Benchmarking: mga halimbawa ng pinakamahuhusay na kumpanya para mapaunlad ang kanilang negosyo. Pag-benchmark ng isang kumpanya: mga halimbawa mula sa dayuhan at Russian na kasanayan Ano ang inihambing sa proseso ng benchmarking

Sa simpleng salita, benchmarking(eng. Benchmarking) ay isang paghahambing sa pinakamahusay. Nang ang mga kolektibong magsasaka sa mga pelikulang Sobyet ay nagpakita ng kanilang mga tagumpay sa mga eksibisyong pang-agrikultura at binisita ang isa't isa upang makipagpalitan ng pinakamahuhusay na kasanayan, hindi ito tinawag na benchmarking, ngunit sa esensya ay kung ano ito. Nang bumisita si Nikita Khrushchev sa mga bukid ng Amerika at hinangaan ang ani ng mais at ani ng gatas, siya rin ay nakikibahagi sa benchmarking.

Nakakatulong ang benchmarking na mapabuti ang mga proseso ng negosyo nang medyo mabilis at sa pinakamababang halaga. Binibigyang-daan ka nitong maunawaan kung paano gumagana ang mga nangungunang kumpanya at makamit ang pareho o mas mahusay na mga resulta. Ang halaga ng benchmarking ay hindi lamang na inaalis nito ang pangangailangan na muling likhain ang gulong. Sa pamamagitan ng maingat na pag-aaral ng mga nagawa at pagkakamali ng ibang mga kumpanya, maaari kang bumuo ng iyong sariling pinakaepektibong modelo ng negosyo.

Ang benchmarking ay hindi lamang tungkol sa pagkopya sa mga sistemang ginagamit ng mga matagumpay na kumpanya. Ang diskarte na ito ay maaaring hindi makagawa ng ninanais na mga resulta dahil sa mga pagkakaiba sa mga istruktura ng negosyo. Ang pangunahing bagay ay upang iakma ang mga prinsipyong ito para sa panloob na paggamit. Ito ay salamat sa ito na ang benchmarking system ay maaaring maging epektibo hindi lamang sa mga direktang kakumpitensya sa merkado, kundi pati na rin sa mga kumpanya na ang mga target na madla ay ganap na naiiba. Maaari mo ring pag-aralan ang gawain ng mga negosyo mula sa isang ganap na magkakaibang larangan ng aktibidad.

Ang karampatang benchmarking ng isang kumpanya ay maaaring radikal na mapabuti ang paggana nito, ngunit kung mayroong pag-unawa sa sarili nitong mga proseso. Kapag naghahambing ng dalawang modelo ng negosyo, kailangan mong magkaroon ng isang mahusay na pag-unawa sa pareho, kung hindi, hindi ka makakakuha ng isang malinaw na larawan ng malaking larawan. Samakatuwid, kailangan mo munang pag-aralan ang mga proseso ng produksyon sa iyong kumpanya, at pagkatapos ay simulan ang benchmarking.

Mga layunin at layunin ng benchmarking

Ang pagbabahagi ng mga karanasan, pati na rin ang pag-aaral ng trabaho ng ibang tao, ay palaging kapaki-pakinabang. Ngunit hindi natin masasabi na nangyayari ito sa 100% ng mga kaso. Ang ilang mga organisasyon ay napakalayo sa iba't ibang aspeto na maaaring hindi maging kapaki-pakinabang ang pag-benchmark. Kaugnay nito, ang pangangailangan para sa hakbang na ito ay dapat munang bigyang-katwiran, iyon ay, ang mga estratehikong layunin ng kumpanya ay dapat na kasabay ng pangangailangan na magsagawa ng naturang pag-aaral. Ang benchmarking ay isang ganap na tool sa pamamahala ng negosyo, dahil ang layunin nito ay pahusayin ang sistema at pataasin ang pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya sa mahabang panahon. Nakamit ang layuning ito sa pamamagitan ng paglutas ng mga partikular na isyu.

Sa proseso ng paghahambing ng mga scheme ng negosyo ng iba't ibang mga kumpanya, dalawang pangunahing gawain ang nalutas:

1. Pagkalkula ng mga tagapagpahiwatig ng iyong sariling negosyo at paghahambing ng mga ito sa napiling pamantayan.
2. Pagsusuri ng karanasan ng ibang tao at pagpapatupad nito sa iyong kumpanya.

Paano gawing pinuno ng merkado ang isang kumpanya: ang karanasan ng X-fit

Irina Tumanova, executive director ng X-Fit, sinabi sa General Director magazine kung paano X-fit pinamamahalaang upang maging isang market leader mula sa isang maliit na kumpanya.

Ang mga function ng benchmarking ay ang mga sumusunod

1. Upang bigyan ang pamamahala ng ideya ng kasalukuyang estado ng mga gawain sa kumpanya, upang mapagtagumpayan ang pagwawalang-kilos sa sektor ng pamamahala.
2. Magsikap para sa pagpapabuti.
3. Alamin sa oras na ang organisasyon ay nahuhuli sa isang partikular na lugar.
4. Kilalanin ang mga mapagkukunan ng kumpanya at tukuyin ang mga kahinaan na kailangang malampasan.
5. Magtakda ng mahirap ngunit makatotohanang mga layunin para sa kumpanya.
6. Alamin ang mga priyoridad sa pag-optimize ng trabaho.
7. Tukuyin ang antas ng kumpanya kung ihahambing sa pinakamahusay sa mundo.
8. Kalkulahin ang antas ng lag ng kumpanya.
9. Kilalanin ang pinakamahusay na mga sistema ng pamamahala at isabuhay ang mga ito.
10. Maghanda ng plano ng aksyon para iwasto ang mga aktibidad.
11. Ikonekta ang pangmatagalang plano sa pagpapaunlad sa mga pagsusumikap sa pagpapaunlad ng sarili ng kumpanya.
12. Maghanap ng mga hindi nagamit na teknolohiya o paraan ng pamamahala.
13. Tumutok sa mga salik na nagdudulot ng walang alinlangan na benepisyo sa negosyo.
14. Makamit ang malalaking pagpapabuti sa pagganap ng organisasyon, isang "pambihirang tagumpay."
15. Sa tulong ng karanasan ng ibang tao, palayain ang kumpanya mula sa "pangangailangan" na matuto mula sa sarili nitong mga pagkakamali.
16. Lumikha ng isang prinsipyo ng patuloy na pagpapabuti sa organisasyon.
17. Bawasan ang mga gastos sa pananalapi upang mapabuti ang pagganap ng kumpanya.
18. Bawasan ang mga panganib kapag nagpapakilala ng mga bagong pamamaraan.
19. Itaas ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pananalapi.

Pag-benchmark ng mga bagay

Mga produkto at serbisyo. Ang posisyon na ito ang unang naka-target para sa benchmarking. Ang mga aktibidad ng isang nakikipagkumpitensyang kumpanya ay sinusuri, at ang mga punto kung saan ang negosyo nito ay mas matagumpay kaysa sa iyo ay naka-highlight. Pagkatapos nito, nagiging malinaw kung ano ang kailangang gawin upang mapataas ang produktibidad ng katutubong kumpanya. May isang punto dito. Sa kaso ng mga produktong gawa sa materyal, medyo mas madaling gamitin ang benchmarking kaysa sa sitwasyon sa mga serbisyo. Ang katotohanan ay mas mahirap makuha ang impormasyong kinakailangan para sa pananaliksik sa huling parameter. Kailangan mong pag-aralan ang larangan ng produksyon at magsagawa ng ilang mga panayam sa mga nakikipagkumpitensyang kumpanya.

Mga tagapagpahiwatig ng pananalapi. Ang pag-benchmark ng mga tagapagpahiwatig ng pananalapi ay hindi napakahirap, siyempre, kung alam mo kung saan at kung ano ang hahanapin. Karaniwan, ang naturang impormasyon ay magagamit sa publiko. Sa pamamagitan ng pag-aayos ng isang pag-aaral sa kahusayan sa pananalapi, matutukoy mo ang mga posibleng tagumpay at layunin na dapat itakda para sa iyong sarili. Ang mga materyal na pamumuhunan para sa pagsasagawa ng naturang pagsusuri ay nangangailangan ng napakakaunting, at maaaring makumpleto sa maikling panahon.

Mga proseso sa negosyo. Ang pananaliksik sa proseso ng negosyo ay ang pinakaepektibong bahagi ng benchmarking. Upang mapanatili ang pagiging mapagkumpitensya sa merkado, ang isang kumpanya ay dapat bumuo ng negosyo sa kabuuan, patuloy na mamuhunan ng iba't ibang uri ng mga mapagkukunan dito at kontrolin ang lahat ng mga operasyon. Ang mga kakayahan ng isang partikular na organisasyon ay maaaring "kalkulahin" ng mga proseso ng negosyo nito. Ang ganitong uri ng pagsusuri ay lalong mahalaga sa isang sitwasyon kung saan ang dalawang negosyo ay direktang nakikipagkumpitensya sa isa't isa, na nag-aalok ng parehong mga produkto sa mamimili. Ang organisasyon na namamahala upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya nang mahusay hangga't maaari sa pinakamababang halaga ang siyang mananalo.

Pangunahin ang pag-aaral na ito sa benchmarking system. Ito ay sa tulong ng naturang pagsusuri na ang mga espesyalista ay kasunod na binabalangkas ang lahat ng karagdagang mga hakbang na kailangang gawin upang madagdagan ang kakayahang kumita ng kumpanya. Ngunit upang magawa ito, kinakailangang maingat na pag-aralan ang buong hanay ng trabaho ng isang nakikipagkumpitensyang kumpanya, simula sa mga supplier nito at nagtatapos sa sistema ng organisasyon ng paggawa. Sa pamamagitan ng paraan, hindi kinakailangan na limitahan ang iyong sarili sa pag-aaral ng mga aktibidad ng isang organisasyon lamang. Kapaki-pakinabang na tandaan ang mga kaugnay na negosyo na nagtatrabaho sa parehong mga produkto at i-benchmark ang kanilang mga proseso sa negosyo.

Estratehiya. Walang negosyo ang maaaring gumana ng maayos nang walang diskarte. Mapapabuti mo ang pagganap ng iyong sariling kumpanya sa pamamagitan ng maingat na pagsusuri sa diskarte at organisasyon ng trabaho ng isang nakikipagkumpitensyang kumpanya. Totoo, ang pagkuha ng komprehensibong impormasyon sa kasong ito ay hindi napakadali. Kadalasan ang naturang data ay isang mahigpit na binabantayang lihim ng kumpanya. Kapag nag-benchmark ng isang diskarte, kailangan mo munang gumamit ng lohika, at pagkatapos lamang magbunga ang pananaliksik.

Mga tauhan. Salamat sa pag-benchmark ng mga tauhan, maaari mong ihambing ang mga aktibidad ng iyong sariling mga serbisyo ng HR sa mga aktibidad ng mga nangungunang kumpanya sa mundo sa ilang mga tagapagpahiwatig. Ang pagkakaroon ng natanggap na mga resulta ng pagsusuri, ang pamamahala ng kumpanya ay magagawang pamahalaan ang mga tauhan nang mas mahusay. Bago simulan ang paghahambing, dapat mong matukoy ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap ng serbisyo ng HR. Itinuturing ng ilang mga tagapamahala na ang departamentong ito ay halos isang pasanin para sa kumpanya, na patuloy at hindi makatwiran na sumisipsip ng mga mapagkukunang pinansyal. Ngunit ito ay malayo sa totoo. Ang katotohanan ay ang gawain ng serbisyo ng HR sa isang paraan o iba pa ay nakakaapekto sa kalidad ng aktibidad ng maraming mga departamento. Minsan ito ay nangyayari sa isang hindi direktang paraan na ang mga benepisyo ng departamentong ito ay mahirap hindi lamang suriin, ngunit kahit na mapansin. Samakatuwid, kailangan ang maingat na isinasagawang benchmarking, sa tulong kung saan makakakuha ka ng mga tukoy na tagapagpahiwatig ng pagganap ng serbisyo ng HR, pati na rin tukuyin ang mga problema na nangangailangan ng agarang interbensyon.

Mga function, grupo at organisasyon. Gamit ang benchmarking, kinokolekta ng mga espesyalista ang impormasyon hindi lamang tungkol sa mga produktong ginawa ng isang mapagkumpitensyang kumpanya, kundi pati na rin kung paano ito ginagawa. Ang bawat negosyo ay may isang tiyak na panloob na istraktura at organisasyon ng paggawa. Ito ay tiyak na paglilinaw ng lahat ng naturang mga detalye na bahagi ng gawain ng pag-benchmark sa paksang ito. Bukod dito, ang pansin ay madalas na binabayaran sa pinaka hindi gaanong mahalaga, sa unang sulyap, mga nuances. Halimbawa, ang mga propesyonal na katangian ng mga empleyado ng isang nakikipagkumpitensyang kumpanya. Maingat na sinusuri ng pagsusuri ang kabuuang bilang ng mga tauhan sa kumpanyang pinag-aaralan, ang mga grupong nilikha, ang kanilang mga tungkulin, atbp.

Upang mapadali ang proseso ng benchmarking sa kasong ito, ang iba't ibang uri ng mga website ay madalas na nilikha, sa tulong kung saan ang mga contact sa pagitan ng mga espesyalista ay itinatag. Salamat dito, ang mga gastos sa pananaliksik ay makabuluhang nabawasan, dahil upang makakuha ng impormasyon ay hindi na kailangang magbayad para sa paglalakbay ng mga empleyado ng departamento ng analytical, at ang kalidad ng papasok na data ay hindi nagdurusa.

Mga uri ng benchmarking

Panloob na benchmarking. Batay sa pangalan, malinaw na ang ganitong uri ng pananaliksik ay isinasagawa lamang sa loob ng kumpanya. Para sa paghahambing, kinukuha ang mga proseso, produkto o serbisyo na pinakamalapit sa mga parameter. Ang bentahe ng pamamaraan ay ang pagsusuri ay maaaring isagawa nang walang labis na kahirapan, dahil walang mga kahirapan sa pagkolekta ng data. Ang downside ay ang mga pagkakataon sa pagsasaliksik ay napakalimitado, na maaaring magresulta sa mga bias na resulta.

Competitive benchmarking. Ang pagsusuri ay isinasagawa batay sa paghahambing ng mga produkto at serbisyo ng iyong kumpanya sa mga produkto at serbisyo ng isang direktang kumpanya ng kakumpitensya, at ang huli ay maaaring gumana pareho sa lokal, rehiyonal o internasyonal na merkado. Magiging mas kapaki-pakinabang ang ganitong uri ng benchmarking kung pipili ka ng internasyonal na organisasyon para sa paghahambing.

Functional na benchmarking. Sa naturang pag-aaral, ang mga proseso ng sariling kumpanya ay inihahambing sa mga katulad na proseso ng iba. Ang pagkakaiba sa iba pang mga uri ng benchmarking ay ang kumpanyang pinili bilang pamantayan ay nagpapatakbo sa isang ganap na naiibang lugar. Ang mga bentahe ng pamamaraang ito ay nangangailangan ito ng mas kaunting pagsisikap upang makakuha ng layunin ng data, gamit ang ganap na etikal at legal na mga pamamaraan.

Pangkalahatang benchmarking. Ang mga kumpanya na may pinakamahusay na mga tagapagpahiwatig ng mga proseso at diskarte sa isang tiyak na larangan ng aktibidad ay pinili para sa pagsusuri. Bukod dito, ang impormasyon tungkol sa gawain ng mga organisasyong ito ay magagamit sa publiko. Halimbawa, maraming publikasyon tungkol sa sistema ng produksyon sa Toyota o Motorola. Ang isang pagsusuri ay isinasagawa sa mga proseso at mga diskarte na pinakaangkop para sa sariling kumpanya, na, pagkatapos ng naaangkop na pagbagay, ay ipinakilala sa trabaho.

• Lean Manufacturing: Maliit na Hakbang para sa Malaking Layunin

Mga halimbawa ng benchmarking

Panloob na benchmarking sa Hewlett-Packard

Ang mga direktang katunggali mula sa Japan ay nauna sa Hewlett-Packard Corporation sa maraming aspeto. Sa partikular, ang mga produkto ay ginawa ng hindi gaanong kalidad, ngunit sa mas mabilis na bilis. Ang tanong ay lumitaw tungkol sa pagpapanatili ng pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya. Nagpasya ang Hewlett-Packard na suriin ang mga pagsusumikap sa pananaliksik at pagpapaunlad nito upang makahanap ng mga epektibong pamamaraan upang mapabilis ang produksyon.

Inihambing ng kumpanya ang mga aktibidad ng mga dibisyon nito gamit ang payback period ng proyekto bilang criterion. Upang matugunan ng mga produkto ang tunay na pangangailangan ng mga mamimili, ginamit ang teknolohiya ng pag-deploy ng mga function ng kalidad.

Ang resulta ng benchmarking ay ang desisyon ng kumpanya na ipakilala ang isang pamamaraan na tinatawag na Six Sigma. Ang pag-optimize ng produksyon ay binubuo ng kumpletong dokumentasyon ng proseso, pagsukat ng mga katangian at pagbabawas ng pagkakaiba-iba ng kanilang mga halaga. Nagkaroon din ng patuloy na paghahanap para sa mga paraan upang mapabuti ang mga algorithm. Kung titingnan mong mabuti, ang Hewlett-Packard Corporation ay gumana nang halos ayon sa prinsipyo ng DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control).

Competitive benchmarking sa Ford

Ang Ford Corporation ay hindi maaaring makipagkumpitensya sa mga karibal nito sa maraming mga parameter ng disenyo. Bilang karagdagan, ayon sa mga mamimili, ang mga produkto nito ay hindi gumagana. Umabot sa puntong bumagsak ang tubo ng kumpanya. Nagawa niyang ibalik ang merkado pagkatapos lamang malikha ang isang ganap na bagong pamilya ng mga pampasaherong sasakyan ng Taurus. Ang kotseng ito ay kailangang hindi bababa sa mga modelo ng mga kakumpitensya. Upang makamit ang epektong ito, isinagawa ang isang pagsusuri sa benchmarking. Ang mga espesyalista ng kumpanya ay nag-organisa ng isang survey sa populasyon upang malaman kung aling mga katangian ng mga makina ang pinakasikat. Pagkatapos noon, pinili namin ang mga kotse sa world market na pinakamahusay na nakakatugon sa mga partikular na pangangailangan ng mga potensyal na customer. Ang gawain ng Taurus ay hindi lamang upang maabot ang kanilang antas sa iba't ibang mga katangian, ngunit din upang malampasan ito.

Ang mga pag-aaral sa benchmarking ay isinagawa na isinasaalang-alang ang isang malaking bilang ng mga tatak ng kotse, at hindi mahalaga kung sila ay direktang kakumpitensya ng kumpanya o hindi. Halimbawa, ang mga kotse tulad ng BMW at Opel Senator ay hindi kailanman nakipagkumpitensya sa Ford Taurus, ngunit may ilang mga tampok na kaakit-akit sa mga mamimili. Humigit-kumulang 400 mga parameter ng higit sa 50 mga modelo ng kotse ang nasuri. Ang mga bagong produkto sa Ford ay binuo at ipinatupad batay sa mga prinsipyo ng DMADV (Tukuyin, Itugma, Pag-aralan, Disenyo, I-verify - kahulugan, pagsukat, pagsusuri, pag-unlad, pagpapatunay). Hindi nagtagal dumating ang resulta. Di-nagtagal ang Ford Taurus ay naging kotse ng taon at nanguna sa mga benta.

Sa kasamaang palad, ang tagumpay ay hindi nagtagal. Mayroong ilang mga pagkukulang sa paghahatid ng Taurus na nagpapahina sa reputasyon ng kotse. Dahil sa patuloy na mga pagpapabuti na sumunod, ang kumpanya ay nagsimulang lumihis nang higit pa at higit pa mula sa orihinal na konsepto. Bilang resulta, sa pagtatapos ng 90s ng huling siglo, ang mga benta ng Taurus ay bumaba ng halos pitong beses. Sinubukan nilang iwasto ang sitwasyon, ngunit noong 2006 ang paggawa ng pamilyang ito ng mga kotse ay tumigil. Gayunpaman, natututo tayo mula sa mga pagkakamali, at ang Ford ay walang pagbubukod. Ang pangunahing aral sa pagkakataong ito ay ang pag-unawa na ang benchmarking ng mga nakikipagkumpitensyang negosyo ay hindi isang beses na kaganapan. Ang ganitong mga pag-aaral ay dapat na isagawa nang regular upang ma-update ang mga resulta at ayusin ang mga aktibidad. Sa pangkalahatan, ang pamamaraan ng Six Sigma ay nagsasabi ng halos parehong bagay: ang paghahanap ng mga mapagkukunan ng pagkakaiba-iba ay hindi lamang nagbibigay ng ilang kaalaman tungkol sa antas ng pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya, ngunit nagpapakita rin ng isang iskedyul ng mga pagbabago nito. Bilang resulta, ang pamamahala ng kumpanya ay may pagkakataon na isaalang-alang hindi lamang ang mga panandaliang epekto ng pagpapatupad ng ilang mga programa sa pagpapabuti, kundi pati na rin ang mga kahihinatnan sa hinaharap ng mga desisyong ginawa.

Functional benchmarking sa General Motors

General Motors Company noong 1982-1984 nagsagawa ng pagsusuri sa benchmarking, sa tulong kung saan sinubukan nitong maghanap ng paraan upang mapabuti ang kalidad at pagiging maaasahan ng mga produkto sa pamamagitan ng mga alternatibong opsyon sa pamamahala. Sa oras na iyon, bilang bahagi ng "kumpetisyon" sa Japan, ang karamihan sa mga kumpanya ay nagsimulang magbayad ng mas mataas na pansin sa kalidad ng produkto, na naniniwala na ang parameter na ito ang pangunahing isa sa pakikibaka para sa pagiging mapagkumpitensya. Ang General Motors ay nagsagawa ng pananaliksik batay sa data mula sa mga kilalang kumpanya: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Bago simulan ang pagsusuri, ang mga eksperto mula sa General Motors ay nagbalangkas ng 10 hypotheses tungkol sa mga salik na pinakamalakas na nakakaimpluwensya sa kalidad ng produkto. Ang mga hypotheses na ito ay kailangang kumpirmahin gamit ang impormasyon mula sa mga kasosyong kumpanya na nagsasagawa din ng benchmarking na gawain.

Isang layunin na komprehensibong pagtatasa ng mga sistema ng pamamahala ng kalidad na pinagtibay sa mga kumpanyang kalahok sa pananaliksik ay nabuo. Bilang resulta, natuklasan ang isang koneksyon sa pagitan ng kalidad ng mga kalakal at kahusayan ng mga negosyo. Bukod dito, higit sa lahat salamat sa pananaliksik na ito, ilang sandali ay lumitaw ang Malcolm Baldrige National Quality Award, at pagkatapos ay isang serye ng mga pamantayan ng ISO 9000, na nagtatag ng mga pangkalahatang kinakailangan para sa mga sistema ng pamamahala ng kalidad. Nauna nang 14 na taon ang General Motors sa pagsasaliksik sa pamantayan ng modelong Baldrige, pati na rin ang mga kinakailangan ng mga pamantayan ng ISO 9000. Nagbigay ito sa kumpanya at sa mga kasosyo nito ng hindi maikakailang kalamangan sa mga kakumpitensya. Ang katotohanan ay itinuturing ng mga customer na ang kanilang mga produkto ay may makabuluhang mas mataas na kalidad kaysa sa mga produkto ng iba pang mga kumpanya na tumatakbo sa parehong larangan.

Ngunit, tulad ng karaniwan para sa maraming pagsusuri sa benchmarking, ang pag-aaral na ito ay dumanas din ng kakulangan ng regular na pag-aaral ng mga kondisyon sa pagtatrabaho at proseso ng produksyon ng kumpanya. Sa halip na patuloy na pagbutihin ang sarili, nasiyahan ang General Motors sa kalamangan na nakamit nito. At pagkatapos ay ganap siyang lumipat sa pagsunod sa mga kinakailangan ng pamantayan ng industriya na QS 9000 (ang huli ay isang binagong bersyon ng ISO 9000, na isinasaalang-alang ang mga katangian ng industriya ng automotive). Regular ding nakikipagkumpitensya ang General Motors para sa Malcolm Baldrige Award at pinagkadalubhasaan ang pamamaraang Six Sigma. Ngunit ngayon ang lahat ng mga negosyo ng sasakyan ay ginagawa ito, at ang sistema ng pamamahala ng kalidad ay dapat na patuloy na umunlad.

Pangkalahatang benchmarking sa Xerox

Maraming mga halimbawa kung saan nakatulong ang benchmarking sa isang partikular na kumpanya sa isang mahirap na sitwasyon. Gayunpaman, ang isa sa pinakatanyag ay ang paghahambing ng Xerox ng sistema ng logistik nito sa mga mas matagumpay na negosyo. Hindi sinasadyang kinumpirma ng Xerox ang kawastuhan ng Amerikanong siyentipiko na si William Daming, na nagtalo na ang isang krisis na nararanasan ng isang organisasyon ay kadalasang naghihikayat ng pagtaas ng kalidad. Pinipilit nito ang mga tagapamahala na gumawa ng ilang mga hakbang upang maiahon ang kumpanya sa problema. Sa huling bahagi ng dekada 70 ng huling siglo, ang Xerox ay nagsimulang sumuko sa panggigipit mula sa mga katunggali mula sa Japan. Sa loob ng 10 taon mula 1974 hanggang 1984, bumaba ang return on asset ng kompanya mula 22% hanggang 4%. Nagpasya ang Xerox na subukang makaalis sa krisis at maghanap ng mas angkop na mga paraan ng pamamahala gamit ang benchmarking.

Ang Fuji Xerox, isang Japanese subsidiary ng Xerox, ay may mahalagang papel sa pananaliksik. Sinuri ng kumpanya ang tatlong pangunahing mga parameter: ang sarili nitong mga proseso at gastos, ang mga gastos at proseso ng sangay nito, pati na rin ang mga katulad na bahagi ng mga kakumpitensya. Salamat sa pananaliksik na ito at pampublikong impormasyon sa mga presyo sa merkado para sa mga copier, natukoy ng mga espesyalista ng Xerox ang halaga ng mga operasyon ng mga kakumpitensya, at pagkatapos nito, kalkulahin ang mga lugar kung saan nagpakita sila ng mas mahusay na pagganap sa pananalapi. Bilang resulta, nasuri ng kumpanya ang laki ng agwat sa pagitan ng sarili nito at ng mga karibal nito, ngunit hindi ito agad na maalis. Pagkatapos lamang bumaling sa karanasan ng mga nangungunang kumpanya sa mundo ay nahabol ng Xerox ang mga nakikipagkumpitensyang kumpanya sa mga lugar kung saan ito ay nahuli nang malaki. Ngunit ang pag-benchmark sa sitwasyong iyon ay hindi gumanap ng papel ng genie sa lampara, na may kakayahang alisin ang lahat ng mga kaguluhan.

Dumating ang dekada 90, at pinalitan ng mga digital na teknolohiya ang mga teknolohiyang analogue. Kasabay nito, lumipat ang Xerox mula sa isang masalimuot na functional na istraktura patungo sa isang pinasimpleng disenyo. Mas kaunting pansin ang binayaran sa pagpapabuti ng mga proseso ng produksyon kaysa dati. Ang pagkakaroon ng pamumuno sa merkado ng copier sa pamamagitan ng pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto at pagsasagawa ng pananaliksik ay hindi lamang nakalimutan, ngunit pansamantalang hindi kasama sa mga priyoridad na gawain. Mula sa karanasan ng Xerox, ang benchmarking ay isang tool na makakatulong sa isang kumpanya na umunlad, ngunit wala nang iba pa. Ito ay hindi isang panlunas sa lahat, at tiyak na hindi isang magic wand na, sa pamamagitan ng pagwagayway nito, ay malulutas ang lahat ng mga problema. Sa ilang sitwasyon, maaaring hindi makatulong ang simpleng pagkopya sa karanasan ng mga mas advanced na negosyo.

Ang mga tool ba sa benchmarking ay angkop para sa maliliit na kumpanya?

Kung nagpasya ang isang mid-market na kumpanya na magsagawa ng naturang pagsusuri, maaaring mayroon itong mga tanong:

Huwag sumuko sa benchmarking dahil lamang sa maraming trabaho sa hinaharap. Kung gagamitin mo nang maayos ang lahat ng pagkakataong ibinibigay ng benchmarking, maaari mong dalhin ang iyong kumpanya sa isang ganap na naiibang antas.

Mga yugto ng benchmarking: mula sa pagpili ng isang bagay hanggang sa pagpapatupad ng mga pagbabago

Ang benchmarking ay hindi isang equation na maaaring malutas sa isang mahigpit na tinukoy na paraan. Walang iisang sistema; ang bawat kumpanya ay gumagamit ng sarili nitong mga pag-unlad. Ngunit ang lahat ng mga aktibidad ay maaaring nahahati sa maraming yugto:

1. Sa unang yugto, kailangan mong pumili ng benchmarking object, pag-aralan ito at i-detalye ito. Maaaring ito ay isang uri ng proseso, serbisyo o produkto na ginawa ng negosyo. Dito mahalaga na magpasya sa mga sumusunod na punto: kung anong mga mapagkukunan ang kayang ilaan ng kumpanya sa pananaliksik na ito; Nakaplano ba ang isang beses na kaganapan o magiging regular ang pagsasanay na ito.

2. Sa ikalawang yugto, tinutukoy ang mga katangiang kailangang suriin. Ang layunin ng pagsusuri ay maaaring ilang mga parameter ng proseso, mga katangian ng consumer ng isang produkto o serbisyo.

3. Ang ikatlong yugto ay ang paghirang ng mga espesyalista na magsasagawa ng benchmarking. Maipapayo na kumuha ng mga tao mula sa iba't ibang departamento. Bibigyan ka nito ng pagkakataong tingnan nang mas malawak ang object ng pananaliksik sa iyong sariling kumpanya at sa kumpanya ng kasosyo sa benchmarking.

4. Ang ikaapat na yugto ay ang aktwal na pagpili ng mga kasosyo. Ang mga ito ay maaaring mga seryosong negosyo na ang tagumpay sa pagpapatupad ng mga katangiang kinaiinteresan mo ay hindi maikakaila (ikaw mismo ang nagpasiya ng mga katangian sa ikalawang yugto). Maaari kang kumuha ng isa o ilang kumpanya bilang mga kasosyo. Sa panahon ng panloob na benchmarking ng isang organisasyon, ang mga kasosyo ay magkakaugnay na mga dibisyon ng kumpanya; ang mga proseso sa loob ng negosyo o mga produktong ginawa ay susuriin.

5. Sa ikalimang yugto, magsisimula ang pangongolekta at pagsusuri ng mga datos na kailangan para sa karagdagang paghahambing. Kadalasan ang impormasyong natanggap ay kailangang iproseso. Ang katotohanan ay maaaring ilarawan ng iba't ibang kumpanya ang parehong teknikal na katangian ng isang produkto sa iba't ibang paraan. Ang lahat ay kailangang dalhin sa isang karaniwang denominator.

6. Ang ikaanim na yugto ng benchmarking ay upang masuri ang kakayahan ng kumpanya na makahabol sa nangungunang organisasyon sa mga tuntunin ng mga kinakailangang katangian. Maaaring magkaiba ang mga paraan ng pagtatasa, halimbawa, gamit ang GAP analysis.

7. Sa ikapitong yugto, tinutukoy ng mga espesyalista kung anong mga pagbabago ang kailangan sa pagpapatakbo ng negosyo upang makamit ang isang tiyak na resulta. Ang pangkalahatang larawan ay dapat na batay sa mga resulta ng pag-angkop ng nakuhang kaalaman sa mga kondisyon ng sariling kumpanya.

8. Ang ikawalong yugto ay nakatuon sa pagbuo ng mga madiskarteng layunin at pagbubuo ng mga plano upang makamit ang mga ito. Malaki ang nakasalalay sa laki ng mga iminungkahing pagbabago. Ang mga plano ay maaaring nauugnay sa organisasyon ng produksyon, sistema ng pamamahala at iba pang aspeto ng mga aktibidad ng kumpanya.

9. Sa ikasiyam na yugto, ang mga naunang naaprubahang plano ay ipinatupad. Bukod dito, ang prosesong ito ay nangangailangan ng patuloy na pagsubaybay. Kung kinakailangan, ang mga plano ay inaayos habang umuunlad ang mga ito.

10. Ang huling yugto ay ang magpasya sa paulit-ulit na benchmarking upang malutas ang mga bagong problema, kung, siyempre, ang mga nauna ay matagumpay na naipatupad.

2 diskarte sa benchmarking

Pag-benchmark ng gulong

Stage 1. Pagpaplano.

1. Paglikha ng isang pangkat ng mga propesyonal.
2. Pagpili ng mga parameter para sa pananaliksik.
3. Pagpapasiya ng proseso (produkto, serbisyo) na nangangailangan ng paghahambing.

Stage 2. Search. Pagpili ng mga kasosyo sa benchmarking o iba pang data source.

Stage 3. Pangangalap ng datos. Pagpili ng isang paraan para sa pagkuha ng impormasyon ayon sa ilang mga parameter.

Stage 4. Pagsusuri. Paghahambing ng mga tagapagpahiwatig at pag-alam sa lawak kung saan nahuhuli ang iyong kumpanya sa napili para sa benchmarking. Pag-unlad at komunikasyon ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng pagganap.

Stage 5. Adaptation ng resulta. Paggawa ng mga kinakailangang pagbabago sa produkto, serbisyo, proseso, o diskarte ng isang organisasyon.

Paglapit ng Xerox

Ang Xerox ay nagmungkahi ng sarili nitong diskarte sa benchmarking, na binubuo ng limang yugto at 12 hakbang.

Phase 1: Pagpaplano.

1. Alamin kung ano ang eksaktong kailangang ihambing.
2. Maghanap ng kasosyo sa pag-benchmark.
3. Magbalangkas ng isang paraan upang makakuha ng data at simulan ang pagkolekta nito.

Phase 2: Pagsusuri

1. Tukuyin kung gaano kalaki ang agwat sa pagitan ng mga kumpanya sa mga tuntunin ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap.
2. Bumuo at magbigay ng mga antas sa hinaharap ng mga tagapagpahiwatig na ito.

Phase 3. Kasunduan

1. Ikonekta ang mga resultang nakuha at ang katanggap-tanggap na puwang sa mga tuntunin ng mga tagapagpahiwatig.
2. Tukuyin ang mga layunin sa pagganap.

Phase 4. Pagkilos

1. Pagbuo ng karagdagang plano ng aksyon.
2. Pagpapatupad ng mga indibidwal na aktibidad sa kumpanya na may pagsubaybay sa pag-unlad ng kumpanya.
3. Pagsasaayos ng paghahambing ng mga tagapagpahiwatig.

Phase 5: Pagkumpleto

1. Nangunguna.
2. Isinasama ang karanasang natamo sa mga aktibidad ng kumpanya.

Mga karaniwang pagkakamali sa paggamit ng benchmarking

1. Nakikita ng ilang tao ang benchmarking bilang isang uri ng inspeksyon ng organisasyon. Ngunit ito ay malayo sa totoo.

Sa tulong ng pagsasaliksik ng benchmarking, maaari kang makakuha ng ilang mga kapaki-pakinabang na numero, ngunit ang system mismo ay naglalayong malaman kung ano ang ibig sabihin ng mga numerong ito, iyon ay, maaari mong malaman kung saan ang negosyo ay nagra-rank sa ilang mga posisyon.

2. Marami ang nagtitiwala na ang ilang pangunahing mga parameter ay matagal nang binuo at hindi nangangailangan ng anumang mga pagpapabuti.

Hindi posibleng ilapat ang ganitong sistema sa isang kumpanya dahil lang sa anumang market ay hindi monolitik. May mga pagkakaiba sa mga kagustuhan ng customer, pagkakaroon ng mga mapagkukunan, mga kondisyon ng produksyon, atbp. Kailangan mong maghanap ng mga kasosyo na magbabahagi ng kanilang karanasan sa pagkamit ng mga layunin, at sasabihin din sa iyo kung ang iyong kumpanya ay may kakayahang maabot ang mga ganoong taas.

3. Ang isa pang karaniwang pagkakamali ay ang kakulangan ng atensyon sa mga pangangailangan ng kliyente.

Ang ilang mga kumpanya, pagkatapos magsagawa ng benchmarking, ay nadala ng pangangailangan na bawasan ang mga gastos habang sabay-sabay na pagtaas ng kalidad ng mga kalakal na ganap nilang itinigil ang pagbibigay pansin sa kung ano ang kailangan ng direktang mamimili mula sa produkto. Upang maiwasan ang gayong pagkakamali, magandang ideya na gumamit ng isang espesyal na binuo na komprehensibong sistema ng mga tagapagpahiwatig ng negosyo - isang "balanseng scorecard".

4. Ang pagnanais na gawin ang lahat nang sabay-sabay ay malamang na hindi magbibigay ng positibong resulta.

Ang mga manager na nagpasya na ganap na i-benchmark ang lahat ng system ng kumpanya nang sabay-sabay ay gumagawa ng isang malaking pagkakamali. Una sa lahat, ito ay mahal. Pangalawa, ito ay tumatagal ng masyadong maraming oras. Ang lahat ay kailangang gawin nang paunti-unti, pag-aralan ang isang sistema pagkatapos ng isa pa.

5. Ang hindi pagkakapare-pareho ay humahantong din sa kabiguan.

Mayroong ilang mga punto na dapat tandaan dito. Ang paggamit ng benchmarking ay dapat na naaayon sa diskarte ng kumpanya at hindi sumasalungat sa iba pang mga hakbangin. Ang proseso ng pagpapatupad ng benchmarking ay dapat idirekta at kontrolin ng pamamahala.

6. Magiging isang pagkakamali na itakda ang iyong sarili na hindi partikular, masyadong "malabo" na mga gawain.

Minsan ang benchmarking ay nakatalaga sa pagsusuri ng mga komunikasyon sa pagitan ng mga empleyado ng kumpanya. Ngunit ang tanong ay paano ito masusukat at sa anong mga yunit? Samakatuwid, mas mahusay na pumili ng mas tiyak na mga layunin para sa pananaliksik, halimbawa, upang suriin ang sistema ng pamamahagi ng mga kapangyarihan sa kumpanya.

7. Walang saysay ang pagsasagawa ng benchmarking nang walang paunang inihanda na platform.

Ang isang katulad na sitwasyon ay maaaring lumitaw kapag ang pag-aaral ng ilang mga proseso sa mga nakikipagkumpitensyang kumpanya o ang paghahanap para sa mga kasosyo sa benchmarking ay nagsimula bago makuha ang data sa parehong mga proseso sa sariling organisasyon.

8. Ang isang hindi sapat na komprehensibong pagsusuri ng kasosyo sa pananaliksik ay maaaring maging isang nakamamatay na pagkakamali.

Kung pareho mong nasayang ang oras mo at ng iyong kapareha, hindi ito hahantong sa anumang mabuti. Ang umiiral na code ng naturang pananaliksik ay nagsasaad na kung magagawa mong makuha ang kinakailangang data o lutasin ang isyu sa iyong sarili, hindi na kailangang abalahin ang iyong kapareha tungkol dito.

Iwao Kobayashi “20 Susi – Mga Paraan para sa Paglikha ng De-kalidad na Kapaligiran sa Trabaho.”

Inilalarawan ng papel na ito ang isang sistema ng 20 susi na magagamit ng mga organisasyon upang mapabuti ang kanilang pagganap. Ang pamamaraan na ito ay maginhawang gamitin para sa benchmarking. Ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon na nakuha ng may-akda ay napaka-simple, transparent at kapaki-pakinabang. Sa tulong nito, nalulutas ang mga pangunahing problema sa paggawa ng mga kalakal at pagbibigay ng mga serbisyo. Totoo, ang paraan na iminungkahi ni Kobayashi, hindi tulad ng marami pang iba, ay ginagarantiyahan ang pagkamit ng mga kinakailangang resulta na may mas kaunting oras at pagsisikap. Ang aklat ay hindi lamang pinagsasama ang mga tagumpay sa mundo sa pagtaas ng produktibidad sa isang solong kabuuan, ngunit nag-uugnay din ng mga indibidwal na sistema sa bawat isa.

Rob Rader, Diskarte sa Pag-benchmark para Pahusayin ang Pagkakakitaan.

Pagkatapos basahin ang aklat na ito, madali mong mauunawaan ang mga pangunahing prinsipyo, pamamaraan at panuntunan ng panloob at panlabas na benchmarking. Madaling matutunan kung paano pumili ng mga sample at alituntunin para sa nakaplanong pananaliksik, batay sa pag-aaral sa mga aktibidad ng kumpanya at pagsusuri sa mga pangangailangan ng lahat ng stakeholder. Tinatalakay ng aklat ang mga paraan kung saan kailangan mong mangolekta ng data ng benchmarking at ipatupad ang karanasan ng iba pang mga kumpanya sa iyong sariling organisasyon. Ang may-akda ay nagsasalita tungkol sa code ng pag-uugali para sa mga kalahok sa proseso at ang mga patakaran para sa pag-uulat ng mga resulta ng pagsusuri.

Pinapayuhan ni Rob Rader kung paano wastong gamitin ang benchmarking bilang isang tool para sa pag-unlad ng organisasyon, pati na rin upang bumuo ng isang diskarte para sa paggamit ng mga bagong nahanap na benepisyo. Sa pamamagitan ng pagsunod sa mga rekomendasyon ng aklat, ang isang ordinaryong kumpanyang mahusay na gumaganap ay maaaring gawing isang world-class na kumpanya.

Harrington H.J., Harrington J.S. “Pag-benchmark sa pinakamagaling! 20 hakbang tungo sa tagumpay."

Ang publikasyong ito ay halos isang benchmarking ng benchmarking mismo. Sa pamamagitan ng pag-aaral ng lahat ng mga rekomendasyong iminungkahi sa aklat, maaari mong pagbutihin ang gawain ng anumang dibisyon ng kumpanya at ang buong aktibidad nito sa kabuuan.

Sinusuri ng mga may-akda ang matagumpay na pamamaraan ng pananaliksik, mula sa pagbili ng mga produkto mula sa isang nakikipagkumpitensyang kumpanya hanggang sa pagsusuri sa proseso ng produksyon. Tutulungan ka ng gabay na ito na piliin ang pinakamahusay na paraan upang magsagawa ng benchmarking.

Gumamit ang gawain ng malaking halaga ng data mula sa Ernst&Young. Ang wika ng aklat ay ganap na hindi kumplikado at walang jargon, na sa maraming pagkakataon ay napakahalaga. Pagkatapos basahin ang publikasyong ito tungkol sa benchmarking, maaari mong malaman kung paano nakamit ng ilang kumpanyang gumagamit ng diskarteng ito ang 2000% na pagtaas sa produksyon sa loob lamang ng walong buwan. Siguro maaari kang gumawa ng isang katulad na bagay?

Ang merkado ay naglalagay ng mga bagong pangangailangan sa mga kumpanya para sa kanilang mga aktibidad sa logistik, ang kalidad ng serbisyo at ang kanilang mga patakaran sa larangan ng logistik. Ang mga kumpanya, upang manatiling mapagkumpitensya at mag-alok ng mga de-kalidad na serbisyo, ay kailangang maghanap ng mga paraan upang mapabuti. Ang benchmarking ay isang paraan.

Ang benchmarking ay isang paraan upang mapabuti ang isang kumpanya sa pamamagitan ng pagsusuri at paghahambing ng mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa trabaho nito sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng ibang mga kumpanya. Ang benchmarking ay lumitaw sa Estados Unidos sa pagtatapos ng ikadalawampu siglo at ginagamit pa rin bilang isang tool para sa pagpapabuti ng kahusayan ng iba't ibang mga aktibidad. Mayroong ilang mga uri ng benchmarking. Ngunit anuman ang uri, ang pangunahing layunin nito ay nananatiling mapabuti ang pagganap ng kumpanya.

Pana-panahong isinasagawa ang mga pag-aaral sa benchmarking. Ang pagsasagawa ng isang beses na pag-aaral ay hindi maaaring ganap na sumasalamin sa lahat ng mga benepisyo na dulot ng benchmarking. Ang isa sa mga layunin ng benchmarking ay upang matukoy ang kasalukuyang posisyon ng isang kumpanya sa merkado, na sinusundan ng paggawa ng mga pagbabago. Matapos magawa ang mga pagbabago, kinakailangang magsagawa muli ng pananaliksik at maunawaan kung gaano kabisa ang mga desisyong ginawa at kung paano nagbago ang posisyon ng kumpanya sa merkado.

Sa pamamagitan ng pakikilahok sa benchmarking ng mga pangunahing logistics KPI, magagawa mong:

• ihambing ang pagganap sa ibang mga kumpanya,
• gumawa ng mga desisyon upang mapabuti ang kumpanya,
• subaybayan ang dinamika ng mga tagapagpahiwatig na interesado ka,
• kilalanin ang mga pinakamahusay na kasanayan sa industriya.

Bilang bahagi ng modernong negosyo, ang ideya ay unti-unting umuusbong na hindi ang mga kumpanya mismo ang nakikipagkumpitensya, ngunit ang kanilang mga supply chain, na nagpapaliwanag ng tumaas na interes sa logistik.

Ang pinakamalakas na competitive advantage sa paglaban para sa mga customer ay dapat na mahusay na logistik. Ang Logistics ng mga pang-industriya na negosyo ay binubuo sa paghahanda at pagpapatupad ng mga prinsipyo at pamamaraan ng logistik sa mga aktibidad nito.

Ito ay nagiging malinaw na kinakailangang isaalang-alang ang karanasan ng mga matagumpay na negosyo sa loob at labas ng industriya kung saan nagpapatakbo ang pasilidad ng logistik - hindi lamang sa dayuhan, kundi pati na rin sa domestic, na mas malapit sa totoong mga kondisyon ng Russia.

Ito ay isang medyo bagong lugar ng pananaliksik sa marketing na lumitaw sa Estados Unidos noong 70s. Ang ikadalawampu siglo ay karaniwang tinatawag na terminong "benchmarking". Tinukoy ng mga dayuhang siyentipiko ang benchmarking bilang "isang sistematikong aktibidad na naglalayong maghanap, magsuri at matuto mula sa pinakamahusay na mga halimbawa, anuman ang kanilang sukat, lugar ng negosyo at heograpikal na lokasyon."

Mayroong bahagyang naiibang kahulugan: "Ang benchmarking ay isang proseso ng sistematiko at tuluy-tuloy na pagsukat: pagtatasa ng mga panloob na proseso ng isang negosyo at paghahambing ng mga ito sa mga proseso ng mga nangungunang negosyo sa mundo upang makakuha ng impormasyon na magiging kapaki-pakinabang para sa pagpapabuti ng sariling mga katangian. ”

Maraming mga bagong pamamaraan ng negosyo sa logistik, marketing, at pamamahala ng kalidad, na binuo ng malalaking kumpanya at pagkakaroon ng tagumpay, unti-unting nagsimulang gamitin ng mga negosyo sa ibang mga industriya. Kabilang dito ang 6-sigma (Motorola), just-in-time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co), at benchmarking mismo (Xerox).

Sa kasalukuyan, ang benchmarking ay isang promising na direksyon para sa pagpapaunlad ng pagkonsulta. Kasabay nito, ang papel ng consultant ay upang iakma ang karanasan ng mga nangungunang kumpanya, kabilang ang mga mula sa iba pang mga industriya, sa mga tunay na kondisyon ng negosyo ng kumpanya ng kliyente.

Ang diskarte sa benchmarking ay humahantong sa isang makabuluhang pagbabago sa pamamaraan ng paggawa ng desisyon sa larangan ng pamamahala ng logistik. Ayon sa kaugalian, ang mga naturang desisyon sa pamamahala ay ginawa batay sa mga resulta ng pananaliksik sa marketing at logistik, at intuwisyon sa pamamahala sa larangan ng pag-aayos ng mga supply at distribution chain.

Ang diskarte sa benchmarking sa larangan ng logistik ng mga pang-industriya na negosyo ay nagsasangkot ng pagtuklas, pag-aaral at paggamit ng kapaki-pakinabang na karanasan ng iba pang mga kumpanya sa paglutas ng mga problema ng pag-unlad ng mga sistema ng logistik at mga kadena, pamilyar sa mga pinakamahusay na kasanayan na ginamit, na nag-aambag sa isang mas kaalaman. , balanseng pag-aampon
mga desisyon sa pamamahala sa larangan ng pag-unlad ng logistik ng intra-kumpanya, sa gayon ay nadaragdagan ang pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya.

Ang mga paksa ng pag-aaral ng benchmarking sa logistik ay kinabibilangan ng:

1) organisasyon ng mga channel sa pagbebenta
2) warehousing (kabilang ang mga teknikal na kagamitan ng mga bodega)
3) pamamahala ng logistik
4) transportasyon at pakikipag-ugnayan sa mga operator ng logistik
5) mga sistema ng logistik para sa pamamahala at pagsubaybay sa mga mapagkukunan sa lahat ng mga yugto ng ikot ng produksyon at pagbebenta
6) pamamahala ng impormasyon sa panahon ng paggalaw ng mga kalakal (kabilang ang pagkakaroon ng pamamahala ng elektronikong dokumento, barcoding)
7) proseso ng pagbuo ng mga gastos sa logistik
8) pakikipag-ugnayan sa mga supplier at kasosyo sa negosyo.

Ang proseso ng benchmarking sa logistik ay maaaring katawanin bilang sumusunod na diagram:

1. Pagpapasiya ng hanay ng mga problema sa mga functional na lugar ng logistik na isasaalang-alang mula sa pananaw ng benchmarking.

2. Pagpapasiya ng isang hanay ng mga kadahilanan at mga variable upang pag-aralan ang estado ng logistik sa negosyo.

3. Pagpili ng isang hanay ng mga negosyo para sa paghahambing at paggamit ng karanasan, kapwa sa industriya kung saan nabibilang ang bagay na logistik, at mula sa iba pang mga industriya. Kaayon nito, dapat suriin ang panlabas na pangalawang impormasyon na may kaugnayan sa paggamit ng logistik ng iba pang mga negosyo at ang pagbuo ng mga kadena ng supply at pamamahagi ng mga ito.

4. Koleksyon at pagsusuri ng mga tagapagpahiwatig ng mga negosyo na pinili para sa paghahambing ayon sa napiling pamantayan sa pagsusuri. Sa kasong ito, ang impormasyon na natanggap ay inuri, systematized, isang paraan ng pagsusuri ay pinili, at ang antas ng pagkamit ng layunin at ang hanay ng mga kadahilanan na tumutukoy sa resulta ay tinasa.

5. Paghahambing ng mga resultang nakuha sa sarili nating mga tagapagpahiwatig upang matukoy ang mga posibleng lugar para sa pagpapabuti.

6. Pagbuo ng isang plano ng aksyon upang mapabuti ang estado ng logistik batay sa impormasyong natanggap.

7. Pagpapatupad at kasunod na pagsubaybay.

Malinaw na ang gayong pamamaraan ng benchmarking ay dapat na pana-panahong isagawa muli, dahil ang pagsasanay ay nagpapakita na ang proseso ng pagpapabuti ay walang limitasyon, dahil ang agham at pamamahala ay dynamic na umuunlad, at ito ay nagdudulot ng kaukulang mga pagbabago sa aplikasyon ng mga diskarte at pamamaraan ng logistik sa pinakamahusay na paraan. mga negosyo.

Ang malaking kahalagahan kapag nagsasagawa ng benchmarking sa logistik ay ang compilation ng isang "collective", mahalagang "ideal" na imahe ng isang reference na kumpanya para sa oryentasyon, ang estado ng mga supply chain kung saan dapat magsikap ang isa.

Ang pinakamahalagang prinsipyo ng benchmarking ay ang pagkakapareho ng mga proseso ng negosyo ng logistik ng object ng logistik sa mga kumpanyang inihahambing, na tumutukoy sa posibilidad ng paggamit ng kanilang karanasan.

Ang problema na kailangang lutasin sa panahon ng benchmarking ay ang pangangailangan na iakma ang mga resulta ng pananaliksik sa mga katangian ng kumpanya.

Sa hinaharap, dapat bigyan ng malaking kahalagahan ang pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga interesadong negosyo, kabilang ang mula sa iba't ibang industriya, sa pamamagitan ng mga kumperensya sa iba't ibang inilapat na isyu ng logistik at marketing. Ang mga mapagkukunan ng impormasyon para sa benchmarking sa larangan ng logistik ay ang impormasyong nai-post sa Internet, mga pagbisita sa mga pampakay na eksibisyon, mga personal na pakikipag-ugnayan sa mga supplier, mga mamimili, mga kakumpitensya, mga kinatawan ng mga nangungunang kumpanya sa iba pang mga industriya, mga pahayagan sa ekonomiya, data mula sa mga propesyonal na asosasyon, at mga consultant sa industriya. .

Ayon sa isang bilang ng mga mananaliksik, halimbawa, Y.K.Shetty, ang mamimili ay nananatiling pangunahing mapagkukunan ng impormasyon tungkol sa merkado at mga kakumpitensya. Sa katunayan, sa pamamagitan ng pagsasagawa ng naaangkop na pananaliksik sa marketing, posible na malaman kung ano ang iniisip ng mga mamimili tungkol sa estado ng mga supply chain at ang mga kinakailangang pagbabago sa likas na katangian ng mga pakikipag-ugnayan.

Ang direktang komunikasyon sa pagitan ng mga tagapamahala ng logistik ng iba't ibang mga negosyo ay nagbibigay ng mahahalagang ideya at kaalaman para sa negosyo, na maaaring humantong sa pagpapakilala ng mga bagong anyo ng pamamahala ng pamamahagi ng produkto, pamamahala ng imbentaryo, modernong mga produkto ng software, at paggamit ng mga bagong pamamaraan ng logistik.

Ang pangunahing benepisyo ng benchmarking ay ang pagpapatupad ng logistik at mga nauugnay na marketing at production function ay nagiging mas episyente habang ang mga pinakamahusay na pamamaraan at teknolohiya ng ibang mga negosyo o industriya ay sinasaliksik at ipinapatupad. Magkakaroon ito ng positibong epekto sa pagbawas ng mga gastos (lalo na sa logistik), ay hahantong sa mas mahusay na kasiyahan ng mga pangangailangan ng customer, na lilikha ng mga paunang kondisyon para sa pagtaas ng kakayahang kumita ng negosyo at paglikha ng kapaki-pakinabang na kompetisyon sa merkado.

Kung walang kinakailangang mga mapagkukunan upang magsagawa ng benchmarking sa iyong sarili, ipinapayong isangkot ang mga third-party na organisasyon - mga kumpanya sa pagkonsulta sa larangan ng pamamahala at, lalo na, pagkonsulta sa logistik. Hindi pa sapat ang mga ito, ngunit malinaw na ang hindi napunong angkop na lugar na ito sa merkado para sa mga serbisyong intelektwal para sa negosyo ay malapit nang mapunan.

Tungkol sa kung ano ang pumipigil sa departamento ng pagbili mula sa pagiging isang ganap na tool para sa pagtaas ng kita ng kumpanya.

Ang bawat isa sa mga salik na binanggit sa huling artikulo ay binabawasan ang pagiging epektibo ng departamento ng pagbili. Kung makakita ka ng mga pagkakatulad sa ilang mga posisyon tungkol sa iyong kumpanya nang sabay-sabay, ang sitwasyon ay maaaring ituring na kritikal.

Isang tanong ang lumitaw →

Ano ang dapat gawin ng pinuno ng kumpanya at ng CFO sa ganoong sitwasyon?

Ipinapakita ng pagsasanay na posible lamang na malampasan ang krisis sa pamamagitan ng maingat na hakbang-hakbang na pagbabago.

Kaya, magsimula tayo.

Unang hakbang. Pagsusuri sa pagiging epektibo ng departamento ng pagbili

Magsagawa ng audit at gumuhit ng isang layunin na larawan ng kung ano ang nangyayari sa Procurement:

• pag-aralan ang kasalukuyang daloy ng dokumento;
• i-highlight ang TOP 20 na kategorya at ang halaga ng mga gastos para sa kanila;
• italaga ang mga taong responsable para sa pagkuha ng mga kategoryang ito;
• tukuyin ang bilang at pag-andar ng mga empleyado na kasangkot sa proseso ng pagkuha;
• Tayahin ang antas ng kadalubhasaan sa pagkuha ayon sa kategorya.

Ikalawang hakbang. Nakatuon ang procurement sa mga isyung estratehiko

Libreng Pagkuha mula sa hindi pangunahing trabaho sa pamamagitan ng pagtutuon ng pansin sa mga empleyado sa mga madiskarteng isyu:

1. Pinagmumulan:

• pagsusuri sa merkado;
• paghahanda ng mga teknikal na pagtutukoy;
• pagsasagawa ng mga tender/negosasyon;
• paghahanda at pagpapatupad ng kontrata.

2. Pamamahala ng mga pakikipag-ugnayan sa mga supplier:

• pagtatasa ng pagganap ng mga supplier sa pamamagitan ng mga survey ng mga panloob na customer at pagsusuri sa merkado;
• pagtatatag ng feedback;
• mga rekomendasyon sa mga supplier kung paano gagawing mas mahusay ang kanilang serbisyo;
• pagpapatupad ng mga inobasyon.

• proseso ng pagkuha at pagkonsumo;
• Termino ng patalastas;
• mga pagtutukoy.

2) Paglikha ng pangmatagalang diskarte sa kategorya at mga bagong pamamaraan sa pagbili. Halimbawa, lumipat sa operating leasing o car rental sa halip na bumili ng pagmamay-ari ng sasakyan.

Tiyakin ang buong saklaw ng mga kategorya ng madiskarteng gastos sa pamamagitan ng Pagkuha

Mga madiskarteng kategorya- mga kategoryang kritikal na nakakaapekto sa iyong negosyo. Ang ganitong mga kategorya (packaging, hilaw na materyales, transportasyon, mga produkto at serbisyo para sa marketing) ay karaniwang bumubuo sa karamihan ng mga gastusin sa badyet.

Spot(isang beses na pagbili na may maliit na halaga - pagbili ng 10 laptop, paghahanap ng opisinang paupahan, pagbili ng mga kasangkapan sa opisina, atbp.) at pagpapatakbo ng pagkuha(pagproseso ng mga kahilingan para sa mga gamit sa opisina, mga supply para sa mga tindahan, paglalagay at pagsubaybay ng mga order mula sa mga supplier) na hiwalay sa isang hiwalay na pagpapaandar na function. Upang gawin ito, lumikha ng isang service center sa isang rehiyon na may mababang gastos sa paggawa o outsource operational function.

Kung ang mga prosesong ito ay ipinaubaya sa mga nagpasimula, may mataas na posibilidad na ang mga matitipid na natamo sa panahon ng pagkuha ay mapawalang-bisa.

Mga dahilan para sa mga naturang pagkalugi:

Ilipat ang mesa

Ang pagkuha ay isang hindi pangunahing aktibidad para sa mga nagpasimula	Salungatan ng interes	Ang prinsipyo ng paghihiwalay ng mga responsibilidad ay hindi gumagana
kakulangan ng motibasyon upang mapabuti ang kahusayan ng proseso at makamit ang mga pagtitipid	ang mga initiator ay may pagkakataon na independiyenteng matukoy ang supplier at mga kondisyon para sa paglalagay ng isang order	Kinokontrol ng pagbili ang mga tuntuning kontraktwal; tinutukoy ng nagpasimula ang pangangailangan at naglalagay ng mga kahilingan; Pinoproseso ng service center ang mga aplikasyon at sinusubaybayan ang mga order, nag-aayos ng pagbabayad ng mga bill

Ikatlong hakbang. Malakas na kadalubhasaan

Ituon ang kadalubhasaan sa pagkuha sa mga kategorya ng madiskarteng gastos.

Mahalaga:

• umarkila ng mga dalubhasang espesyalista para sa bawat isa tiyak mga kategorya;
• sunugin ang "pagod" - ang mga hindi maaaring motibasyon;
• mga empleyado ng tren (mga pagsasanay, mga pagbisita sa sanggunian, atbp.);
• makaipon ng kaalaman na nakuha mula sa mga supplier at kumpanya mula sa parehong industriya.

Ikaapat na hakbang. Malinaw na mga layunin

Magtakda ng malinaw na layunin para sa Pagkuha: upang i-optimize ang mga gastos para sa mga partikular na kategorya ng pagbili. Ipagkatiwala ang pagkamit ng mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya sa Pananalapi. At para mabisang gastusin ang mga natipid na pondo salamat sa mga aktibidad sa pag-sourcing, ayusin ang badyet kada quarter.

Mahalaga:

Isinasaalang-alang ng pananalapi hindi ang kalkulado, ngunit ang aktwal na pagtitipid na natanggap

Ikalimang hakbang. Pagkuha ng plano ng kaganapan

Sumang-ayon sa departamento ng pagbili sa isang plano para sa mga aktibidad sa paghahanap, na idinisenyo para sa isang taon, o mas mabuti pa, para sa susunod na dalawang taon. Ito ay magbibigay-daan sa iyo upang masuri ang laki ng mga pagtitipid at gamitin ang mga kinakailangang mapagkukunan ng paggawa.

Ika-anim na hakbang. Pagpirma at pagsubaybay sa mga SLA (mga kasunduan sa antas ng serbisyo)

Tiyaking bumuo at pumirma ng SLA sa pagitan ng Pagbili at iba pang mga departamento ng kumpanya.

Sukatin ang pagganap ng departamento ng pagbili minsan sa isang quarter.

Maaaring makuha ang feedback sa pamamagitan ng mga survey na makakatulong na malaman →

• Nasiyahan ba ang mga nagpasimula sa serbisyo ng mga supplier?
• Gaano kasiyahan ang mga pinuno ng departamento sa serbisyong ibinigay ng departamento ng pagbili?
• Ano ang mga kalamangan at kahinaan ng pagtatrabaho sa isang procurement function?

Sa aming trabaho ginagamit namin ang resource surveymonkey.com.

Regular na talakayin ang mga umuusbong na problema sa pagitan ng mga nagpasimula at Pagkuha, subaybayan ang pagpapatupad ng mga nakaplanong aktibidad. Ito ay magbabawas sa oras na kinakailangan upang aprubahan ang mga desisyon sa tender at magsagawa ng pagbili, at makakatulong din na makamit ang mga pagtitipid ayon sa plano sa pag-sourcing.

Ikapitong hakbang. Pag-alis ng pagbili sa iyong comfort zone

Alisin ang iyong pagbili sa iyong comfort zone!

Subukan mong hanapin mga bagong pagkakataon upang mabawasan ang mga gastos.

Ang isang ganoong pagkakataon ay ang paglikha ng procurement consortia sa ibang mga kumpanya. Sa kasamaang palad, ngayon maraming mga kumpanya ang hindi pinagsama ang mga pagbili kahit na sa loob ng kanilang sariling organisasyon/grupo ng mga kumpanya o kahit isang dibisyon, na nakakaapekto sa kanilang mga resulta.

Sa suporta ng pamamahala, ang mga espesyalista sa pagkuha ay maaaring pagsamahin ang lahat ng mga volume ng isang pangkat ng mga kumpanya at magsagawa ng mga kaganapan sa pag-sourcing sa mas mataas na antas

Magkikita ang mga supplier sa kalahati: interesado silang pumirma ng kontrata para sa mas malaking volume sa loob ng isang event.

Ika-walong hakbang. Gumamit ng benchmarking

Magsagawa ng benchmarking - paghahambing ng kasalukuyang mga kondisyon ng kumpanya sa mga kondisyon ng iba pang mga kalahok sa merkado. Halimbawa, para sa mga mobile na komunikasyon, kailangan mong ihambing ang mga gastos sa bawat user bawat buwan.

Nakakatulong ang benchmarking na pasiglahin ang Procurement at nagbibigay-daan sa iyong suriin ang potensyal para sa pagbabawas ng gastos. Bilang karagdagan, nagbibigay ito ng patnubay kapag nakikipag-usap sa mga supplier: anong antas ng presyo ang dapat mong pagsikapan?.

Ika-siyam na hakbang. Isali ang Procurement sa pagsakop sa lahat ng kahilingan

Atasan ang Pagkuha upang masakop ang lahat ng mga kategorya ng pagkuha - direkta at hindi direkta.

Ang paglahok ng Procurement sa proseso ng paggawa ng mga madiskarteng desisyon ay nagpapataas ng kanilang kahusayan at mapagkumpitensyang mga pakinabang, at nagpapahintulot sa mga nagsisimula na bumalangkas ng mga kahilingan nang mas tama at malinaw

Ang serbisyo sa pagkuha ay kasangkot mula pa sa simula sa mga proyekto ng kumpanya kung saan ang malalaking gastos ay binalak.

Ika-sampung hakbang. Kontrolin ng function ng pananalapi

Mga gawain sa pananalapi:

• isama ang Pagkuha sa proseso ng pagbuo ng badyet;
• magtakda ng mga agresibong layunin sa pagtitipid sa badyet para sa Pagkuha;
• subaybayan ang pagkamit ng mga layuning ito;
• lumahok sa pag-audit ng mga aktibidad sa pagkuha.

Dapat itakda ng pananalapi ang layunin ng pag-iipon para sa mga nagpasimula rin. Pinipilit nito ang mga tagapagtaguyod na makipagtulungan sa Procurement sa pagpili ng mga supplier, kahit na sa mga kategorya kung saan hindi pa kasali ang Procurement.

Ika-labing isang hakbang. Ang pinuno ng kumpanya ay ang pangunahing stakeholder

Ikaw, tulad ng walang iba, ay nauunawaan na ang mga resulta ng procurement function ay direktang nakakaapekto sa mga nagawa ng kumpanya. Samakatuwid, ito ay sa iyong pinakamahusay na interes na maging isang pangunahing stakeholder, sponsor ng procurement function.

Ang CEO ay dapat na regular (isang beses sa isang quarter):

• suriin ang mga resulta ng mga aktibidad sa Pagkuha kasama ng iba pang mga functional manager;
• makatanggap ng maaasahang ulat sa mga nagawa/problema sa larangan ng pagkuha;
• makatanggap ng ulat sa mga resulta ng Mga Pagkuha kumpara sa mga katulad na kumpanya.

Mahalaga:

ang pagkuha ay may kinalaman sa mga aktibidad ng buong kumpanya at lahat ng functional manager, kaya ang kontrol at interes sa bahagi ng CEO ay kinakailangan. Para sa kadahilanang ito, sa mga internasyonal na kumpanya, ang pinuno ng Supply function ay madalas na direktang nag-uulat sa CEO

Isa-isahin natin

Kung gusto mong sulitin ang iyong departamento sa pagbili, lumikha ng mapagkumpitensyang kapaligiran kung saan nakikipagkumpitensya ang Pagbili sa loob ng sarili nitong koponan, sa iba pang mga function sa loob ng kumpanya, at sa mga function ng pagbili sa ibang mga organisasyon. Kung hindi, ang mga aktibidad sa Pagkuha ay mananatiling magulo at hindi magdadala ng mga nakikitang resulta.

Sa mga internasyonal na kumpanya, ang mga CEO at CFO ay kasangkot sa mga isyu sa pamamahala ng strategic procurement. Ito ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga pagbili ay nagpapataas ng kita ng kumpanya kasama ng mga benta.

Sa Russia, ang pagkuha ay matagal nang nanatili sa gilid, dahil ang huling 15 taon ay nakakita ng pagtaas sa pagkonsumo at mga benta. Ang mga inefficiencies sa pagkuha ay hindi isinasaalang-alang ng pamamahala sa paghahangad ng labis na kita at dahil sa kakulangan ng kumpetisyon.

Nagiging mapagkumpitensya ang Procurement kung interesado dito ang pamamahala ng kumpanya, nagtatakda ng mga madiskarteng layunin para sa Procurement at sinusubaybayan ang kanilang pagpapatupad

Oras na para baguhin ang focus. Tiyak na makakagawa ka ng maraming kapaki-pakinabang na pagbabago sa function ng pagbili sa iyong kumpanya! Kung kailangan mo ng praktikal na payo, .

Kumusta, mahal na mga mahilig sa pagbili!

Sa publikasyong ito, patuloy naming sinusuri ang iba't ibang mga tool sa pagbili mula sa napakagandang aklat na "Pagbili ng chessboard" mula sa mga consultant na si A.T. Kearney. Ngayon ay titingnan natin ang isa sa mga ito mga kasangkapan , Paano Pag-benchmark ng komposisyon ng produkto.

Ang pagtaas ng pagkakaiba-iba, ang mas maikling mga ikot ng buhay ng produkto at ang pagtaas ng pagkakaiba-iba ng produkto ay nagiging mas kumplikado ang pag-source. Bilang resulta, nagiging mas mahirap na ipatupad ang mga diskarte sa pagsasama-sama ng volume o makamit ang economies of scale. Samakatuwid, ang unang hakbang sa kasong ito ay ang paggamit ng naaangkop na mga tool upang magdala ng kaayusan sa nagresultang kaguluhan. Gamit ang pagsusuri at benchmarking, posibleng matukoy ang mga potensyal na pagpapabuti na maaaring maisakatuparan sa pamamagitan ng magkasanib na pagsisikap sa pagitan ng R&D at mga departamento ng pagmamanupaktura.

Ang isang sample ng mga nakikipagkumpitensyang produkto ay ipinadala sa ilang mga supplier para sa pagsusuri ng bahagi. Nagbibigay ang mga supplier ng mga panukala kapwa para sa produkto sa kabuuan at para sa mga bahagi nito. Sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng pinakamahusay na mga panukala, ang pinakamahusay na konsepto ay pinili, habang ang bumibili ay nakakakuha ng pag-unawa sa mga gastos sa produksyon ng mga supplier.

Pag-benchmark ng komposisyon ng produkto may kasamang pitong hakbang:

1) pag-coordinate ng diskarte sa mga supplier: kinakailangan upang matukoy ang mga bagong potensyal na supplier (maliban sa mga umiiral na) batay sa kanilang portfolio, kakayahan at kakayahan;

2) pagkilala sa mga kaugnay na mapagkumpitensyang produkto;

3) paghahanda ng naaangkop na mga template ng gastos;

4) pagtanggap ng mga inayos na template mula sa mga supplier;

5) pagsusuri ng mga panukala;

6) pagpapasiya ng mga potensyal na pagtitipid:

Pagtukoy sa supplier na may pinakamababang presyo para sa bawat produkto sa loob ng kasalukuyang pagtatantya ng gastos;

Reconfiguration ng produkto gamit ang pinakamababang halaga ng mga bahagi;

Pagtukoy sa pinakamababang gastos sa produksyon

7) pagpapasiya ng mga target na gastos

Ang resulta benchmarking ng komposisyon ng produkto ay isang maaasahang pagsusuri ng maihahambing na mapagkumpitensyang mga produkto.

mabuti halimbawa ng benchmarking ng komposisyon ng produkto ay isang halimbawa benchmarking ng mga rear view mirror mula sa isang automaker

Nagpasya ang isang manufacturer ng kotse na i-benchmark ang rear view mirror product formulation nito pagkatapos makakuha ng kasunduan mula sa apat na supplier (2 existing, 2 bago) para lumahok sa proseso. Ang koponan, na binubuo ng mga tauhan ng engineering at pagbili, ay nagpasya na isama ang dalawang produkto mula sa mga direktang kakumpitensya at dalawang produkto mula sa mga kakumpitensya sa mga bansang may mababang halaga sa proseso.

Ang mga sumusunod na bahagi ay ginamit para sa mga template ng gastos: katawan, mekanismo ng bisagra, ulo ng pagsasaayos, suspensyon, frame at salamin na salamin. Ang mga bahagi at materyales ay tinukoy para sa bawat indibidwal na elemento. Hiniling sa mga supplier na tukuyin ang mga gastos ng mga pangunahing elemento ng produkto at mga serbisyo sa pagpapaunlad, kabilang ang mga gastos sa overhead. Upang mas maunawaan ang pamamaraan ng benchmarking, isang pinagsamang pagpupulong ang idinaos sa mga supplier.

Pagkalipas ng ilang linggo, ang mga resulta ay magagamit na may kaukulang potensyal na pagtitipid, pinakamainam na paggana at mahusay na proseso ng produksyon. Ang mga maliliit na pagkakaiba sa pagganap sa pagitan ng mga nakikipagkumpitensyang produkto ay natukoy at nasuri sa pananalapi. Ang mga negosasyon at kasunod na feedback ay ibinigay sa bawat isa sa mga supplier.

Ang mga potensyal na matitipid na 27% ay natukoy para sa buong produkto, na may mga breakdown tulad ng sumusunod: 5 hanggang 10% para sa katawan, 15 hanggang 25% para sa mekanismo ng bisagra, 5 hanggang 15% para sa frame, 25 hanggang 30% para sa salamin na salamin, mula 30 hanggang 35% - para sa mga karagdagang hindi direktang gastos.

Kaya, tulad ng ipinapakita ng halimbawa sa itaas, benchmarking ng komposisyon ng produkto ay isang medyo epektibong tool sa pagbili na nagbibigay-daan sa iyong makakuha ng hanggang 30% na matitipid.

Facebook

Twitter

Sa pakikipag-ugnayan sa

Mga kaklase

Google+