Benchmarking: példák a vállalkozásuk fejlesztésére legjobban alkalmas cégekre. Vállalat benchmarkingja: példák külföldi és orosz gyakorlatból Mit hasonlítanak össze a benchmarking folyamatban

Egyszerű szavakkal, benchmarking(eng. Benchmarking) összehasonlítás a legjobbakkal. Amikor a kolhoztermelők szovjet filmekben bemutatták eredményeiket mezőgazdasági kiállításokon, és felkeresték egymást, hogy kicseréljék a legjobb gyakorlatokat, azt nem benchmarkingnak nevezték, de lényegében ez volt az. Amikor Nyikita Hruscsov amerikai farmokat látogatott, és megcsodálta a kukorica betakarítását és a tejhozamát, ő is benchmarking-mal foglalkozott.

A benchmarking viszonylag gyorsan és a legalacsonyabb költséggel segíti az üzleti folyamatok javítását. Lehetővé teszi, hogy megértse, hogyan működnek a vezető vállalatok, és ugyanolyan vagy jobb eredményeket érhet el. A benchmarking értéke nem csak abban rejlik, hogy szükségtelenné teszi a kerék újrafeltalálását. Más cégek eredményeinek és hibáinak alapos tanulmányozása révén kialakíthatja saját leghatékonyabb üzleti modelljét.

A benchmarking nem csupán a sikeres cégek által használt rendszerek másolását jelenti. Előfordulhat, hogy ez a megközelítés nem hozza meg a kívánt eredményeket az üzleti struktúrák különbségei miatt. A legfontosabb az, hogy ezeket az elveket belső használatra adaptáljuk. Ennek köszönhető, hogy a benchmarking rendszer nem csak a közvetlen piaci versenytársakkal, hanem a teljesen eltérő célközönséggel rendelkező cégeknél is hatékony lehet. Akár teljesen más tevékenységi körből származó vállalkozások munkáját is elemezheti.

Egy vállalat kompetens benchmarkingja radikálisan javíthatja működését, de csak akkor, ha megértik saját folyamatait. Két üzleti modell összehasonlításakor mindkettőhöz jól kell érteni, különben nem kapunk tiszta képet az összképről. Ezért először elemeznie kell cége termelési folyamatait, és csak ezután kezdheti el a benchmarkingot.

A benchmarking céljai és célkitűzései

A tapasztalatok megosztása, valamint mások munkájának tanulmányozása mindig is hasznos volt. De nem mondhatjuk, hogy ez az esetek 100%-ában megtörténik. Egyes szervezetek különböző tekintetben olyan távol állnak egymástól, hogy a benchmarking nem feltétlenül hasznos. E tekintetben először igazolni kell ennek a lépésnek a szükségességét, vagyis a vállalat stratégiai céljainak egybe kell esnie egy ilyen vizsgálat elvégzésének szükségességével. A benchmarking egy teljes értékű üzletirányítási eszköz, hiszen célja a rendszer fejlesztése és a vállalat versenyképességének hosszú távú növelése. Ezt a célt konkrét kérdések megoldásával érik el.

A különböző vállalatok üzleti sémáinak összehasonlítása során két fő feladatot oldanak meg:

1. Saját vállalkozás mutatóinak kiszámítása és összehasonlítása a kiválasztott szabvánnyal.
2. Mások tapasztalatainak elemzése és megvalósítása az Ön cégében.

Hogyan tegyünk piacvezetővé egy céget: az X-fit tapasztalatai

Irina Tumanova, az X-Fit ügyvezető igazgatója a General Director magazinnak elmondta, hogyan sikerült az X-fitnek piacvezetővé válnia egy kis cégből.

A benchmarking funkciói a következők

1. Képet adni a menedzsmentnek a vállalat jelenlegi helyzetéről, leküzdeni a menedzsment szektorban tapasztalható stagnálást.
2. Törekedj a javulásra.
3. Időben derítse ki, hogy a szervezet lemaradásban van egy bizonyos területen.
4. Azonosítsa a vállalat erőforrásait, és azonosítsa a leküzdendő gyengeségeket.
5. Nehéz, de reális célokat tűzz ki a vállalat elé.
6. Ismerje meg a munka optimalizálásának prioritásait.
7. Határozza meg a vállalat szintjét a világ legjobbjaihoz képest.
8. Számítsa ki a vállalat lemaradási fokát!
9. Határozza meg a legjobb irányítási rendszereket és alkalmazza azokat a gyakorlatban.
10. Készítsen cselekvési tervet a tevékenységek javítására.
11. Kapcsolja össze a hosszú távú fejlesztési tervet a vállalat önfejlesztési törekvéseivel.
12. Keressen korábban nem használt technológiákat vagy kezelési módszereket.
13. Fókuszáljon azokra a tényezőkre, amelyek kétségtelenül hasznot hoznak a vállalkozás számára.
14. Érjen el nagy léptékű javulást a szervezet teljesítményében, ami „áttörés”.
15. Mások tapasztalatainak segítségével szabadítsd meg a céget a saját hibáiból való tanulás „igényétől”.
16. Teremtse meg a szervezetben a folyamatos fejlesztés elvét.
17. Csökkentse a pénzügyi költségeket a vállalat teljesítményének javítása érdekében.
18. Csökkentse a kockázatokat új módszerek bevezetésekor.
19. Emelje fel a legfontosabb pénzügyi mutatókat.

Benchmarking objektumok

Termékek és szolgáltatások. Ez az első olyan pozíció, amelyet a benchmarking céljára céloznak. Egy versengő cég tevékenységét elemezzük, és kiemeljük azokat a pontokat, amelyek miatt vállalkozása sikeresebb, mint az Öné. Ezek után világossá válik, hogy mit kell tenni a natív vállalat termelékenységének növelése érdekében. Itt van egy pont. Gyártott anyagtermékek esetében valamivel egyszerűbb a benchmarking alkalmazása, mint a szolgáltatások esetében. Az a tény, hogy sokkal nehezebb megszerezni az utolsó paraméterre vonatkozó kutatáshoz szükséges információkat. Legalább elemeznie kell a termelési területet, és több interjút kell készítenie a versengő cégekkel.

Pénzügyi mutatók. A pénzügyi mutatók összehasonlítása persze nem olyan nehéz, ha tudja, hol és mit kell keresnie. Általában az ilyen információk nyilvánosak. A pénzügyi hatékonyságról szóló tanulmány megszervezésével meghatározhatja a lehetséges eredményeket és célokat, amelyeket érdemes kitűzni maga elé. Az ilyen elemzések elvégzéséhez szükséges anyagi befektetések nagyon csekélyek, és rövid időn belül elvégezhetők.

Üzleti folyamatok. Az üzleti folyamatok kutatása a benchmarking leghatékonyabb része. A piaci versenyképesség fenntartásához a vállalatnak az üzlet egészét kell fejlesztenie, folyamatosan különféle erőforrásokat kell bele fektetnie, és minden tevékenységet ellenőriznie kell. Egy adott szervezet képességeit az üzleti folyamatai „ki tudják számítani”. Ez a fajta elemzés különösen fontos olyan helyzetben, amikor két vállalkozás közvetlenül versenyez egymással, ugyanazokat a termékeket kínálva a fogyasztónak. Az a szervezet lesz a győztes, amelynek sikerül a lehető leghatékonyabban, a legalacsonyabb költséggel növelnie a versenyképességet.

Ez a benchmarking rendszerről szóló tanulmány az elsődleges. Egy ilyen elemzés segítségével a szakemberek utólag felvázolják az összes további lépést, amelyet a vállalat jövedelmezőségének növelése érdekében meg kell tenni. Ehhez azonban alaposan meg kell vizsgálni a konkurens vállalat teljes munkaláncát, kezdve a beszállítóitól és a munkaszervezési rendszerig. Egyébként egyáltalán nem szükséges egyetlen szervezet tevékenységének tanulmányozására korlátozódnia. Célszerű figyelembe venni az azonos termékekkel dolgozó kapcsolódó vállalkozásokat, és összehasonlítani üzleti folyamataikat.

Stratégiák. Egyetlen vállalkozás sem tud megfelelően működni stratégia nélkül. Javíthatja saját cége teljesítményét, ha gondosan elemzi egy versengő vállalat stratégiáját és munkaszervezését. Igaz, ebben az esetben nem olyan egyszerű az átfogó információk megszerzése. Az ilyen adatok gyakran szigorúan őrzött cégtitok. A stratégia benchmarkolásakor először logikát kell használni, és csak ezután lesz a kutatás eredménye.

Személyzet. A személyzeti benchmarkingnak köszönhetően több mutató alapján is összehasonlíthatja saját HR szolgáltatásainak tevékenységét a világ vezető vállalataival. Az elemzés eredményeinek kézhezvételével a vállalat vezetése hatékonyabban tudja majd irányítani a személyzetet. Az összehasonlítás megkezdése előtt meg kell határoznia a HR szolgáltatás fő teljesítménymutatóit. Egyes vezetők ezt az osztályt szinte tehernek tartják a vállalat számára, folyamatosan és indokolatlanul felszívják a pénzügyi forrásokat. De ez messze nem igaz. A helyzet az, hogy a HR szolgálat munkája ilyen vagy olyan módon befolyásolja számos osztály tevékenységének minőségét. Néha ez olyan közvetett módon történik, hogy ennek az osztálynak az előnyeit nem csak értékelni, de még észrevenni is nehéz. Ezért gondosan lebonyolított benchmarkingra van szükség, amelynek segítségével konkrét mutatókat kaphat a HR szolgáltatás teljesítményéről, valamint azonosíthatja az azonnali beavatkozást igénylő problémákat.

Funkciók, csoportok és szervezetek. A benchmarking segítségével a szakemberek nemcsak a versenyképes vállalat által gyártott termékekről gyűjtenek információkat, hanem arról is, hogy ez pontosan hogyan történik. Minden vállalkozásnak van egy bizonyos belső struktúrája és munkaszervezése. Pontosan minden ilyen részlet tisztázása része a benchmarking feladatának ebben a témában. Sőt, gyakran figyelmet fordítanak az első pillantásra legjelentéktelenebb árnyalatokra. Például egy versengő cég alkalmazottainak szakmai kvalitásait. Az elemzés alaposan megvizsgálja a vizsgált vállalat teljes létszámát, a létrehozott csoportokat, azok funkcióit stb.

A benchmarking folyamat megkönnyítésére ebben az esetben gyakran különféle weboldalakat hoznak létre, amelyek segítségével szakemberek közötti kapcsolatok jönnek létre. Ennek köszönhetően jelentősen csökkennek a kutatási költségek, mert az információszerzés érdekében nem kell fizetni az elemző részleg dolgozóinak utazását, és a beérkező adatok minősége sem csorbul.

A benchmarking típusai

Belső benchmarking. Az elnevezés alapján egyértelmű, hogy az ilyen jellegű kutatásokat kizárólag a cégen belül végzik. Összehasonlításképpen azokat a folyamatokat, árukat vagy szolgáltatásokat veszik figyelembe, amelyek paramétereikben a legközelebb állnak. A módszer előnye, hogy az elemzés különösebb nehézség nélkül elvégezhető, mivel az adatgyűjtés nem okoz nehézséget. Hátránya, hogy a kutatási lehetőségek nagyon korlátozottak, ami torz eredményeket eredményezhet.

Versenyképes benchmarking. Az elemzés az Ön cége termékeinek és szolgáltatásainak összehasonlítása alapján történik egy közvetlen versenytárs cég termékeivel és szolgáltatásaival, amely a helyi, regionális vagy nemzetközi piacon egyaránt működhet. Ez a fajta benchmarking hasznosabb lesz, ha egy nemzetközi szervezetet választ az összehasonlításhoz.

Funkcionális benchmarking. Egy ilyen vizsgálat során a saját vállalat folyamatait hasonlítják össze egy másik hasonló folyamataival. A különbség a többi benchmarking típustól az, hogy a standardként választott cég teljesen más területen működik. Ennek a módszernek az az előnye, hogy kevesebb erőfeszítést igényel az objektív adatok megszerzése, abszolút etikus és legális módszerekkel.

Általános benchmarking. Elemzésre azokat a vállalatokat választják ki, amelyek egy adott tevékenységi területen a folyamatok és megközelítések legjobb mutatóival rendelkeznek. Ezen túlmenően ezeknek a szervezeteknek a munkájáról szóló információk nyilvánosak. Például a Toyota vagy a Motorola gyártási rendszeréről sok publikáció jelent meg. Elemzés készül a saját cégnek leginkább megfelelő folyamatokról, megközelítésekről, amelyeket megfelelő adaptáció után bevezetünk a munkába.

• Lean gyártás: kis lépésekkel a nagy célokért

Benchmarking példák

Belső benchmarking a Hewlett-Packardnál

A japán közvetlen versenytársak sok tekintetben megelőzték a Hewlett-Packard Corporationt. Különösen a termékeket nem kevésbé minőségileg, de gyorsabb ütemben gyártották. Felmerült a kérdés a cég versenyképességének megőrzése. A Hewlett-Packard úgy döntött, hogy elemzi kutatási és fejlesztési erőfeszítéseit, hogy hatékony módszereket találjon a termelés felgyorsítására.

A társaság a projekt megtérülési idejét kritériumként hasonlította össze divízióinak tevékenységét. Annak érdekében, hogy a termékek megfeleljenek a fogyasztók valós igényeinek, a minőségi funkciók kiépítésének technológiáját alkalmazták.

A benchmarking eredményeként a cég úgy döntött, hogy bevezeti a Six Sigma nevű módszertant. A gyártásoptimalizálás a folyamat teljes dokumentálásából, a jellemzők méréséből és az értékek változékonyságának csökkentéséből állt. Folyamatosan keresték az algoritmusok fejlesztésének módjait is. Ha jobban megnézzük, a Hewlett-Packard Corporation szinte a DMAIC elve szerint működött (Define, Measure, Analize, Improve, Control).

Versenyképes benchmarking a Fordnál

A Ford Corporation számos tervezési paraméterben nem tudta felvenni a versenyt riválisaival. Ezenkívül a fogyasztók szerint termékei nem működtek. Odáig jutott, hogy a cég nyeresége katasztrofálisan esett. Csak azután tudott visszatérni a piacra, hogy egy teljesen új Taurus személygépkocsi-család jött létre. Ennek az autónak legalább nem kellett rosszabbnak lennie a versenytársak modelljénél. E hatás elérése érdekében benchmarking elemzést végeztünk. A cég szakemberei felmérést szerveztek a lakosság körében, hogy kiderüljön, a gépek mely tulajdonságai a legnépszerűbbek. Ezt követően kiválasztottuk a világpiacon azokat az autókat, amelyek a legjobban megfelelnek a potenciális vásárlók speciális igényeinek. A Bika feladata nemcsak az volt, hogy különböző tulajdonságokban elérje szintjüket, hanem felülmúlja azt is.

A benchmarking tanulmányokat rengeteg autómárka figyelembevételével végezték, és nem számított, hogy közvetlen versenytársai-e a vállalatnak vagy sem. Például az olyan autók, mint a BMW és az Opel Senator, soha nem versenyeztek a Ford Taurusszal, de volt néhány olyan jellemzőjük, amely vonzó volt a vásárlók számára. Több mint 50 autómodell mintegy 400 paraméterét elemezték. A Fordnál új termékeket fejlesztettek ki és vezettek be a DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - meghatározás, mérés, elemzés, fejlesztés, ellenőrzés) elvei alapján. Az eredmény nem váratott sokáig magára. Hamarosan a Ford Taurus lett az év autója, és az eladások élére került.

Sajnos a siker nem tartott sokáig. A Taurus sebességváltójában voltak bizonyos hiányosságok, amelyek aláásták az autó hírnevét. Az ezt követő folyamatos fejlesztések hatására a cég egyre jobban kezdett eltérni az eredeti koncepciótól. Ennek eredményeként a múlt század 90-es éveinek végére a Taurus eladásai csaknem hétszeresére csökkentek. Megpróbáltak korrigálni a helyzetet, de 2006-ban leállt ennek az autócsaládnak a gyártása. A hibákból azonban tanulunk, ez alól a Ford sem kivétel. A fő tanulság ezúttal annak megértése volt, hogy a versengő vállalkozások benchmarkingja nem egyszeri esemény. Az ilyen tanulmányokat rendszeresen el kell végezni az eredmények frissítése és a tevékenységek kiigazítása érdekében. Általánosságban elmondható, hogy a Six Sigma módszertana szinte ugyanazt mondja: a variációs források keresése nem csak bizonyos ismereteket ad a vállalat versenyképességi szintjéről, hanem megmutatja annak változásainak ütemezését is. Ennek eredményeként a cégvezetésnek lehetősége nyílik arra, hogy ne csak egyes fejlesztési programok megvalósításának rövid távú hatásait vegye figyelembe, hanem a meghozott döntések jövőbeni következményeit is.

Funkcionális benchmarking a General Motorsnál

A General Motors Company 1982-1984 között benchmarking elemzést végzett, melynek segítségével alternatív kezelési lehetőségeken keresztül próbált módot találni a termékek minőségének és megbízhatóságának javítására. Abban az időben a Japánnal folytatott „verseny” részeként a legtöbb vállalat fokozott figyelmet kezdett fordítani a termék minőségére, úgy gondolva, hogy ez a paraméter a fő tényező a versenyképességért folytatott küzdelemben. A General Motors neves cégek adatai alapján végzett kutatást: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Az elemzés megkezdése előtt a General Motors szakértői 10 hipotézist vázoltak fel a termékminőséget legerőteljesebben befolyásoló tényezőkről. Ezeket a hipotéziseket a benchmarking munkát is végző partnercégektől származó információk felhasználásával kellett megerősíteni.

A kutatásban részt vevő vállalatoknál alkalmazott minőségirányítási rendszerek objektív átfogó értékelése megalkotásra került. Ennek eredményeként összefüggést fedeztek fel az áruk minősége és a vállalkozások hatékonysága között. Sőt, nagyrészt ennek a kutatásnak köszönhetően, valamivel később megjelent a Malcolm Baldrige Nemzeti Minőségi Díj, majd az ISO 9000 szabványsorozat, amely általános követelményeket fogalmazott meg a minőségirányítási rendszerekkel szemben. A General Motors 14 évvel előrébb járt a Baldrige modell kritériumainak, valamint az ISO 9000 szabvány követelményeinek kutatásában, ami vitathatatlan előnyhöz juttatta a céget és partnereit a versenytársakkal szemben. Tény, hogy a vásárlók termékeiket lényegesen jobb minőségűnek ítélték meg, mint más, azonos területen működő cégek termékeit.

De ahogy az sok benchmarking elemzésre jellemző, ez a tanulmány is szenvedett a vállalat munkakörülményeinek és termelési folyamatainak rendszeres tanulmányozásának hiányától. A General Motors ahelyett, hogy folyamatosan fejlesztette volna magát, elégedett volt az elért előnnyel. Aztán teljesen átállt a QS 9000 ipari szabvány követelményeinek követésére (ez utóbbi az ISO 9000 módosított változata, figyelembe véve az autóipar jellemzőit). A General Motors emellett rendszeresen versenyez a Malcolm Baldrige-díjért, és elsajátítja a Six Sigma módszertanát. De most minden autóipari vállalat ezt teszi, és a minőségirányítási rendszernek folyamatosan fejlődnie kell.

Általános benchmarking a Xeroxnál

Rengeteg példa van arra, amikor a benchmarking egy adott céget segített nehéz helyzetben. Az egyik leghíresebb azonban a Xerox logisztikai rendszerének összehasonlítása a sikeresebb vállalatok rendszereivel. A Xerox akaratlanul is megerősítette William Daming amerikai tudós helyességét, aki azt állította, hogy egy szervezet által átélt válság gyakran a minőség növekedését idézi elő. Arra kényszeríti a vezetőket, hogy bizonyos intézkedéseket tegyenek, hogy a céget kihozzák a bajból. A múlt század 70-es éveinek végén a Xerox kezdett engedni a japán versenytársak nyomásának. Az 1974 és 1984 közötti 10 év alatt a cég eszközarányos megtérülése 22%-ról 4%-ra esett vissza. A Xerox úgy döntött, hogy megpróbál kilábalni a válságból, és megfelelőbb irányítási módszereket talál a benchmarking segítségével.

A kutatásban jelentős szerepet játszott a Fuji Xerox, a Xerox japán leányvállalata. A cég három fő paramétert elemzett: saját folyamatait és költségeit, ágazatának költségeit és folyamatait, valamint a versenytársak hasonló összetevőit. Ennek a kutatásnak és a fénymásolók piaci árairól szóló nyilvános információknak köszönhetően a Xerox szakemberei meg tudták határozni a versenytársak működési költségeit, majd ezt követően kiszámolhatták, hogy mely területeken mutattak jobb pénzügyi teljesítményt. Ennek eredményeként a cég fel tudta mérni, mekkora szakadék van közte és riválisai között, de nem sikerült azonnal megszüntetni. A Xerox csak a világ vezető vállalatainak tapasztalataira támaszkodva tudott utolérni a versenytársakat azokon a területeken, ahol korábban jelentősen lemaradt. De a benchmarking abban a helyzetben nem a lámpás dzsinn szerepét töltötte be, aki képes volt megszabadulni minden bajtól.

Eljöttek a 90-es évek, és a digitális technológiák váltották fel az analóg technológiákat. Ezzel egy időben a Xerox a nehézkes funkcionális struktúráról az egyszerűsített kialakításra váltott. A gyártási folyamatok fejlesztésére sokkal kevesebb figyelmet fordítottak, mint korábban. A másológépek piacán a termékek minőségének javításával és a kutatások elvégzésével vezető szerep megszerzése nemcsak feledésbe merült, hanem átmenetileg ki is zárták a kiemelt feladatok közül. A Xerox tapasztalatai szerint a benchmarking egy olyan eszköz, amely segíthet a vállalatnak a fejlődésben, de semmi több. Ez nem csodaszer, és semmiképpen sem varázspálca, amely meglendítésével minden problémát megoldhat. Bizonyos helyzetekben előfordulhat, hogy a fejlettebb vállalkozások tapasztalatainak egyszerű másolása nem segít.

Alkalmasak a benchmarking eszközök kis cégek számára?

Ha egy közepes piaci értékű vállalat úgy dönt, hogy ilyen elemzést végez, kérdései lehetnek:

Ne add fel a benchmarkingot csak azért, mert sok munka vár rád. Ha megfelelően használod ki a benchmarking adta lehetőségeket, akkor cégedet egészen más szintre emelheted.

A benchmarking szakaszai: az objektum kiválasztásától a változtatások megvalósításáig

A benchmarking nem egy szigorúan meghatározott módon megoldható egyenlet. Nincs egységes rendszer, minden cég a saját fejlesztéseit használja. De minden tevékenység több szakaszra osztható:

1. Az első szakaszban ki kell választani egy benchmarking objektumot, elemezni és részletezni kell. Ez lehet valamilyen, a vállalkozás által előállított folyamat, szolgáltatás vagy termék. Itt fontos a következő szempontok eldöntése: a vállalat milyen erőforrásokat tud fordítani erre a kutatásra; Egyszeri rendezvényt terveznek, vagy ez a gyakorlat rendszeressé válik.

2. A második szakaszban meghatározzuk azokat a jellemzőket, amelyeket elemezni kell. Az elemzés tárgya lehet bizonyos folyamatparaméter, egy termék vagy szolgáltatás fogyasztói tulajdonságai.

3. A harmadik szakasz a benchmarkingot végző szakemberek kijelölése. Célszerű különböző részlegekről alkalmazottakat felvenni. Ez lehetőséget ad arra, hogy szélesebb körben tekintse meg a kutatási objektumot mind a saját cégében, mind a benchmarking partnercégében.

4. A negyedik szakasz a partnerek tényleges kiválasztása. Ezek komoly vállalkozások lehetnek, amelyek sikere az Önt érdeklő tulajdonságok megvalósításában vitathatatlan (a második szakaszban magukat a jellemzőket határozta meg). Egy vagy több céget is felvehet partnernek. A szervezet belső benchmarkingja során a partnerek a vállalat kapcsolódó részlegei lesznek, elemzik a vállalaton belüli folyamatokat vagy a gyártott termékeket.

5. Az ötödik szakaszban megkezdődik a további összehasonlításhoz szükséges adatok gyűjtése és elemzése. A kapott információkat gyakran fel kell dolgozni. A tény az, hogy a különböző cégek eltérő módon írhatják le egy termék ugyanazokat a műszaki jellemzőit. Mindent közös nevezőre kell hozni.

6. A benchmarking hatodik szakasza annak felmérése, hogy a vállalat mennyire képes felzárkózni a vezető szervezethez a szükséges jellemzők tekintetében. Az értékelési módszerek eltérőek lehetnek, például GAP-elemzést használnak.

7. A hetedik szakaszban a szakemberek meghatározzák, milyen változtatásokra van szükség a vállalkozás működésében egy adott eredmény eléréséhez. Az összkép a megszerzett ismeretek saját vállalati viszonyokhoz való adaptálásának eredményein kell, hogy alapuljon.

8. A nyolcadik szakasz a stratégiai célok kidolgozására és az ezek elérésére vonatkozó tervek kidolgozására szolgál. Sok függ a javasolt változtatások mértékétől. A tervek vonatkozhatnak a termelés megszervezésére, az irányítási rendszerre és a vállalat tevékenységének egyéb vonatkozásaira.

9. A kilencedik szakaszban a korábban jóváhagyott terveket hajtják végre. Ezenkívül ez a folyamat folyamatos ellenőrzést igényel. Ha szükséges, a terveket előrehaladtával módosítják.

10. Az utolsó lépés az ismételt benchmarking elhatározása az új problémák megoldása érdekében, ha természetesen a korábbiak sikeresen megvalósultak.

2 megközelítés a benchmarkinghoz

Benchmarking kerék

1. szakasz. Tervezés.

1. Profi csapat létrehozása.
2. A kutatás paramétereinek kiválasztása.
3. Az összehasonlítást igénylő folyamat (termék, szolgáltatás) meghatározása.

2. szakasz. Keresés. Összehasonlító partnerek vagy egyéb adatforrások kiválasztása.

3. szakasz. Adatgyűjtés. Információszerzési módszer kiválasztása bizonyos paraméterek szerint.

4. szakasz. Elemzés. A mutatók összehasonlítása és annak megállapítása, hogy az Ön cége mennyiben marad el a benchmarkinghoz kiválasztotttól. A teljesítmény javítására vonatkozó ajánlások kidolgozása és közlése.

5. szakasz. Az eredmény adaptálása. Szükséges változtatások végrehajtása a szervezet termékén, szolgáltatásán, folyamatán vagy stratégiáján.

Xerox megközelítés

A Xerox saját megközelítést javasolt a benchmarkinghoz, amely öt fázisból és 12 lépésből áll.

1. fázis: Tervezés.

1. Tudja meg, mit kell pontosan összehasonlítani.
2. Keressen egy benchmarking partnert.
3. Vázolja fel az adatok megszerzésének módját, és kezdje el az adatgyűjtést.

2. fázis: Elemzés

1. Határozza meg, mekkora a különbség a vállalatok között a teljesítménymutatók tekintetében.
2. Fejlessze ki és biztosítsa ezen mutatók jövőbeli szintjeit.

3. fázis. Megállapodás

1. Kösd össze a kapott eredményeket a mutatók tekintetében elfogadható szakadékkal.
2. Határozza meg a funkcionális célokat.

4. fázis. Akció

1. További cselekvési terv kidolgozása.
2. Egyéni tevékenységek megvalósítása a cégben a cég előrehaladásának nyomon követésével.
3. A mutatók összehasonlításának kiigazítása.

5. fázis: Befejezés

1. A vezetés átvétele.
2. A megszerzett tapasztalatok beépítése a cég tevékenységébe.

Tipikus hibák a benchmarking használatában

1. Vannak, akik a benchmarkingot a szervezet egyfajta ellenőrzésének tekintik. De ez messze nem igaz.

A benchmarking kutatás segítségével bizonyos hasznos számokat lehet kapni, de maga a rendszer arra irányul, hogy megtudja, mit jelentenek ezek a számok, vagyis megtudhatja, hogy az adott pozícióban hol helyezkedik el a vállalkozás.

2. Sokan biztosak abban, hogy bizonyos alapvető paramétereket már régóta kidolgoztak, és nem igényelnek fejlesztéseket.

Nem lehet ilyen rendszert alkalmazni egy vállalatnál pusztán azért, mert egyetlen piac sem monolitikus. Különbségek vannak a vásárlói preferenciákban, az erőforrások rendelkezésre állásában, a termelési feltételekben stb. Olyan partnereket kell találnia, akik megosztják tapasztalataikat a célok elérésében, és azt is elmondják, hogy az Ön cége képes-e ilyen magasságok elérésére.

3. Egy másik gyakori hiba az ügyfél igényeire való odafigyelés hiánya.

Egyes cégeket a benchmarking elvégzése után annyira elragadja a költségek csökkentésének és az áruk minőségének növelésének igénye, hogy teljesen felhagynak azzal, hogy a közvetlen fogyasztónak mire van szüksége a terméktől. Az ilyen hibák elkerülése érdekében célszerű egy speciálisan kifejlesztett átfogó üzleti mutatórendszert - egy „kiegyensúlyozott eredménymutatót” - használni.

4. A vágy, hogy mindent egyszerre tegyen meg, valószínűleg nem fog pozitív eredményeket adni.

Nagy hibát követnek el azok a menedzserek, akik úgy döntenek, hogy a vállalat összes rendszerét egyidejűleg összehasonlítják. Először is, drága. Másodszor, túl sok időt vesz igénybe. Mindent fokozatosan kell megtenni, egyik rendszert a másik után elemezve.

5. Az inkonzisztencia kudarchoz is vezet.

Itt több pontot kell megjegyezni. A benchmarking használatának összhangban kell lennie a vállalat stratégiájával, és nem ütközhet más kezdeményezésekkel. A benchmarking megvalósításának folyamatát a menedzsmentnek kell irányítania és ellenőriznie.

6. Hiba lenne nem konkrét, túl „homályos” feladatokat tűzni ki magunk elé.

Néha a benchmarking feladata a vállalati alkalmazottak közötti kommunikáció elemzése. A kérdés azonban az, hogy ezt hogyan és milyen mértékegységekben lehet mérni? Ezért érdemes konkrétabb kutatási célokat választani, például a vállalati hatáskör-elosztási rendszer értékeléséhez.

7. A benchmarking előre elkészített platform nélkül nincs értelme.

Hasonló helyzet állhat elő, amikor a versengő vállalatok egyes folyamatainak tanulmányozása vagy a benchmarking partnerek keresése még azelőtt megkezdődik, hogy a saját szervezetben ugyanazon folyamatokra vonatkozóan adatot kapnának.

8. A kutatópartner nem kellően átfogó elemzése végzetes hiba lehet.

Ha mind a saját, mind a partnered idejét elvesztegetik, akkor ez nem vezet semmi jóra. Az ilyen kutatások meglévő kódexe kimondja, hogy ha Ön meg tudja szerezni a szükséges adatokat, vagy maga megoldja a problémát, akkor nem kell ezzel a partnerét zavarni.

Iwao Kobayashi „20 kulcs – Módszerek a minőségi munkakörnyezet létrehozásához”.

Ez a cikk egy 20 kulcsból álló rendszert ír le, amelyet a szervezetek használhatnak teljesítményük javítására. Ez a technika kényelmesen használható benchmarkinghoz. A szerző által levezetett műveletsor rendkívül egyszerű, átlátható és hasznos. Segítségével az árutermelés és a szolgáltatásnyújtás alapvető problémái oldódnak meg. El kell ismerni, hogy a Kobayashi által javasolt módszer sok mástól eltérően garantálja a szükséges eredmények elérését kevesebb idővel és erőfeszítéssel. A könyv nemcsak a termelékenység növelésében elért világvívmányokat egyesíti egyetlen egésszé, hanem az egyes rendszereket is összekapcsolja egymással.

Rob Rader, Benchmarking stratégia a jövedelmezőség javítására.

A könyv elolvasása után könnyen megértheti a belső és külső benchmarking alapelveit, módszereit és szabályait. Könnyen megtanulható, hogyan válasszunk mintákat és iránymutatásokat a tervezett kutatásokhoz, a vállalat tevékenységének tanulmányozása és az összes érdekelt fél igényeinek elemzése alapján. A könyv azokat a módszereket tárgyalja, amelyekkel benchmarking adatokat kell gyűjtenie, és más cégek tapasztalatait alkalmaznia kell saját szervezetében. A szerző beszél a folyamatban résztvevők magatartási kódexéről és az elemzés eredményeiről szóló jelentés szabályairól.

Rob Rader tanácsot ad a benchmarking megfelelő szervezetfejlesztési eszközként történő használatára, valamint az újonnan felfedezett előnyök kihasználására szolgáló stratégia kidolgozására. A könyv ajánlásait követve egy hétköznapi jól teljesítő cégből világszínvonalú cég lehet.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Benchmarking a javából! 20 lépés a sikerhez."

Ez a kiadvány gyakorlatilag magának a benchmarkingnak a benchmarkingja. A könyvben javasolt összes ajánlás tanulmányozásával javíthatja a vállalat bármely részlegének munkáját és egész tevékenységét.

A szerzők áttekintik a sikeres kutatási módszereket, a versenytárs cég termékeinek beszerzésétől a gyártási folyamat elemzéséig. Ez az útmutató segít kiválasztani a benchmarking legjobb módját.

A munka hatalmas mennyiségű adatot használt fel az Ernst&Youngtól. A könyv nyelvezete teljesen egyszerű és mentes a zsargontól, ami sok esetben nagyon fontos. A benchmarkingról szóló kiadvány elolvasása után megtudhatja, hogy egyes, ezt a technikát alkalmazó vállalatok hogyan értek el 2000%-os termelésnövekedést mindössze nyolc hónap alatt. Esetleg tudtok valami hasonlót csinálni?

A piac új követelményeket támaszt a vállalatok logisztikai tevékenységével, a szolgáltatás minőségével és logisztikai politikájukkal kapcsolatban. A vállalatoknak, hogy versenyképesek maradjanak, és minőségi szolgáltatásokat kínálhassanak, meg kell keresniük a fejlődés módját. A benchmarking egy ilyen módszer.

A benchmarking egy módszer a vállalat fejlesztésére a munkáját jellemző mutatók értékelésével és összehasonlításával más vállalatok teljesítménymutatóival. A benchmarking a huszadik század végén jelent meg az Egyesült Államokban, és máig is használják a különféle tevékenységek hatékonyságának javítására. A benchmarkingnak többféle típusa van. De típustól függetlenül a fő célja továbbra is a vállalat teljesítményének javítása.

Rendszeres időközönként benchmarking tanulmányokat végeznek. Egy egyszeri vizsgálat elvégzése nem képes teljes mértékben tükrözni a benchmarking minden előnyét. A benchmarking egyik célja egy vállalat jelenlegi piaci pozíciójának meghatározása, majd változtatások végrehajtása. A változtatások elvégzése után újra kell végezni a kutatást és megérteni, hogy a meghozott döntések mennyire hatékonyak, és hogyan változott a vállalat piaci pozíciója.

A kulcsfontosságú logisztikai KPI-k benchmarkingjában való részvétellel Ön képes lesz:

• összehasonlítani a teljesítményt más cégekkel,
• döntéseket hozni a vállalat fejlesztése érdekében,
• nyomon követheti az Önt érdeklő mutatók dinamikáját,
• ismerkedjen meg az iparág legjobb gyakorlataival.

A modern üzleti élet részeként fokozatosan megjelenik az a gondolat, hogy nem maguk a cégek versenyeznek, hanem az ellátási láncaik, ez magyarázza a logisztika iránti megnövekedett érdeklődést.

Az ügyfelekért folytatott küzdelemben a legerősebb versenyelőnynek a hatékony logisztikának kell lennie. Az ipari vállalkozások logisztikája a logisztika alapelveinek és módszereinek előkészítésében és tevékenységében való megvalósításában áll.

Nyilvánvalóvá válik, hogy figyelembe kell venni a sikeres vállalkozások tapasztalatait azon az iparágon belül és azon kívül, amelyben a logisztikai létesítmény működik - nem csak a külföldi, hanem a hazai, a valós orosz viszonyokhoz közelebb.

Ez a marketingkutatás viszonylag új területe, amely a 70-es években jelent meg az Egyesült Államokban. A huszadik századot általában „benchmarking” kifejezésnek nevezik. Külföldi tudósok a benchmarking definíciója szerint „olyan szisztematikus tevékenység, amelynek célja a legjobb példák megtalálása, értékelése és az azokból való tanulás, függetlenül azok méretétől, üzleti területétől és földrajzi elhelyezkedésétől”.

Van egy kicsit más definíció is: „A benchmarking szisztematikus és folyamatos mérési folyamat: egy vállalat belső folyamatainak felmérése és összehasonlítása a világ vezető vállalatainak folyamataival annak érdekében, hogy olyan információkhoz jussunk, amelyek hasznosak lehetnek saját jellemzőik javításában. .”

A logisztika, a marketing és a minőségirányítás területén számos, nagyvállalatok által kifejlesztett és sikeres üzleti módszert fokozatosan más iparágak vállalkozásai is alkalmazni kezdtek. Ide tartozik a 6-sigma (Motorola), a just-in-time (Toyota), a Poke-yoka (Matsushita Co) és maga a benchmark (Xerox).

Jelenleg a benchmarking a tanácsadás fejlesztésének ígéretes iránya. Ugyanakkor a tanácsadó szerepe az, hogy a vezető cégek, köztük más iparágak tapasztalatait a megbízó cég valós üzleti feltételeihez igazítsa.

A benchmarking megközelítés a logisztikai menedzsment területén a döntéshozatali eljárás jelentős változásához vezet. Hagyományosan az ilyen vezetői döntések a marketing és logisztikai kutatások eredményei, valamint az ellátási és elosztási láncok szervezése terén a vezetői intuíció alapján születtek.

A benchmarking megközelítés az ipari vállalkozások logisztikája területén magában foglalja más vállalatok hasznos tapasztalatainak feltárását, tanulmányozását és felhasználását a logisztikai rendszerek és láncok fejlesztésének problémáinak megoldásában, az alkalmazott legjobb gyakorlatok ismeretét, ami hozzájárul a tájékozottabbá váláshoz. , kiegyensúlyozott örökbefogadás
vezetői döntéseket a vállalaton belüli logisztika fejlesztése terén, ezzel is növelve a vállalat versenyképességét.

A benchmarking logisztikai tanulmányozásának tárgyai a következők:

1) értékesítési csatornák szervezése
2) raktározás (beleértve a raktárak műszaki felszerelését)
3) logisztikai menedzsment
4) szállítás és kapcsolatok a logisztikai szolgáltatókkal
5) logisztikai rendszerek az erőforrások kezelésére és nyomon követésére a termelési és értékesítési ciklus minden szakaszában
6) információkezelés az árumozgás során (beleértve az elektronikus dokumentumkezelés elérhetőségét, vonalkódolást)
7) a logisztikai költségek kialakulásának folyamata
8) interakció a beszállítókkal és üzleti partnerekkel.

A benchmarking folyamat a logisztikában a következő diagrammal ábrázolható:

1. A logisztika funkcionális területein felmerülő problémák körének meghatározása a benchmarking szempontjából.

2. Tényezők és változók meghatározása a vállalat logisztikai állapotának elemzéséhez.

3. Vállalkozáscsoport kiválasztása összehasonlításra és tapasztalatok felhasználására, mind abban az iparágban, amelyhez a logisztikai objektum tartozik, mind más iparágakból. Ezzel párhuzamosan elemezni kell azokat a külső másodlagos információkat, amelyek más vállalkozások logisztikai használatához, illetve az általuk az ellátási és elosztási láncok kialakításához kapcsolódnak.

4. Összehasonlításra kiválasztott vállalkozások mutatóinak összegyűjtése és elemzése kiválasztott értékelési szempontok szerint. Ebben az esetben a kapott információkat osztályozzák, rendszerezik, elemzési módszert választanak, és felmérik a cél elérésének mértékét és az eredményt meghatározó tényezők összességét.

5. A kapott eredmények összehasonlítása saját mutatóinkkal a lehetséges fejlesztési területek meghatározása érdekében.

6. A kapott információk alapján akcióterv kidolgozása a logisztika állapotának javítására.

7. Végrehajtás és utólagos monitoring.

Nyilvánvaló, hogy egy ilyen benchmarking rendszert ismételten meg kell ismételni, mivel a gyakorlat azt mutatja, hogy a fejlesztési folyamat határtalan, hiszen a tudomány és a menedzsment dinamikusan fejlődik, és ez a legjobb esetben is megfelelő változásokat okoz a logisztikai megközelítések és módszerek alkalmazásában. vállalkozások.

A logisztikai benchmarking során nagy jelentőséggel bír a referenciacég „kollektív”, lényegében „ideális” imázsának összeállítása a tájékozódáshoz, az ellátási láncok állapotához, amelyre törekedni kell.

A benchmarking legfontosabb alapelve a logisztikai objektum logisztikai üzleti folyamatainak hasonlósága az összehasonlított vállalatokhoz, ami meghatározza tapasztalataik felhasználásának lehetőségét.

A benchmarking során megoldandó probléma az, hogy a kutatási eredményeket a vállalat sajátosságaihoz kell igazítani.

A jövőben nagy jelentőséget kell tulajdonítani az érdekelt vállalkozások közötti kölcsönös információcserének, ideértve a különböző iparágakat is, konferenciákon keresztül a logisztika és a marketing különböző alkalmazott kérdéseiről. A benchmarking információforrásai a logisztika területén az interneten közzétett információk, tematikus kiállítások látogatása, személyes kapcsolatok beszállítókkal, fogyasztókkal, versenytársakkal, más iparágak vezető vállalatainak képviselőivel, gazdasági folyóiratok, szakmai szövetségektől és iparági tanácsadóktól származó adatok. .

Számos kutató, például Y.K.Shetty szerint a vevő továbbra is a piacról és a versenytársakról szóló információ fő forrása. A megfelelő marketingkutatások elvégzésével ugyanis megtudható, hogy a fogyasztók mit gondolnak az ellátási láncok állapotáról és az interakció jellegében szükséges változásokról.

A különböző vállalkozások logisztikai vezetői közötti közvetlen kommunikáció értékes ötleteket és tudást nyújt az üzleti élet számára, amely új termékelosztási menedzsment, készletgazdálkodási formák, korszerű szoftvertermékek bevezetéséhez, új logisztikai módszerek alkalmazásához vezethet.

A benchmarking fő előnye, hogy a logisztika és a kapcsolódó marketing és termelési funkciók megvalósítása hatékonyabbá válik, ahogyan más vállalkozások vagy iparágak legjobb módszereit és technológiáit kutatják és implementálják. Ez pozitívan hat a költségek csökkentésére (különösen a logisztika), a vevői igények jobb kielégítését eredményezi, ami megteremti az üzleti jövedelmezőség növelésének és a hasznos piaci verseny megteremtésének előfeltételeit.

Ha nincsenek szükséges erőforrások a benchmarking önálló elvégzéséhez, tanácsos bevonni külső szervezeteket - tanácsadó cégeket a menedzsment és különösen a logisztikai tanácsadás területén. Még nincs belőlük elég, de nyilvánvaló, hogy az üzleti szféra szellemi szolgáltatásainak piacán ez a betöltetlen rés hamarosan elkezdődik.

Arról, hogy mi akadályozza meg, hogy a beszerzési részleg a vállalati profit növelésének teljes értékű eszközévé váljon.

Az utolsó cikkben említett tényezők mindegyike csökkenti a beszerzési osztály hatékonyságát. Ha több pozícióban talál hasonlóságot a cégével kapcsolatban, a helyzet kritikusnak tekinthető.

Felmerül egy kérdés →

Mit tegyen ilyen helyzetben a cégvezető és a pénzügyi igazgató?

A gyakorlat azt mutatja, hogy a válság leküzdése csak átgondolt, lépésről lépésre történő átalakításokkal lehetséges.

Szóval, kezdjük.

Első lépés. A beszerzési osztály hatékonyságának értékelése

Végezzen auditot, és alkosson objektív képet arról, hogy mi történik a beszerzésben:

• tanulmányozza az aktuális dokumentumfolyamot;
• kiemeli a TOP 20 kategóriát és az ezekre vonatkozó költségek összegét;
• kijelöli az e kategóriák beszerzéséért felelős személyeket;
• meghatározza a beszerzési folyamatban részt vevő alkalmazottak számát és funkcionalitását;
• A beszerzési szakértelem szintjének felmérése kategóriánként.

Második lépés. A beszerzés a stratégiai kérdésekre összpontosít

Ingyenes beszerzés a nem alapmunkából azáltal, hogy az alkalmazottakat a stratégiai kérdésekre összpontosítja:

1. Beszerzés:

• piackutatás;
• műszaki leírások elkészítése;
• pályázatok/tárgyalások lebonyolítása;
• a szerződés előkészítése és végrehajtása.

2. A beszállítókkal való interakciók kezelése:

• a beszállítók teljesítményének felmérése belső vevők felmérésével és piacelemzéssel;
• visszacsatolás létrehozása;
• ajánlások a beszállítóknak szolgáltatásuk hatékonyabbá tételére vonatkozóan;
• innovációk megvalósítása.

• beszerzési és fogyasztási folyamat;
• kereskedelmi feltételek;
• specifikációk.

2) Hosszú távú kategóriastratégia és új beszerzési sémák kidolgozása. Például a járműtulajdon vásárlása helyett operatív lízingre vagy autókölcsönzésre váltani.

A stratégiai költségkategóriák teljes lefedésének biztosítása a beszerzés útján

Stratégiai kategóriák- kategóriák, amelyek kritikusan befolyásolják vállalkozását. Az ilyen kategóriák (csomagolás, alapanyag, szállítás, marketing célú áruk és szolgáltatások) jellemzően a költségvetési kiadások nagy részét teszik ki.

Folt(egyszeri vásárlás kis költséggel - 10 laptop vásárlása, kiadó iroda keresése, irodabútor vásárlás stb.) ill. operatív beszerzés(irodai cikkekre, bolti kellékekre vonatkozó igények feldolgozása, beszállítói rendelések leadása és nyomon követése) külön működési funkcióvá válnak. Ehhez hozzon létre egy szolgáltató központot egy alacsony munkaerőköltségű régióban, vagy bízza meg az üzemeltetési funkciókat.

Ha ezeket a folyamatokat a kezdeményezőkre bízzuk, nagy a valószínűsége annak, hogy a beszerzés során elért megtakarítások semmissé válnak.

Az ilyen veszteségek okai:

Mozgassa az asztalt

A beszerzés nem alaptevékenység a kezdeményezők számára	Összeférhetetlenség	A felelősségek szétválasztásának elve nem működik
a motiváció hiánya a folyamatok hatékonyságának javítására és a megtakarítások elérésére	a kezdeményezőknek lehetőségük van önállóan meghatározni a szállítót és a megrendelés feltételeit	A beszerzés szabályozza a szerződéses feltételeket; a kezdeményező meghatározza a szükségletet és kérelmeket nyújt be; A szolgáltató központ feldolgozza a kérelmeket és nyomon követi a rendeléseket, megszervezi a számlák kifizetését

Harmadik lépés. Erős szakértelem

A beszerzési szakértelem összpontosítása stratégiai költségkategóriákra.

Fontos:

• mindegyikhez alkalmazzon speciális szakembereket különleges kategóriák;
• rúgd ki a „fáradt” – azokat, akiket nem tudnak motiválni;
• az alkalmazottak képzése (képzések, referencialátogatások stb.);
• felhalmozzák a beszállítóktól és az azonos iparág vállalataitól szerzett tudást.

Negyedik lépés. Világos célok

Határozzon meg egyértelmű célt a beszerzés számára: optimalizálja a költségeket az egyes beszerzési kategóriákhoz. A gazdasági mutatók elérését bízza a Pénzügyre. A beszerzési tevékenységeknek köszönhetően megtakarított pénzeszközök hatékony elköltése érdekében negyedévente módosítsa a költségvetést.

Fontos:

A pénzügyek nem a számított, hanem a ténylegesen elért megtakarítást veszik figyelembe

Ötödik lépés. Rendezvényterv beszerzése

Állapodjon meg a beszerzési osztállyal a beszerzési tevékenységek tervében, amelyet egy évre, vagy még jobb esetben a következő két évre terveztek. Ez lehetővé teszi a megtakarítás mértékének felmérését és a szükséges munkaerő-források felhasználását.

Hatodik lépés. SLA-k (szolgáltatási szintű szerződések) aláírása és nyomon követése

Feltétlenül dolgozzon ki és írjon alá SLA-t a beszerzés és a vállalat egyéb részlegei között.

A beszerzési osztály teljesítményének mérése negyedévente egyszer.

A visszajelzéseket kérdőívek segítségével lehet megtudni →

• Elégedettek-e a kezdeményezők a beszállítók szolgáltatásával?
• Mennyire elégedettek az osztályvezetők a beszerzési osztály által nyújtott szolgáltatással?
• Milyen előnyei és hátrányai vannak a beszerzési funkcióban való munkavégzésnek?

Munkánk során a surveymonkey.com forrást használjuk.

Rendszeresen megvitassák a kezdeményezők és a beszerzés között felmerülő problémákat, figyelemmel kísérjék a tervezett tevékenységek végrehajtását. Ez csökkenti a pályázati döntések jóváhagyásának és a beszerzések lebonyolításának idejét, valamint a beszerzési terv szerinti megtakarítást is segíti.

Hetedik lépés. A beszerzések kivonása a komfortzónájából

Vedd ki a vásárlást a komfortzónádból!

Próbáld megtalálni új lehetőségek a költségek csökkentésére.

Az egyik ilyen lehetőség a beszerzési konzorciumok létrehozása más cégekkel. Sajnos ma már sok cég még saját szervezetén/cégcsoportján vagy akár egy divízióján belül sem konszolidálja a beszerzéseket, ami kihat az eredményére.

A menedzsment támogatásával a beszerzési szakemberek egy cégcsoport minden volumenét konszolidálhatják, és magasabb szintű beszerzési eseményeket hajthatnak végre.

A beszállítók félúton találkoznak: egy rendezvényen belül nagyobb volumenű szerződéskötés iránt érdeklődnek.

Nyolcadik lépés. Használjon benchmarkingot

Benchmarking lebonyolítása - a vállalat jelenlegi feltételeinek összehasonlítása más piaci szereplők feltételeivel. Például mobilkommunikáció esetén össze kell hasonlítania a felhasználónkénti havi költségeket.

A benchmarking segít ösztönözni a beszerzést, és lehetővé teszi a költségcsökkentési lehetőségek értékelését. Ezenkívül útmutatást ad a beszállítókkal folytatott tárgyalások során: milyen árszintre érdemes törekedni?.

Kilencedik lépés. Vonja be a beszerzést az összes kérés kielégítésébe

Követelmény, hogy a beszerzés minden beszerzési kategóriára kiterjedjen – közvetlen és közvetett.

A beszerzések részvétele a stratégiai döntések meghozatalában növeli azok hatékonyságát és versenyelőnyeit, és lehetővé teszi a kezdeményezők számára, hogy pontosabban és érthetőbben fogalmazzák meg az igényeket.

A beszerzési szolgáltatás kezdettől fogva részt vesz olyan vállalati projektekben, ahol nagy költségeket terveznek.

Tizedik lépés. Irányítás a pénzügyi funkció által

Pénzügyi feladatok:

• bevonni a beszerzést a költségvetés kialakításába;
• agresszív költségvetési megtakarítási célokat tűz ki a beszerzésre;
• figyelemmel kíséri e célok elérését;
• részt venni a beszerzési tevékenységek ellenőrzésében.

A pénzügyek a kezdeményezők számára is a megtakarítást tűzzék ki célul. Ez arra kényszeríti a támogatókat, hogy együttműködjenek a beszerzéssel a beszállítók kiválasztásában, még olyan kategóriákban is, amelyekben a beszerzés korábban nem vett részt.

Tizenegyedik lépés. A vállalat vezetője a fő érintett

Ön, mint senki más, megérti, hogy a beszerzési funkció eredményei közvetlenül befolyásolják a vállalat eredményeit. Ezért az Ön érdeke, hogy kulcsfontosságú érdekelt fél legyen, a beszerzési funkció szponzora.

A vezérigazgatónak rendszeresen (negyedévente egyszer):

• értékeli a beszerzési tevékenységek eredményeit más funkcionális vezetőkkel együtt;
• megbízható jelentést kap a beszerzés területén elért eredményekről/problémákról;
• jelentést kap a beszerzések eredményeiről a hasonló cégekkel összehasonlítva.

Fontos:

A beszerzés az egész cég tevékenységét és az összes funkcionális vezetőt érinti, ezért a vezérigazgató ellenőrzése és érdeke szükséges. Emiatt a nemzetközi vállalatoknál az Ellátási funkció vezetője gyakran közvetlenül a vezérigazgatónak számol be

Foglaljuk össze

Ha a legtöbbet szeretné kihozni beszerzési részlegéből, hozzon létre egy versenykörnyezetet, amelyben a Purchasing versenyez a saját csapatán belül, a vállalaton belüli egyéb funkciókkal és más szervezetek beszerzési funkcióival. Ellenkező esetben a beszerzési tevékenységek kaotikusak maradnak, és nem hoznak kézzelfogható eredményeket.

A nemzetközi vállalatoknál a vezérigazgatók és a pénzügyi igazgatók stratégiai beszerzés-menedzsmenttel foglalkoznak. Ez azzal magyarázható, hogy a vásárlások növelik a vállalat nyereségét az eladásokkal együtt.

Oroszországban a beszerzés sokáig háttérbe szorult, mivel az elmúlt 15 évben nőtt a fogyasztás és az értékesítés. A beszerzések elégtelenségeit a többletnyereségre törekedve és a verseny hiánya miatt a vezetés nem vette figyelembe.

A beszerzés akkor válik versenyképessé, ha a cég vezetése ebben érdekelt, stratégiai célokat tűz ki a beszerzésre és figyelemmel kíséri azok megvalósulását.

Ideje fókuszt váltani. Minden bizonnyal sok hasznos változtatást tud majd végrehajtani a beszerzési funkcióban a cégében! Ha gyakorlati tanácsra van szüksége, .

Sziasztok, kedves vásárlásrajongók!

Ebben a kiadványban folytatjuk az A.T. Kearney tanácsadók „Sakktábla vásárlása” című csodálatos könyvének különféle beszerzési eszközeinek áttekintését. Ma ezek egyikét nézzük meg eszközöket , Hogyan A termék összetételének benchmarkingja.

A növekvő differenciálódás, a termékek rövidebb életciklusa és a növekvő termékdiverzitás egyre bonyolultabbá teszi a beszerzést. Ennek eredményeként egyre nehezebbé válik a volumenkonszolidációs technikák alkalmazása vagy a méretgazdaságosság elérése. Ezért ebben az esetben az első lépés a megfelelő eszközök alkalmazása lesz, hogy rendet teremtsenek a kialakult káoszban. Az elemzés és a benchmarking segítségével azonosíthatók a lehetséges fejlesztések, amelyek a K+F és a gyártási részlegek közös erőfeszítései révén valósíthatók meg.

A versengő termékek mintáját több beszállítónak is elküldik alkatrészelemzés céljából. A beszállítók javaslatokat tesznek mind a termék egészére, mind az összetevőire vonatkozóan. A legjobb ajánlatok kombinálásával kiválasztják a legjobb koncepciót, miközben a vevő megérti a beszállítók gyártási költségeit.

Termékösszetétel benchmarking hét lépést tartalmaz:

1) a megközelítés összehangolása a beszállítókkal: új potenciális beszállítók azonosítása szükséges (a meglévők kivételével) portfóliójuk, kompetenciáik és képességeik alapján;

2) a releváns versenytermékek azonosítása;

3) megfelelő költségszámítási sablonok elkészítése;

4) módosított sablonok fogadása a szállítóktól;

5) a pályázatok értékelése;

6) a lehetséges megtakarítások meghatározása:

Minden termékre a legalacsonyabb árú szállító meghatározása a meglévő költségbecslésen belül;

Termék-újrakonfigurálás a legalacsonyabb költségű összetevők használatával;

A legalacsonyabb termelési költségek meghatározása

7) a célköltségek meghatározása

Az eredmény termékösszetétel benchmarkingösszehasonlítható versenyképes termékek megbízható elemzése.

jó példa a termékösszetétel benchmarkingra egy példa egy autógyártó visszapillantó tükreinek teljesítményértékelése

Egy autógyártó úgy döntött, hogy összehasonlítja a visszapillantó tükör termékösszetételét, miután négy beszállítótól (2 meglévő, 2 új) beleegyezett a folyamatba. A mérnökökből és beszerző személyzetből álló csapat úgy döntött, hogy a folyamatba két közvetlen versenytárstól származó terméket és két, olcsó országok versenytársától származó terméket is bevonnak a folyamatba.

A költségszámítási sablonokhoz a következő alkatrészeket használtuk: karosszéria, csuklópánt, állítófej, felfüggesztés, keret és tükörüveg. Az alkatrészeket és anyagokat minden egyes elemhez megadták. A beszállítókat felkérték a főbb termékelemek és fejlesztési szolgáltatások költségeinek meghatározására, beleértve a rezsiköltségeket is. A benchmarking eljárás jobb megértése érdekében közös megbeszélést tartottak a beszállítókkal.

Néhány héttel később az eredmények a megfelelő megtakarítási potenciállal, optimális funkcionalitással és hatékony gyártási folyamatokkal együtt megjelentek. A versenytárs termékek között kisebb funkcionális különbségeket azonosítottak és pénzügyileg értékeltek. A tárgyalások és az azt követő visszajelzések mindegyik beszállítót megkapták.

A teljes terméknél 27%-os megtakarítási potenciált állapítottak meg, a következő bontásban: 5-10% a karosszéria, 15-25% a csuklós mechanizmus, 5-15% a keret, 25-30% a tükörüveg, 30-tól 35%-ra - további közvetett költségekre.

Így, amint a fenti példa mutatja, termékösszetétel benchmarking egy meglehetősen hatékony vásárlási eszköz, amely akár 30%-os megtakarítást tesz lehetővé.

Facebook

Twitter

Kapcsolatban áll

osztálytársak

Google+