmarkingový prístup v oblasti logistiky priemyselných podnikov zahŕňa objavovanie, štúdium a využívanie užitočných skúseností iných spoločností pri riešení problémov rozvoja logistických systémov a reťazcov, oboznámenie sa s používanými osvedčenými postupmi, čo prispieva k informovanejšiemu , vyvážená adopcia
manažérske rozhodnutia v oblasti rozvoja vnútropodnikovej logistiky, čím sa zvyšuje konkurencieschopnosť podniku.
Predmety štúdia benchmarkingu v logistike zahŕňajú:
1) organizácia predajných kanálov
2) skladovanie (vrátane technického vybavenia skladov)
3) riadenie logistiky
4) doprava a vzťahy s logistickými operátormi
5) logistické systémy na riadenie a monitorovanie zdrojov vo všetkých fázach výrobného a predajného cyklu
6) správa informácií počas pohybu tovaru (vrátane dostupnosti elektronickej správy dokumentov, čiarových kódov)
7) proces tvorby nákladov na logistiku
8) interakcia s dodávateľmi a obchodnými partnermi.
Proces benchmarkingu v logistike možno znázorniť ako nasledujúci diagram:
1. Určenie rozsahu problémov vo funkčných oblastiach logistiky, ktoré sa majú posudzovať z hľadiska benchmarkingu.
2. Určenie súboru faktorov a premenných na analýzu stavu logistiky v podniku.
3. Výber súboru podnikov na porovnanie a využitie skúseností tak v odvetví, do ktorého logistický objekt patrí, ako aj z iných odvetví. Paralelne s tým by sa mali analyzovať externé sekundárne informácie súvisiace s využívaním logistiky inými podnikmi a ich vytváraním dodávateľských a distribučných reťazcov.
4. Zber a analýza ukazovateľov podnikov vybraných na porovnanie podľa vybraných hodnotiacich kritérií. V tomto prípade sa prijaté informácie klasifikujú, systematizujú, vyberá sa metóda analýzy a hodnotí sa stupeň dosiahnutia cieľa a súbor faktorov, ktoré určujú výsledok.
5. Porovnanie získaných výsledkov s našimi vlastnými ukazovateľmi s cieľom určiť možné oblasti zlepšenia.
6. Vypracovanie akčného plánu na zlepšenie stavu logistiky na základe získaných informácií.
7. Implementácia a následný monitoring.
Je zrejmé, že takáto schéma benchmarkingu by sa mala pravidelne opakovať, pretože prax ukazuje, že proces zlepšovania je neobmedzený, pretože veda a manažment sa dynamicky rozvíjajú, čo v najlepšom prípade spôsobuje zodpovedajúce zmeny v uplatňovaní logistických prístupov a metód. podnikov.
Pri vykonávaní benchmarkingu v logistike má veľký význam zostavenie „kolektívneho“, v podstate „ideálneho“ obrazu referenčnej spoločnosti pre orientáciu, v akom stave dodávateľských reťazcov sa treba usilovať.
Najdôležitejším princípom benchmarkingu je podobnosť logistických obchodných procesov logistického objektu s porovnávanými spoločnosťami, čo určuje možnosť využitia ich skúseností.
Problémom, ktorý je potrebné pri benchmarkingu vyriešiť, je potreba prispôsobiť výsledky výskumu charakteristikám podniku.
V budúcnosti by sa mala venovať značná dôležitosť vzájomnej výmene informácií medzi zainteresovanými podnikmi, vrátane podnikov z rôznych odvetví, prostredníctvom konferencií o rôznych aplikovaných otázkach logistiky a marketingu. Zdrojmi informácií pre benchmarking v oblasti logistiky sú informácie zverejnené na internete, návštevy tematických výstav, osobné kontakty s dodávateľmi, spotrebiteľmi, konkurentmi, zástupcami popredných spoločností v iných odvetviach, ekonomické periodiká, údaje od profesijných združení, odvetvových poradcov. .
Podľa viacerých výskumníkov, napríklad Y.K.Shettyho, zostáva kupujúci hlavným zdrojom informácií o trhu a konkurentoch. Uskutočnením vhodného marketingového prieskumu je totiž možné zistiť, čo si spotrebitelia myslia o stave dodávateľských reťazcov a potrebných zmenách v charaktere interakcií.
Priama komunikácia medzi manažérmi logistiky rôznych podnikov poskytuje cenné nápady a znalosti pre podnikanie, čo môže viesť k zavedeniu nových foriem riadenia distribúcie produktov, riadenia zásob, moderných softvérových produktov a využívania nových logistických metód.
Hlavným prínosom benchmarkingu je, že implementácia logistiky a súvisiacich marketingových a výrobných funkcií sa stáva efektívnejšou, keď sa skúmajú a implementujú najlepšie metódy a technológie iných podnikov alebo odvetví. To bude mať pozitívny vplyv na znižovanie nákladov (najmä logistiky), povedie to k lepšiemu uspokojovaniu potrieb zákazníkov, čo vytvorí predpoklady pre zvýšenie ziskovosti podnikania a vytvorenie užitočnej konkurencie na trhu.
Ak nie sú k dispozícii potrebné zdroje na vykonávanie benchmarkingu vlastnými silami, je vhodné zapojiť organizácie tretích strán – poradenské firmy v oblasti manažérskeho a najmä logistického poradenstva. Zatiaľ ich nie je dosť, no je zrejmé, že táto nezaplnená diera na trhu intelektuálnych služieb pre podnikanie sa čoskoro začne zapĺňať.
O tom, čo bráni nákupnému oddeleniu stať sa plnohodnotným nástrojom na zvyšovanie zisku firmy.
Každý z faktorov uvedených v poslednom článku znižuje efektivitu nákupného oddelenia. Ak nájdete podobnosti vo viacerých pozíciách týkajúcich sa vašej spoločnosti naraz, situácia môže byť považovaná za kritickú.
Vynára sa otázka →
Čo má v takejto situácii robiť šéf firmy a finančný riaditeľ?
Prax ukazuje, že krízu je možné prekonať iba premyslenými postupnými transformáciami.
Takže, začnime.
Krok jedna. Hodnotenie efektívnosti nákupného oddelenia
Vykonajte audit a vytvorte objektívny obraz o tom, čo sa deje v obstarávaní:
- študovať aktuálny tok dokumentov;
- zvýrazniť TOP 20 kategórií a výšku nákladov na ne;
- určiť osoby zodpovedné za obstarávanie týchto kategórií;
- špecifikovať počet a funkčnosť zamestnancov zapojených do procesu obstarávania;
- Posúďte úroveň odbornosti obstarávania podľa kategórie.
Krok dva. Zameranie obstarávania na strategické otázky
Bezplatné obstarávanie z vedľajšej práce zameraním zamestnancov na strategické otázky:
1. Zdroj:
- analýza trhu;
- príprava technických špecifikácií;
- vedenie výberových konaní/rokovaní;
- príprava a realizácia zmluvy.
2. Riadenie interakcií s dodávateľmi:
- hodnotenie výkonnosti dodávateľov prostredníctvom prieskumov interných zákazníkov a analýzy trhu;
- vytvorenie spätnej väzby;
- odporúčania dodávateľom, ako zefektívniť ich služby;
- zavádzanie inovácií.
- proces obstarávania a spotreby;
- obchodné podmienky;
- technické údaje.
2) Vytvorenie dlhodobej stratégie kategórií a nových nákupných schém. Napríklad prechod na operatívny lízing alebo prenájom auta namiesto kúpy vlastníctva vozidla.
Zabezpečte plné pokrytie kategórií strategických nákladov obstarávaním
Strategické kategórie- kategórie, ktoré kriticky ovplyvňujú vaše podnikanie. Takéto kategórie (obaly, suroviny, doprava, tovary a služby pre marketing) zvyčajne tvoria väčšinu rozpočtových výdavkov.
Spot(jednorazové nákupy s malými nákladmi - kúpa 10 notebookov, hľadanie kancelárie na prenájom, nákup kancelárskeho nábytku atď.) a operatívne obstarávanie(vybavovanie požiadaviek na kancelársky tovar, zásoby pre predajne, zadávanie a sledovanie objednávok od dodávateľov) oddelené do samostatnej prevádzkovej funkcie. Na tento účel vytvorte servisné stredisko v regióne s nízkymi mzdovými nákladmi alebo outsourcujte prevádzkové funkcie.
Ak sa tieto procesy nechajú na iniciátorov, je vysoká pravdepodobnosť, že úspory dosiahnuté pri obstarávaní budú anulované.
Dôvody takýchto strát:
Presuňte stôl
| Obstarávanie je pre iniciátorov vedľajšou činnosťou | Konflikt záujmov | Princíp rozdelenia povinností nefunguje |
|
|
|
Krok tri. Silná odbornosť
Zamerajte odborné znalosti v oblasti obstarávania na kategórie strategických nákladov.
Dôležité:
- najať špecializovaných špecialistov pre každého špecifické Kategórie;
- vyhodiť „unavených“ – tých, ktorí sa nevedia motivovať;
- školiť zamestnancov (školenia, referenčné návštevy atď.);
- zhromažďovať poznatky získané od dodávateľov a spoločností z rovnakého odvetvia.
Krok štyri. Jasné ciele
Stanovte si jasný cieľ pre obstarávanie: optimalizovať náklady pre konkrétne kategórie nákupu. Dosahovanie ekonomických ukazovateľov zverte Financii. A aby ste ušetrené prostriedky vďaka sourcingovým aktivitám vynakladali efektívne, upravujte rozpočet štvrťročne.
Dôležité:
Financie nezohľadňujú vypočítané, ale skutočne prijaté úspory
Krok päť. Zdrojový plán udalosti
Dohodnite sa s oddelením nákupu na pláne sourcingových aktivít, ktorý je navrhnutý na rok, alebo ešte lepšie na ďalšie dva roky. To vám umožní posúdiť rozsah úspor a využiť potrebné pracovné zdroje.
Krok šiesty. Podpisovanie a sledovanie SLA (dohody o úrovni služieb)
Nezabudnite vytvoriť a podpísať zmluvu SLA medzi nákupom a ostatnými oddeleniami spoločnosti.
Merajte výkonnosť nákupného oddelenia raz za štvrťrok.
Spätnú väzbu možno získať prostredníctvom prieskumov, ktoré pomôžu zistiť →
- Sú iniciátori spokojní so službami dodávateľov?
- Ako sú spokojní vedúci oddelení so službami, ktoré poskytuje oddelenie nákupu?
- Aké sú výhody a nevýhody práce vo funkcii obstarávania?
Pri našej práci používame zdroj surveymonkey.com.
Pravidelne diskutovať o vznikajúcich problémoch medzi iniciátormi a obstarávaním, monitorovať realizáciu plánovaných aktivít. Tým sa skráti čas potrebný na schválenie rozhodnutí o výberovom konaní a uskutočnenie obstarávania a tiež to pomôže dosiahnuť úspory podľa plánu zásobovania.
Krok sedem. Vyvedenie obstarávania z vašej komfortnej zóny
Vyveďte svoj nákup zo svojej komfortnej zóny!
Pokúsiť sa nájsť nové príležitosti na zníženie nákladov.
Jednou z takýchto príležitostí je vytváranie obstarávacích konzorcií s inými spoločnosťami. Žiaľ, dnes mnohé firmy nekonsolidujú nákupy ani v rámci vlastnej organizácie/skupiny firiem či dokonca jednej divízie, čo ovplyvňuje ich výsledky.
S podporou manažmentu môžu špecialisti na obstarávanie konsolidovať všetky objemy skupiny spoločností a realizovať akcie sourcingu na vyššej úrovni
Dodávatelia sa stretnú na polceste: majú záujem podpísať kontrakt na väčší objem v rámci jednej akcie.
Krok osem. Použite benchmarking
Vykonávať benchmarking – porovnanie aktuálnych podmienok spoločnosti s podmienkami ostatných účastníkov trhu. Napríklad pri mobilnej komunikácii musíte porovnať náklady na používateľa za mesiac.
Benchmarking pomáha stimulovať obstarávanie a umožňuje vám vyhodnotiť potenciál na zníženie nákladov. Okrem toho poskytuje poradenstvo pri rokovaniach s dodávateľmi: o akú cenovú hladinu by ste sa mali snažiť?.
Krok deväť. Zapojte obstarávanie do pokrytia všetkých požiadaviek
Vyžadovať, aby obstarávanie pokrývalo všetky kategórie obstarávania – priame aj nepriame.
Účasť obstarávateľov na procese prijímania strategických rozhodnutí zvyšuje ich efektívnosť a konkurenčné výhody a umožňuje iniciátorom formulovať požiadavky presnejšie a jasnejšie.
Obstarávacia služba je od začiatku zapojená do firemných projektov, kde sa plánujú veľké náklady.
Krok desať. Kontrola finančnou funkciou
Finančné úlohy:
- zapojiť obstarávanie do procesu tvorby rozpočtu;
- stanoviť agresívne ciele úspor rozpočtu pre obstarávanie;
- monitorovať dosahovanie týchto cieľov;
- podieľať sa na audite obstarávacej činnosti.
Financie by si mali dať za cieľ šetrenie aj pre iniciátorov. To núti zástancov spolupracovať s obstarávaním pri výbere dodávateľov, dokonca aj v kategóriách, do ktorých obstarávanie predtým nepatrilo.
Jedenásty krok. Hlavným zainteresovaným subjektom je šéf spoločnosti
Vy, ako nikto iný, chápete, že výsledky funkcie obstarávania priamo ovplyvňujú úspechy spoločnosti. Preto je vo vašom najlepšom záujme stať sa kľúčovou zainteresovanou stranou, sponzor funkcie obstarávania.
Generálny riaditeľ musí pravidelne (raz za štvrťrok):
- hodnotiť výsledky činností obstarávania spolu s ostatnými funkčnými manažérmi;
- dostávať spoľahlivú správu o úspechoch/problémoch v oblasti obstarávania;
- získať správu o výsledkoch obstarávania v porovnaní s podobnými spoločnosťami.
Dôležité:
obstarávanie sa týka činnosti celej spoločnosti a všetkých funkčných manažérov, preto je kontrola a záujem zo strany generálneho riaditeľa nevyhnutná. Z tohto dôvodu je v medzinárodných spoločnostiach vedúci oddelenia zásobovania často podriadený priamo generálnemu riaditeľovi
Poďme si to zhrnúť
Ak chcete zo svojho nákupného oddelenia vyťažiť maximum, vytvorte konkurenčné prostredie, v ktorom nákupy súperia v rámci vlastného tímu, s ostatnými funkciami v rámci spoločnosti a s funkciami nákupu v iných organizáciách. V opačnom prípade zostanú činnosti obstarávania chaotické a neprinesú hmatateľné výsledky.
V medzinárodných spoločnostiach sú generálni riaditelia a finanční riaditelia zapojení do strategických otázok riadenia obstarávania. Vysvetľuje to skutočnosť, že nákupy zvyšujú zisky spoločnosti spolu s predajom.
V Rusku zostávalo obstarávanie dlho bokom, pretože posledných 15 rokov zaznamenalo nárast spotreby a predaja. Neefektívnosť v obstarávaní manažment nezohľadnil v honbe za nadmerným ziskom a z dôvodu nedostatočnej konkurencie.
Obstarávanie sa stáva konkurencieschopným, ak sa o to zaujíma vedenie spoločnosti, stanovuje strategické ciele pre obstarávanie a monitoruje ich implementáciu
Je čas zmeniť zameranie. Určite sa vám podarí urobiť veľa užitočných zmien vo funkcii nákupu vo vašej spoločnosti! Ak potrebujete praktickú radu, .
Dobrý deň, milí nadšenci nákupu!
V tejto publikácii pokračujeme v prehľade rôznych nákupných nástrojov z nádhernej knihy „Nákup šachovnice“ od konzultantov A.T. Kearneyho. Dnes sa pozrieme na jeden taký nástrojov , Ako Benchmarking zloženia produktu.
Narastajúca diferenciácia, kratšie životné cykly produktov a zvyšujúca sa rozmanitosť produktov spôsobujú, že získavanie zdrojov je čoraz zložitejšie. V dôsledku toho je čoraz ťažšie implementovať techniky konsolidácie objemu alebo dosiahnuť úspory z rozsahu. Prvým krokom preto v tomto prípade bude použitie vhodných nástrojov, ktoré do výsledného chaosu vnesú poriadok. Pomocou analýzy a benchmarkingu je možné identifikovať potenciálne zlepšenia, ktoré možno realizovať spoločným úsilím medzi R&D a výrobnými oddeleniami.
Vzorka konkurenčných produktov sa posiela viacerým dodávateľom na analýzu komponentov. Dodávatelia poskytujú návrhy ako na produkt ako celok, tak aj na jeho komponenty. Kombináciou najlepších návrhov sa vyberie najlepší koncept, pričom kupujúci získa prehľad o výrobných nákladoch dodávateľov.
Benchmarking zloženia produktu zahŕňa sedem krokov:
1) koordinácia prístupu s dodávateľmi: je potrebné identifikovať nových potenciálnych dodávateľov (okrem existujúcich) na základe ich portfólia, kompetencií a schopností;
2) identifikácia relevantných konkurenčných produktov;
3) príprava vhodných kalkulačných šablón;
4) prijímanie upravených šablón od dodávateľov;
5) hodnotenie návrhov;
6) určenie potenciálnych úspor:
Určenie dodávateľa s najnižšou cenou pre každý produkt v rámci existujúceho odhadu nákladov;
Rekonfigurácia produktu pomocou komponentov s najnižšou cenou;
Stanovenie najnižších výrobných nákladov
7) stanovenie cieľových nákladov
Výsledok benchmarking zloženia produktu je spoľahlivá analýza porovnateľných konkurenčných produktov.
dobre príklad benchmarkingu zloženia produktu je príkladom benchmarking spätných zrkadiel od automobilky
Po získaní súhlasu štyroch dodávateľov (2 existujúci, 2 noví) na účasť v procese sa výrobca automobilov rozhodol porovnať formuláciu svojich spätných zrkadiel. Tím zložený z inžinierskeho a nákupného personálu sa rozhodol do procesu zahrnúť dva produkty od priamych konkurentov a dva produkty od konkurentov z nízkonákladových krajín.
Na kalkuláciu šablón boli použité tieto komponenty: korpus, mechanizmus pántov, nastavovacia hlava, záves, rám a zrkadlové sklo. Časti a materiály boli špecifikované pre každý jednotlivý prvok. Dodávatelia boli požiadaní, aby určili náklady na hlavné prvky produktu a vývojové služby vrátane režijných nákladov. Pre lepšie pochopenie postupu benchmarkingu sa uskutočnilo spoločné stretnutie s dodávateľmi.
O niekoľko týždňov neskôr boli k dispozícii výsledky so zodpovedajúcimi potenciálnymi úsporami, optimálnou funkčnosťou a efektívnymi výrobnými procesmi. Boli identifikované a finančne ohodnotené menšie funkčné rozdiely medzi konkurenčnými produktmi. Každému z dodávateľov boli poskytnuté rokovania a následná spätná väzba.
Potenciálne úspory 27 % boli identifikované pre celý produkt s nasledujúcim rozdelením: 5 až 10 % pre telo, 15 až 25 % pre závesný mechanizmus, 5 až 15 % pre rám, 25 až 30 % pre zrkadlové sklo, od 30 na 35 % - za dodatočné nepriame náklady.
Ako teda ukazuje príklad vyššie, benchmarking zloženia produktu je pomerne efektívny nákupný nástroj, ktorý vám umožní ušetriť až 30 %.
Články k téme
