Benchmarking: przykłady najlepszych firm do rozwoju swojego biznesu. Benchmarking firmy: przykłady z praktyki zagranicznej i rosyjskiej Co jest porównywane w procesie benchmarkingu

W prostych słowach, benchmarking(ang. Benchmarking) to porównanie z najlepszymi. Kiedy kołchoźnicy w filmach radzieckich demonstrowali swoje osiągnięcia na wystawach rolniczych i odwiedzali się nawzajem, aby wymienić się najlepszymi praktykami, nie nazywało się to benchmarkingiem, ale w istocie tym właśnie było. Kiedy Nikita Chruszczow odwiedzał amerykańskie gospodarstwa i podziwiał zbiory kukurydzy i wydajność mleka, on również brał udział w benchmarkingu.

Benchmarking pomaga stosunkowo szybko i przy najniższych kosztach usprawnić procesy biznesowe. Pozwala zrozumieć, w jaki sposób działają wiodące firmy i osiągać takie same lub lepsze wyniki. Wartość benchmarkingu polega nie tylko na tym, że eliminuje potrzebę wymyślania koła na nowo. Uważnie studiując osiągnięcia i błędy innych firm, możesz opracować swój własny, najskuteczniejszy model biznesowy.

Benchmarking to nie tylko kopiowanie systemów stosowanych przez firmy odnoszące sukcesy. Takie podejście może nie przynieść pożądanych rezultatów ze względu na różnice w strukturach biznesowych. Najważniejsze jest dostosowanie tych zasad do użytku wewnętrznego. Dzięki temu system benchmarkingu może być skuteczny nie tylko w przypadku bezpośrednich konkurentów na rynku, ale także w przypadku firm, których grupa docelowa jest zupełnie inna. Można nawet analizować pracę przedsiębiorstw z zupełnie innej dziedziny działalności.

Kompetentny benchmarking firmy może radykalnie poprawić jej funkcjonowanie, ale tylko wtedy, gdy istnieje zrozumienie własnych procesów. Porównując dwa modele biznesowe, musisz dobrze rozumieć oba, w przeciwnym razie nie uzyskasz jasnego obrazu całości. Dlatego najpierw trzeba przeanalizować procesy produkcyjne w Twojej firmie, a dopiero potem przystąpić do benchmarkingu.

Cele i zadania benchmarkingu

Dzielenie się doświadczeniami, a także studiowanie pracy innych ludzi zawsze przynosiło korzyści. Nie możemy jednak powiedzieć, że dzieje się tak w 100% przypadków. Niektóre organizacje są od siebie tak odległe pod różnymi względami, że analiza porównawcza może nie być przydatna. W związku z tym należy najpierw uzasadnić potrzebę tego kroku, to znaczy cele strategiczne firmy muszą pokrywać się z koniecznością przeprowadzenia takiego badania. Benchmarking jest pełnoprawnym narzędziem zarządzania przedsiębiorstwem, gdyż jego celem jest udoskonalenie systemu i zwiększenie konkurencyjności firmy w dłuższej perspektywie. Cel ten osiąga się poprzez rozwiązanie konkretnych problemów.

W procesie porównywania schematów biznesowych różnych firm rozwiązywane są dwa główne zadania:

1. Obliczanie wskaźników własnego przedsiębiorstwa i porównanie ich z wybranym standardem.
2. Analiza doświadczeń innych osób i ich wdrożenie w Twojej firmie.

Jak uczynić firmę liderem rynku: doświadczenie X-fit

Irina Tumanova, dyrektor wykonawcza X-Fit, opowiedziała magazynowi General Director, jak X-fit udało się stać liderem rynku z małej firmy.

Funkcje benchmarkingu są następujące

1. Dać kierownictwu pojęcie o aktualnym stanie rzeczy w firmie, przezwyciężyć stagnację w sektorze zarządzania.
2. Dąż do poprawy.
3. Z czasem dowiesz się, że organizacja pozostaje w tyle w pewnym obszarze.
4. Zidentyfikuj zasoby firmy i zidentyfikuj słabe strony, które należy pokonać.
5. Wyznaczaj trudne, ale realistyczne cele dla firmy.
6. Poznaj priorytety w optymalizacji pracy.
7. Określ poziom firmy na tle najlepszych na świecie.
8. Oblicz stopień opóźnienia firmy.
9. Identyfikuj najlepsze systemy zarządzania i wdrażaj je w praktyce.
10. Przygotuj plan działania korygujący działania.
11. Połącz długoterminowy plan rozwoju z działaniami samodoskonalącymi firmy.
12. Znajdź niewykorzystane wcześniej technologie lub metody zarządzania.
13. Skoncentruj się na tych czynnikach, które przynoszą przedsiębiorstwu niewątpliwe korzyści.
14. Osiągnięcie poprawy wydajności organizacji na dużą skalę, „przełom”.
15. Korzystając z doświadczeń innych ludzi, uwolnij firmę od „potrzeby” uczenia się na własnych błędach.
16. Stwórz zasadę ciągłego doskonalenia w organizacji.
17. Redukcja kosztów finansowych w celu poprawy wyników firmy.
18. Zmniejsz ryzyko przy wprowadzaniu nowych metod.
19. Podnieś kluczowe wskaźniki finansowe.

Benchmarking obiektów

Produkty i usługi. Stanowisko to jest pierwszym, które zostało poddane benchmarkingowi. Analizowana jest działalność konkurencyjnej firmy i podkreślane są punkty, dzięki którym jej biznes odnosi większe sukcesy niż Twój. Następnie staje się jasne, co należy zrobić, aby zwiększyć produktywność rodzimej firmy. Jest tu jeden punkt. W przypadku wytworzonych produktów materialnych nieco łatwiej jest zastosować benchmarking niż w przypadku usług. Faktem jest, że o wiele trudniej jest pozyskać informacje niezbędne do badań ostatniego parametru. Musisz przynajmniej przeanalizować dziedzinę produkcji i przeprowadzić kilka wywiadów z konkurencyjnymi firmami.

Wskaźniki finansowe. Benchmarking wskaźników finansowych nie jest oczywiście taki trudny, jeśli wiesz, gdzie i czego szukać. Zazwyczaj takie informacje są publicznie dostępne. Organizując badanie efektywności finansowej, możesz określić możliwe osiągnięcia i cele, które powinieneś sobie wyznaczyć. Istotne inwestycje w przeprowadzenie takiej analizy wymagają bardzo niewiele i można je zrealizować w krótkim czasie.

Procesy biznesowe. Badania procesów biznesowych są najskuteczniejszą częścią benchmarkingu. Aby utrzymać konkurencyjność na rynku, firma musi rozwijać biznes jako całość, stale inwestować w niego różnego rodzaju zasoby i kontrolować wszystkie operacje. Możliwości konkretnej organizacji można „obliczyć” poprzez jej procesy biznesowe. Tego typu analiza jest szczególnie istotna w sytuacji, gdy dwa przedsiębiorstwa bezpośrednio ze sobą konkurują, oferując konsumentowi te same produkty. Zwycięzcą zostanie organizacja, której uda się maksymalnie efektywnie zwiększyć konkurencyjność przy najniższych kosztach.

Niniejsze badanie dotyczące systemu benchmarkingu ma charakter podstawowy. To właśnie za pomocą takiej analizy specjaliści następnie nakreślają wszystkie dalsze kroki, które należy podjąć, aby zwiększyć rentowność firmy. Aby to jednak zrobić, należy dokładnie przestudiować cały łańcuch pracy konkurencyjnej firmy, zaczynając od dostawców, a kończąc na systemie organizacji pracy. Nawiasem mówiąc, wcale nie jest konieczne ograniczanie się do studiowania działalności tylko jednej organizacji. Przydatne jest odnotowanie powiązanych przedsiębiorstw pracujących z tymi samymi produktami i porównanie ich procesów biznesowych.

Strategie.Żadna firma nie może prawidłowo funkcjonować bez strategii. Możesz poprawić wydajność własnej firmy, dokładnie analizując strategię i organizację pracy konkurencyjnej firmy. To prawda, że ​​​​uzyskanie kompleksowych informacji w tym przypadku nie jest takie łatwe. Często takie dane są ściśle strzeżoną tajemnicą firmy. Benchmarkując strategię, trzeba najpierw posłużyć się logiką, a dopiero wtedy badania przyniosą owoce.

Personel. Dzięki benchmarkingowi personalnemu możesz porównać działalność własnych służb HR z działalnością wiodących światowych firm pod kilkoma wskaźnikami. Po otrzymaniu wyników analizy zarząd firmy będzie mógł efektywniej zarządzać personelem. Przed rozpoczęciem porównania należy określić główne wskaźniki wydajności usługi HR. Część menedżerów uważa ten dział za niemalże obciążenie dla firmy, stale i bezpodstawnie pochłaniające zasoby finansowe. Ale to nie jest prawdą. Faktem jest, że praca działu HR w taki czy inny sposób wpływa na jakość działania wielu działów. Czasami dzieje się to w sposób tak pośredni, że korzyści płynące z tego działu są trudne nie tylko do oceny, ale nawet dostrzeżenia. Dlatego potrzebny jest starannie przeprowadzony benchmarking, za pomocą którego można uzyskać konkretne wskaźniki realizacji usługi HR, a także zidentyfikować problemy wymagające natychmiastowej interwencji.

Funkcje, grupy i organizacje. Korzystając z benchmarkingu, specjaliści zbierają informacje nie tylko o produktach wytwarzanych przez konkurencyjną firmę, ale także o tym, jak dokładnie to się robi. Każde przedsiębiorstwo ma określoną strukturę wewnętrzną i organizację pracy. Właśnie wyjaśnienie wszystkich takich szczegółów stanowi część zadania analizy porównawczej w tym temacie. Co więcej, często zwraca się uwagę na najbardziej nieistotne na pierwszy rzut oka niuanse. Na przykład cechy zawodowe pracowników konkurencyjnej firmy. W analizie szczegółowo bada się całkowitą liczbę pracowników w badanej firmie, utworzone grupy, ich funkcje itp.

Aby ułatwić proces benchmarkingu w tym przypadku często tworzone są różnego rodzaju serwisy internetowe, za pomocą których nawiązywane są kontakty pomiędzy specjalistami. Dzięki temu koszty badań ulegają znacznemu obniżeniu, gdyż w celu uzyskania informacji nie trzeba płacić za dojazdy pracowników działu analitycznego, a jakość napływających danych nie ucierpi.

Rodzaje benchmarkingu

Benchmarking wewnętrzny. Z nazwy jasno wynika, że ​​tego typu badania prowadzone są wyłącznie wewnątrz firmy. Dla porównania bierze się pod uwagę procesy, towary lub usługi, które są najbliższe parametrom. Zaletą tej metody jest to, że analizę można przeprowadzić bez większych trudności, ponieważ nie ma trudności w zbieraniu danych. Wadą jest to, że możliwości badawcze są bardzo ograniczone, co może skutkować stronniczymi wynikami.

Benchmarking konkurencyjny. Analiza przeprowadzana jest na podstawie porównania produktów i usług Twojej firmy z produktami i usługami firmy będącej bezpośrednim konkurentem, przy czym ta ostatnia może działać zarówno na rynku lokalnym, regionalnym, jak i międzynarodowym. Ten rodzaj benchmarkingu będzie bardziej przydatny, jeśli do porównania wybierzesz organizację międzynarodową.

Benchmarking funkcjonalny. W takim badaniu procesy własnej firmy porównuje się z podobnymi procesami w innej. Różnica od innych rodzajów benchmarkingu polega na tym, że firma wybrana jako standard działa w zupełnie innym obszarze. Zaletą tej metody jest to, że wymaga mniej wysiłku w celu uzyskania obiektywnych danych, przy użyciu metod całkowicie etycznych i legalnych.

Uogólniony benchmarking. Do analizy wybierane są firmy, które posiadają najlepsze wskaźniki procesów i podejść w danym obszarze działalności. Ponadto informacje o działalności tych organizacji są publicznie dostępne. Na przykład istnieje wiele publikacji na temat systemu produkcyjnego w Toyocie czy Motoroli. Dokonuje się analizy procesów i podejść najbardziej odpowiednich dla własnej firmy, które po odpowiedniej adaptacji wprowadza się do pracy.

• Lean Manufacturing: małe kroki do wielkich celów

Przykłady benchmarkingu

Wewnętrzny benchmarking w firmie Hewlett-Packard

Bezpośredni konkurenci z Japonii pod wieloma względami wyprzedzali firmę Hewlett-Packard Corporation. W szczególności wytwarzano produkty nie gorszej jakości, ale w szybszym tempie. Pojawiło się pytanie o utrzymanie konkurencyjności firmy. Hewlett-Packard postanowił przeanalizować swoje wysiłki badawczo-rozwojowe w celu znalezienia skutecznych metod przyspieszenia produkcji.

Spółka porównała działalność swoich oddziałów, stosując jako kryterium okres zwrotu inwestycji. Aby produkty spełniały rzeczywiste wymagania konsumentów, zastosowano technologię wdrażania funkcji jakościowych.

Wynikiem benchmarkingu była decyzja firmy o wprowadzeniu metodologii o nazwie Six Sigma. Optymalizacja produkcji polegała na pełnej dokumentacji procesu, pomiarze charakterystyk i ograniczeniu zmienności ich wartości. Trwało także ciągłe poszukiwanie sposobów udoskonalenia algorytmów. Jeśli przyjrzeć się bliżej, firma Hewlett-Packard Corporation działała niemal według zasady DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control).

Benchmarking konkurencyjny w firmie Ford

Ford Corporation nie mógł konkurować ze swoimi rywalami pod wieloma parametrami konstrukcyjnymi. Ponadto, zdaniem konsumentów, jej produkty nie były funkcjonalne. Doszło do tego, że zyski firmy spadły katastrofalnie. Udało jej się powrócić na rynek dopiero po stworzeniu zupełnie nowej rodziny samochodów osobowych Taurus. Samochód ten nie musiał przynajmniej ustępować modelom konkurencji. Aby osiągnąć taki efekt przeprowadzono analizę porównawczą. Specjaliści firmy przeprowadzili ankietę wśród społeczeństwa, aby dowiedzieć się, które właściwości maszyn cieszą się największą popularnością. Następnie wyselekcjonowaliśmy na rynku światowym samochody, które najlepiej odpowiadają specyficznym wymaganiom potencjalnych klientów. Zadaniem Byka było nie tylko osiągnięcie ich poziomu w różnych cechach, ale także jego przekroczenie.

Badania porównawcze przeprowadzono z uwzględnieniem ogromnej liczby marek samochodów i nie miało znaczenia, czy są one bezpośrednimi konkurentami firmy, czy nie. Na przykład samochody takie jak BMW i Opel Senator nigdy nie konkurowały z Fordem Taurusem, ale miały pewne cechy, które były atrakcyjne dla kupujących. Przeanalizowano około 400 parametrów ponad 50 modeli samochodów. Nowe produkty w Fordzie zostały opracowane i wdrożone w oparciu o zasady DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify – definicja, pomiar, analiza, rozwój, weryfikacja). Na wynik nie trzeba było długo czekać. Wkrótce Ford Taurus stał się samochodem roku i zajął pierwsze miejsce pod względem sprzedaży.

Niestety sukces nie trwał zbyt długo. W skrzyni biegów Taurus występowały pewne niedociągnięcia, które podważyły ​​​​reputację samochodu. W wyniku ciągłych udoskonaleń, które nastąpiły, firma zaczęła coraz bardziej odbiegać od pierwotnej koncepcji. W rezultacie pod koniec lat 90-tych ubiegłego wieku sprzedaż Taurusa spadła prawie siedmiokrotnie. Próbowali naprawić sytuację, ale w 2006 roku zaprzestano produkcji tej rodziny samochodów. Uczymy się jednak na błędach i Ford nie jest wyjątkiem. Główną lekcją tym razem było zrozumienie, że benchmarking konkurencyjnych przedsiębiorstw nie jest wydarzeniem jednorazowym. Badania takie należy przeprowadzać regularnie w celu aktualizacji wyników i dostosowania działań. Generalnie metodologia Six Sigma mówi prawie to samo: poszukiwanie źródeł zmienności nie tylko dostarcza pewnej wiedzy o poziomie konkurencyjności firmy, ale także pokazuje harmonogram jej zmian. Dzięki temu kierownictwo firmy ma możliwość uwzględnienia nie tylko krótkoterminowych skutków wdrożenia określonych programów usprawniających, ale także przyszłych konsekwencji podjętych decyzji.

Benchmarking funkcjonalny w General Motors

General Motors Company w latach 1982-1984 przeprowadziła analizę porównawczą, za pomocą której próbowała znaleźć sposób na poprawę jakości i niezawodności produktów poprzez alternatywne opcje zarządzania. W tym czasie w ramach „konkurencji” z Japonią większość firm zaczęła zwracać większą uwagę na jakość produktu, wierząc, że to właśnie ten parametr jest najważniejszy w walce o konkurencyjność. General Motors przeprowadził badania w oparciu o dane znanych firm: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Przed przystąpieniem do analizy eksperci General Motors postawili 10 hipotez dotyczących czynników, które w największym stopniu wpływają na jakość produktu. Hipotezy te należało potwierdzić, wykorzystując informacje od firm partnerskich, które również prowadziły prace benchmarkingowe.

Powstała obiektywna, kompleksowa ocena systemów zarządzania jakością przyjętych w przedsiębiorstwach biorących udział w badaniu. W efekcie odkryto związek pomiędzy jakością towarów a efektywnością przedsiębiorstw. Co więcej, w dużej mierze dzięki tym badaniom, nieco później pojawiła się Krajowa Nagroda Jakości im. Malcolma Baldrige'a, a następnie szereg norm ISO 9000, które ustalały ogólne wymagania dotyczące systemów zarządzania jakością. General Motors wyprzedził o 14 lat badania nad kryteriami modelu Baldrige, a także wymaganiami norm ISO 9000. Dało to firmie i jej partnerom niezaprzeczalną przewagę nad konkurencją. Faktem jest, że klienci uważali swoje produkty za znacznie wyższą jakość niż produkty innych firm działających w tej samej branży.

Jednak, jak to jest typowe dla wielu analiz porównawczych, w tym badaniu również zabrakło regularnych badań warunków pracy i procesów produkcyjnych w firmie. Zamiast stale się doskonalić, General Motors był zadowolony z osiągniętej przewagi. A potem całkowicie przeszła na przestrzeganie wymagań normy branżowej QS 9000 (ta ostatnia jest zmodyfikowaną wersją ISO 9000, uwzględniającą specyfikę przemysłu motoryzacyjnego). General Motors regularnie rywalizuje także o nagrodę Malcolma Baldrige’a i jest mistrzem metodologii Six Sigma. Ale teraz robią to wszystkie przedsiębiorstwa samochodowe, a system zarządzania jakością musi się stale rozwijać.

Ogólne testy porównawcze w firmie Xerox

Przykładów, gdzie benchmarking pomógł konkretnej firmie w trudnej sytuacji, jest mnóstwo. Jednak jednym z najbardziej znanych jest porównanie własnego systemu logistycznego firmy Xerox z systemami przedsiębiorstw odnoszących większe sukcesy. Xerox nieświadomie potwierdził słuszność amerykańskiego naukowca Williama Daminga, który argumentował, że kryzys doświadczany przez organizację często powoduje wzrost jakości. Zmusza menedżerów do podjęcia określonych działań, aby wydobyć firmę z kłopotów. Pod koniec lat 70-tych ubiegłego wieku Xerox zaczął ulegać presji ze strony konkurentów z Japonii. W ciągu 10 lat od 1974 do 1984 roku zwrot z aktywów firmy spadł z 22% do 4%. Xerox postanowił spróbować wyjść z kryzysu i znaleźć bardziej odpowiednie metody zarządzania za pomocą testów porównawczych.

W badaniach znaczącą rolę odegrała Fuji Xerox, japońska spółka zależna Xerox. Firma przeanalizowała trzy główne parametry: własne procesy i koszty, koszty i procesy swojej branży, a także podobne elementy konkurencji. Dzięki tym badaniom i publicznym informacjom o rynkowych cenach kopiarek specjaliści Xeroxa byli w stanie określić koszty działalności konkurencji, a następnie obliczyć obszary, w których wykazali się oni lepszymi wynikami finansowymi. Dzięki temu firma była w stanie ocenić wielkość luki dzielącej ją od rywali, jednak nie udało się jej od razu wyeliminować. Dopiero po skorzystaniu z doświadczeń wiodących światowych firm Xerox był w stanie dogonić konkurencyjne firmy w tych obszarach, w których wcześniej pozostawał znacznie w tyle. Jednak benchmarking w tej sytuacji nie odegrał roli dżina w lampie, zdolnego pozbyć się wszystkich kłopotów.

Nadeszły lata 90., a technologie cyfrowe zastąpiły technologie analogowe. W tym samym czasie firma Xerox przeszła od uciążliwej struktury funkcjonalnej do uproszczonej konstrukcji. Znacznie mniej uwagi niż dotychczas przywiązywano do doskonalenia procesów produkcyjnych. Zdobycie pozycji lidera na rynku kserokopiarek poprzez podnoszenie jakości produktów i prowadzenie badań zostało nie tylko zapomniane, ale zostało chwilowo wykluczone z priorytetowych zadań. Z doświadczenia Xerox wynika, że ​​benchmarking to narzędzie, które może pomóc firmie w doskonaleniu się, ale nic więcej. To nie jest panaceum, a już na pewno nie magiczna różdżka, która machając nią, rozwiąże wszystkie problemy. W niektórych sytuacjach zwykłe kopiowanie doświadczeń bardziej zaawansowanych przedsiębiorstw może nie pomóc.

Czy narzędzia benchmarkingowe są odpowiednie dla małych firm?

Jeśli na taką analizę zdecyduje się firma średniej wielkości, może mieć pytania:

Nie rezygnuj z benchmarkingu tylko dlatego, że przed Tobą dużo pracy. Jeśli odpowiednio wykorzystasz wszystkie możliwości, jakie daje benchmarking, możesz wynieść swoją firmę na zupełnie inny poziom.

Etapy benchmarkingu: od wyboru obiektu po wdrożenie zmian

Benchmarking nie jest równaniem, które można rozwiązać w ściśle określony sposób. Nie ma jednego systemu, każda firma korzysta z własnych rozwiązań. Ale wszystkie działania można podzielić na kilka etapów:

1. W pierwszym etapie należy wybrać obiekt benchmarkingu, przeanalizować go i uszczegółowić. Może to być jakiś proces, usługa lub produkt wytwarzany przez przedsiębiorstwo. W tym miejscu ważne jest podjęcie decyzji w następujących kwestiach: jakie zasoby firma może przeznaczyć na te badania; Czy planowane jest jednorazowe wydarzenie, czy też praktyka ta stanie się regularna.

2. W drugim etapie określane są cechy wymagające analizy. Przedmiotem analizy mogą być określone parametry procesu, właściwości konsumenckie produktu lub usługi.

3. Trzeci etap to powołanie specjalistów, którzy przeprowadzą benchmarking. Wskazane jest zatrudnianie osób z różnych działów. Dzięki temu zyskasz możliwość szerszego spojrzenia na obiekt badań zarówno we własnej firmie, jak i w firmie partnerskiej benchmarkingu.

4. Czwarty etap to właściwy dobór partnerów. Mogą to być poważne przedsiębiorstwa, których sukces we wdrażaniu interesujących Cię cech jest niezaprzeczalny (sam określiłeś cechy na drugim etapie). Możesz wziąć jedną lub kilka firm jako partnerów. Podczas wewnętrznego benchmarkingu organizacji partnerami będą powiązane działy firmy, analizowane będą procesy zachodzące w przedsiębiorstwie czy wytwarzane produkty.

5. W piątym etapie rozpoczyna się zbieranie i analiza danych niezbędnych do dalszego porównania. Często otrzymane informacje wymagają przetworzenia. Faktem jest, że różne firmy mogą opisywać te same parametry techniczne produktu na różne sposoby. Wszystko trzeba będzie sprowadzić do wspólnego mianownika.

6. Szósty etap benchmarkingu polega na ocenie zdolności firmy do dogonienia organizacji wiodącej pod względem wymaganych cech. Metody oceny mogą być różne, na przykład przy użyciu analizy GAP.

7. Na siódmym etapie specjaliści określają, jakie zmiany są potrzebne w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, aby osiągnąć konkretny wynik. Ogólny obraz powinien opierać się na wynikach adaptacji zdobytej wiedzy do warunków własnej firmy.

8. Etap ósmy poświęcony jest opracowaniu celów strategicznych i opracowaniu planów ich osiągnięcia. Wiele zależy od skali proponowanych zmian. Plany mogą dotyczyć organizacji produkcji, systemu zarządzania i innych aspektów działalności przedsiębiorstwa.

9. W dziewiątym etapie wdrażane są wcześniej zatwierdzone plany. Ponadto proces ten wymaga stałego monitorowania. Jeśli to konieczne, plany są dostosowywane w miarę postępu.

10. Ostatnim etapem jest podjęcie decyzji o ponownym benchmarkingu w celu rozwiązania nowych problemów, jeśli oczywiście poprzednie zostały pomyślnie wdrożone.

2 podejścia do benchmarkingu

Koło benchmarkingu

Etap 1. Planowanie.

1. Stworzenie zespołu profesjonalistów.
2. Dobór parametrów do badań.
3. Określenie procesu (produktu, usługi) wymagającego porównania.

Etap 2. Szukaj. Wybór partnerów do benchmarkingu lub innych źródeł danych.

Etap 3. Zbieranie danych. Wybór metody uzyskiwania informacji według określonych parametrów.

Etap 4. Analiza. Porównanie wskaźników i sprawdzenie, w jakim stopniu Twoja firma pozostaje w tyle za tą wybraną do benchmarkingu. Opracowywanie i przekazywanie zaleceń dotyczących poprawy wyników.

Etap 5. Adaptacja wyniku. Wprowadzanie niezbędnych zmian w produkcie, usłudze, procesie lub strategii organizacji.

Podejście Xeroxa

Xerox zaproponował własne podejście do benchmarkingu, składające się z pięciu faz i 12 kroków.

Faza 1: Planowanie.

1. Dowiedz się, co dokładnie należy porównać.
2. Znajdź partnera do testów porównawczych.
3. Nakreśl sposób pozyskania danych i rozpocznij ich zbieranie.

Faza 2: Analiza

1. Określ, jak duża jest różnica między firmami pod względem wskaźników wydajności.
2. Opracuj i zapewnij przyszłe poziomy tych wskaźników.

Faza 3. Porozumienie

1. Połącz uzyskane wyniki z akceptowalną luką pod względem wskaźników.
2. Zdefiniuj cele funkcjonalne.

Faza 4. Akcja

1. Opracowanie dalszego planu działania.
2. Realizacja poszczególnych działań w firmie ze śledzeniem postępów firmy.
3. Korekta porównania wskaźników.

Faza 5: Zakończenie

1. Przejmuje inicjatywę.
2. Włączanie zdobytego doświadczenia w działalność firmy.

Typowe błędy w stosowaniu benchmarkingu

1. Niektórzy postrzegają benchmarking jako rodzaj kontroli organizacji. Ale to nie jest prawdą.

Za pomocą badań porównawczych można uzyskać pewne przydatne liczby, ale sam system ma na celu ustalenie, co te liczby oznaczają, to znaczy można dowiedzieć się, gdzie przedsiębiorstwo zajmuje określone pozycje.

2. Wielu jest przekonanych, że pewne podstawowe parametry zostały opracowane od dawna i nie wymagają żadnych ulepszeń.

Nie da się zastosować takiego systemu w firmie tylko dlatego, że żaden rynek nie jest monolityczny. Istnieją różnice w preferencjach klientów, dostępności zasobów, warunkach produkcji itp. Musisz znaleźć partnerów, którzy podzielą się swoim doświadczeniem w osiąganiu celów, a także powiedzą Ci, czy Twoja firma jest w stanie osiągnąć takie wyżyny.

3. Kolejnym częstym błędem jest brak uwagi na potrzeby klienta.

Niektóre firmy po przeprowadzeniu benchmarkingu są tak pochłonięte koniecznością obniżania kosztów przy jednoczesnym podnoszeniu jakości towaru, że zupełnie przestają zwracać uwagę na to, czego bezpośredni konsument potrzebuje od produktu. Aby uniknąć takiego błędu, warto skorzystać ze specjalnie opracowanego kompleksowego systemu wskaźników biznesowych – „zrównoważonej karty wyników”.

4. Chęć zrobienia wszystkiego na raz najprawdopodobniej nie przyniesie pozytywnych rezultatów.

Menedżerowie, którzy decydują się na benchmarking absolutnie wszystkich systemów firmy jednocześnie, popełniają duży błąd. Po pierwsze, jest drogie. Po drugie, zajmuje to zbyt dużo czasu. Wszystko trzeba robić stopniowo, analizując jeden system po drugim.

5. Niekonsekwencja prowadzi również do niepowodzeń.

Należy tutaj zwrócić uwagę na kilka kwestii. Stosowanie benchmarkingu musi być spójne ze strategią firmy i nie kolidować z innymi inicjatywami. Proces wdrażania benchmarkingu musi być kierowany i kontrolowany przez kierownictwo.

6. Błędem byłoby stawianie sobie zadań niespecyficznych, zbyt „niejasnych”.

Czasami zadaniem benchmarkingu jest analiza komunikacji pomiędzy pracownikami firmy. Pytanie jednak brzmi: jak to zmierzyć i w jakich jednostkach? Dlatego lepiej wybrać bardziej szczegółowe cele badań, np. ocenę systemu podziału władzy w firmie.

7. Prowadzenie benchmarkingu bez przygotowanej platformy nie ma sensu.

Podobna sytuacja może mieć miejsce, gdy badanie niektórych procesów w konkurencyjnych firmach lub poszukiwanie partnerów do benchmarkingu rozpoczyna się jeszcze przed pozyskaniem danych na temat tych samych procesów we własnej organizacji.

8. Niewystarczająco kompleksowa analiza partnera badawczego może być fatalnym błędem.

Jeśli zmarnujesz czas zarówno swój, jak i partnera, nie doprowadzi to do niczego dobrego. Obowiązujący kodeks takich badań stanowi, że jeśli jesteś w stanie zdobyć potrzebne dane lub samodzielnie rozwiązać problem, to nie ma potrzeby zawracać sobie tym głowy partnerki.

Iwao Kobayashi „20 kluczy – metody tworzenia wysokiej jakości środowiska pracy”.

W artykule opisano system 20 kluczy, których organizacje mogą używać w celu poprawy swojej wydajności. Technika ta jest wygodna w użyciu w przypadku testów porównawczych. Wyprowadzona przez autora sekwencja czynności jest niezwykle prosta, przejrzysta i użyteczna. Za jego pomocą rozwiązywane są podstawowe problemy wytwarzania towarów i świadczenia usług. Trzeba przyznać, że metoda zaproponowana przez Kobayashiego w odróżnieniu od wielu innych gwarantuje osiągnięcie niezbędnych rezultatów mniejszym nakładem czasu i wysiłku. Książka nie tylko łączy światowe osiągnięcia w zwiększaniu produktywności w jedną całość, ale także łączy ze sobą poszczególne systemy.

Rob Rader, Strategia benchmarkingu w celu poprawy rentowności.

Po przeczytaniu tej książki z łatwością zrozumiesz podstawowe zasady, metody i reguły benchmarkingu wewnętrznego i zewnętrznego. Doboru próby i wytycznych do planowanych badań łatwo się nauczyć, opierając się na badaniu działalności firmy i analizie potrzeb wszystkich interesariuszy. W książce omówiono metody, dzięki którym należy zbierać dane porównawcze i wdrażać doświadczenia innych firm we własnej organizacji. Autorka opowiada o kodeksie postępowania uczestników procesu oraz zasadach raportowania wyników analizy.

Rob Rader radzi, jak prawidłowo wykorzystać benchmarking jako narzędzie rozwoju organizacji, a także opracować strategię wykorzystania nowo odkrytych przewag. Postępując zgodnie z zaleceniami książki, zwykłą, dobrze prosperującą firmę można przekształcić w firmę światowej klasy.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Benchmarking w najlepszym wydaniu! 20 kroków do sukcesu.”

Niniejsza publikacja jest w zasadzie benchmarkingiem samego benchmarkingu. Studiując wszystkie zalecenia zaproponowane w książce, możesz usprawnić zarówno pracę dowolnego działu firmy, jak i całą jej działalność jako całość.

Autorzy dokonują przeglądu skutecznych metod badawczych, począwszy od zakupu produktów od konkurencyjnej firmy, po analizę procesu produkcyjnego. Ten przewodnik pomoże Ci wybrać najlepszy sposób przeprowadzenia benchmarkingu.

W pracy wykorzystano ogromne ilości danych pochodzących z firmy Ernst&Young. Język książki jest całkowicie nieskomplikowany i pozbawiony żargonu, co w wielu przypadkach jest bardzo istotne. Po przeczytaniu tej publikacji na temat benchmarkingu można dowiedzieć się, jak niektóre firmy stosujące tę technikę osiągnęły 2000% wzrost produkcji w ciągu zaledwie ośmiu miesięcy. Może uda Ci się zrobić coś podobnego?

Rynek stawia przed firmami nowe wymagania w zakresie ich działalności logistycznej, jakości usług i polityki w obszarze logistyki. Firmy, aby pozostać konkurencyjnymi i oferować wysokiej jakości usługi, muszą szukać sposobów na doskonalenie. Benchmarking jest jedną z takich metod.

Benchmarking to sposób na ulepszenie firmy poprzez ocenę i porównanie wskaźników charakteryzujących jej pracę ze wskaźnikami wydajności innych firm. Benchmarking pojawił się w Stanach Zjednoczonych pod koniec XX wieku i do dziś jest wykorzystywany jako narzędzie poprawy efektywności różnych działań. Istnieje kilka rodzajów benchmarkingu. Jednak niezależnie od rodzaju, jego głównym celem pozostaje poprawa wyników firmy.

Badania porównawcze przeprowadzane są cyklicznie. Przeprowadzenie jednorazowego badania nie jest w stanie w pełni oddać wszystkich korzyści, jakie niesie ze sobą benchmarking. Jednym z celów benchmarkingu jest określenie aktualnej pozycji przedsiębiorstwa na rynku, a następnie dokonanie zmian. Po dokonaniu zmian konieczne jest ponowne przeprowadzenie badań i zrozumienie, jak skuteczne są podjęte decyzje i jak zmieniła się pozycja firmy na rynku.

Uczestnicząc w benchmarkingu kluczowych KPI logistyki będziesz mógł:

• porównać wydajność z innymi firmami,
• podejmować decyzje mające na celu udoskonalenie firmy,
• śledzić dynamikę interesujących Cię wskaźników,
• zapoznaj się z najlepszymi praktykami w branży.

W ramach współczesnego biznesu stopniowo pojawia się przekonanie, że konkurencją nie są same firmy, ale ich łańcuchy dostaw, co wyjaśnia zwiększone zainteresowanie logistyką.

Najsilniejszą przewagą konkurencyjną w walce o nabywców powinna być sprawna logistyka. Logistyka przedsiębiorstw przemysłowych polega na przygotowaniu i wdrażaniu zasad i metod logistyki w swojej działalności.

Staje się oczywiste, że konieczne jest uwzględnienie doświadczeń odnoszących sukcesy przedsiębiorstw zarówno w branży, jak i poza nią, w której działa obiekt logistyczny - nie tylko zagranicznych, ale także krajowych, bliższych realnym rosyjskim warunkom.

To stosunkowo nowy obszar badań marketingowych, który pojawił się w Stanach Zjednoczonych w latach 70-tych. Wiek XX nazywany jest zwykle terminem „benchmarking”. Zagraniczni naukowcy definiują benchmarking jako „systematyczną działalność mającą na celu wyszukiwanie, ocenę i uczenie się na najlepszych przykładach, niezależnie od ich wielkości, obszaru biznesowego i położenia geograficznego”.

Istnieje nieco inna definicja: „Benchmarking to proces systematycznego i ciągłego pomiaru: ocena procesów wewnętrznych przedsiębiorstwa i porównanie ich z procesami wiodących światowych przedsiębiorstw w celu uzyskania informacji, które będą przydatne do doskonalenia własnych cech. ”

Wiele nowych metod biznesowych w logistyce, marketingu i zarządzaniu jakością, opracowanych przez duże firmy i odnoszących sukcesy, stopniowo zaczęło być wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa innych branż. Należą do nich 6-sigma (Motorola), just-in-time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) i sam benchmarking (Xerox).

Obecnie benchmarking jest obiecującym kierunkiem rozwoju konsultingu. Jednocześnie rolą konsultanta jest dostosowanie doświadczeń wiodących firm, także tych z innych branż, do rzeczywistych warunków biznesowych firmy Klienta.

Podejście benchmarkingowe prowadzi do istotnej zmiany w procedurze podejmowania decyzji w obszarze zarządzania logistyką. Tradycyjnie tego typu decyzje zarządcze podejmowano w oparciu o wyniki badań marketingowych i logistycznych oraz intuicję menedżerską w zakresie organizacji łańcuchów dostaw i dystrybucji.

Podejście benchmarkingowe w zakresie logistyki przedsiębiorstw przemysłowych polega na odkrywaniu, badaniu i wykorzystywaniu przydatnych doświadczeń innych firm w rozwiązywaniu problemów rozwoju systemów i łańcuchów logistycznych, znajomości stosowanych najlepszych praktyk, co przyczynia się do bardziej świadomego , zrównoważone przyjęcie
decyzje zarządcze w zakresie rozwoju logistyki wewnątrzzakładowej, zwiększając tym samym konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Przedmiotem studiów benchmarking w logistyce są m.in.:

1) organizacja kanałów sprzedaży
2) magazynowanie (w tym wyposażenie techniczne magazynów)
3) zarządzanie logistyką
4) transport i relacje z operatorami logistycznymi
5) systemy logistyczne służące do zarządzania i monitorowania zasobów na wszystkich etapach cyklu produkcyjnego i sprzedażowego
6) zarządzanie informacją podczas przepływu towarów (w tym dostępność elektronicznego zarządzania dokumentami, kodami kreskowymi)
7) proces kształtowania się kosztów logistyki
8) interakcja z dostawcami i partnerami biznesowymi.

Proces benchmarkingu w logistyce można przedstawić na poniższym schemacie:

1. Określenie zakresu problemów obszarów funkcjonalnych logistyki rozpatrywanych z punktu widzenia benchmarkingu.

2. Wyznaczenie zestawu czynników i zmiennych do analizy stanu logistyki w przedsiębiorstwie.

3. Dobór zbioru przedsiębiorstw do porównania i wykorzystania doświadczeń, zarówno z branży, do której należy obiekt logistyczny, jak i z innych branż. Równolegle należy analizować zewnętrzne informacje wtórne związane z korzystaniem z logistyki przez inne przedsiębiorstwa i tworzeniem przez nie łańcuchów dostaw i dystrybucji.

4. Gromadzenie i analiza wskaźników wybranych do porównania przedsiębiorstw według wybranych kryteriów oceny. W tym przypadku otrzymane informacje są klasyfikowane, systematyzowane, wybierana jest metoda analizy, oceniany jest stopień osiągnięcia celu oraz zespół czynników determinujących wynik.

5. Porównanie uzyskanych wyników z własnymi wskaźnikami w celu określenia możliwych obszarów wymagających poprawy.

6. Opracowanie planu działań mających na celu poprawę stanu logistyki na podstawie otrzymanych informacji.

7. Wdrożenie i późniejszy monitoring.

Jest oczywiste, że taki schemat benchmarkingu powinien być okresowo przeprowadzany ponownie, gdyż praktyka pokazuje, że proces doskonalenia jest nieograniczony, ponieważ nauka i zarządzanie dynamicznie się rozwijają, a to powoduje, co najlepsze, odpowiednie zmiany w stosowaniu podejść i metod logistycznych przedsiębiorstwa.

Ogromne znaczenie przy przeprowadzaniu benchmarkingu w logistyce ma zestawienie „zbiorowego”, w istocie „idealnego” wizerunku firmy referencyjnej w celu orientacji, stanu łańcuchów dostaw, do którego należy dążyć.

Najważniejszą zasadą benchmarkingu jest podobieństwo procesów biznesowych logistycznych obiektu logistycznego do porównywanych firm, co determinuje możliwość wykorzystania ich doświadczenia.

Problemem, który należy rozwiązać podczas benchmarkingu, jest konieczność dostosowania wyników badań do charakterystyki przedsiębiorstwa.

W przyszłości duże znaczenie należy nadać wzajemnej wymianie informacji pomiędzy zainteresowanymi przedsiębiorstwami, w tym z różnych branż, poprzez konferencje poświęcone różnym stosowanym zagadnieniom logistyki i marketingu. Źródłami informacji do benchmarkingu w zakresie logistyki są informacje zamieszczane w Internecie, wizyty na wystawach tematycznych, osobiste kontakty z dostawcami, konsumentami, konkurentami, przedstawicielami wiodących firm z innych branż, periodyki ekonomiczne, dane od stowarzyszeń zawodowych, doradców branżowych .

Zdaniem wielu badaczy, np. Y.K.Shetty’ego, głównym źródłem informacji o rynku i konkurencji pozostaje kupujący. Rzeczywiście, przeprowadzając odpowiednie badania marketingowe, można dowiedzieć się, co konsumenci myślą o stanie łańcuchów dostaw i niezbędnych zmianach w charakterze interakcji.

Bezpośrednia komunikacja pomiędzy menadżerami logistyki różnych przedsiębiorstw dostarcza cennych pomysłów i wiedzy dla biznesu, co może prowadzić do wprowadzenia nowych form zarządzania dystrybucją produktów, zarządzania zapasami, nowoczesnego oprogramowania i stosowania nowych metod logistycznych.

Główną zaletą benchmarkingu jest to, że wdrażanie logistyki i powiązanych funkcji marketingowych i produkcyjnych staje się bardziej efektywne w miarę badania i wdrażania najlepszych metod i technologii innych przedsiębiorstw lub branż. Wpłynie to pozytywnie na redukcję kosztów (zwłaszcza logistyki), doprowadzi do lepszego zaspokojenia potrzeb klientów, co stworzy warunki do zwiększenia rentowności biznesu i stworzenia użytecznej konkurencji na rynku.

Jeżeli nie ma niezbędnych zasobów do samodzielnego przeprowadzenia benchmarkingu, wskazane jest zaangażowanie organizacji zewnętrznych – firm doradczych z zakresu zarządzania, a w szczególności doradztwa logistycznego. Jest ich jeszcze mało, ale widać, że ta niezapełniona nisza na rynku usług intelektualnych dla biznesu wkrótce zacznie się zapełniać.

O tym, co sprawia, że ​​dział zakupów nie może stać się pełnoprawnym narzędziem zwiększania zysków firmy.

Każdy z czynników wymienionych w ostatnim artykule zmniejsza efektywność działu zakupów. Jeśli odkryjesz podobieństwa na kilku stanowiskach dotyczących Twojej firmy jednocześnie, sytuację można uznać za krytyczną.

Powstaje pytanie →

Co w takiej sytuacji powinien zrobić szef firmy i CFO?

Praktyka pokazuje, że kryzys można pokonać jedynie poprzez przemyślane, stopniowe zmiany.

Zacznijmy więc.

Krok pierwszy. Ocena efektywności działu zakupów

Przeprowadź audyt i sporządź obiektywny obraz tego, co dzieje się w Zakupach:

• przestudiować bieżący obieg dokumentów;
• wyróżnić TOP 20 kategorii i wysokość związanych z nimi kosztów;
• wyznaczyć osoby odpowiedzialne za zamówienia tych kategorii;
• określić liczbę i funkcjonalność pracowników zaangażowanych w proces zakupowy;
• Oceń poziom wiedzy specjalistycznej w zakresie zakupów według kategorii.

Krok drugi. Zakupy koncentrują się na kwestiach strategicznych

Bezpłatne zakupy z prac innych niż podstawowe poprzez skupienie pracowników na kwestiach strategicznych:

1. Pozyskiwanie:

• Analiza rynku;
• przygotowanie specyfikacji technicznych;
• prowadzenie przetargów/negocjacji;
• przygotowanie i realizacja umowy.

2. Zarządzanie interakcjami z dostawcami:

• ocena wydajności dostawców poprzez badania klientów wewnętrznych i analizę rynku;
• ustalanie informacji zwrotnej;
• rekomendacje dla dostawców, w jaki sposób poprawić efektywność ich usług;
• wdrażanie innowacji.

• proces zakupów i konsumpcji;
• warunki handlowe;
• specyfikacje.

2) Stworzenie długoterminowej strategii kategorii i nowych schematów zakupowych. Na przykład przejście na leasing operacyjny lub wynajem samochodu zamiast zakupu pojazdu na własność.

Zapewnij pełne pokrycie strategicznych kategorii kosztów w ramach Zakupów

Kategorie strategiczne- kategorie, które mają krytyczny wpływ na Twój biznes. Kategorie takie (opakowania, surowce, transport, towary i usługi marketingowe) zazwyczaj stanowią większość wydatków budżetowych.

Miejsce(jednorazowe zakupy niewielkim kosztem – zakup 10 laptopów, poszukiwanie biura do wynajęcia, zakup mebli biurowych itp.) oraz zamówienia operacyjne(obsługa zamówień na artykuły biurowe, zaopatrzenie sklepów, składanie i śledzenie zamówień od dostawców) wydzielono w odrębną funkcję operacyjną. Aby to zrobić, utwórz centrum usług w regionie o niskich kosztach pracy lub zlecaj funkcje operacyjne na zewnątrz.

Jeśli pozostawimy te procesy inicjatorom, istnieje duże prawdopodobieństwo, że oszczędności osiągnięte podczas sourcingu zostaną zniweczone.

Przyczyny takich strat:

Przesuń stół

Zakupy nie są dla inicjatorów działalnością poboczną	Konflikt interesów	Zasada rozdziału odpowiedzialności nie sprawdza się
brak motywacji do poprawy efektywności procesów i osiągnięcia oszczędności	inicjatorzy mają możliwość samodzielnego ustalenia dostawcy i warunków złożenia zamówienia	Zakupy kontrolują warunki umowne; inicjator określa potrzebę i składa wnioski; Centrum obsługi przetwarza wnioski i śledzi zamówienia, organizuje płatności rachunków

Krok trzeci. Solidna wiedza

Skoncentruj wiedzę specjalistyczną w zakresie zakupów na strategicznych kategoriach kosztów.

Ważny:

• zatrudnić wyspecjalizowanych specjalistów do każdego z nich konkretny kategorie;
• zwolnij „zmęczonych” – tych, których nie stać na motywację;
• szkolić pracowników (szkolenia, wizyty referencyjne itp.);
• gromadzić wiedzę zdobytą od dostawców i firm z tej samej branży.

Krok czwarty. Jasne cele

Wyznacz jasny cel dla Zakupów: optymalizacja kosztów dla określonych kategorii zakupów. Powierz osiąganie wskaźników ekonomicznych firmie Finance. A żeby efektywnie wydać środki zaoszczędzone dzięki działaniom sourcingowym, koryguj budżet kwartalnie.

Ważny:

Finanse uwzględniają nie obliczone, ale faktycznie uzyskane oszczędności

Krok piąty. Plan wydarzenia zaopatrzenia

Uzgodnij z działem zakupów plan działań związanych z zaopatrzeniem, opracowany na rok lub jeszcze lepiej na następne dwa lata. Pozwoli to ocenić skalę oszczędności i wykorzystać niezbędne zasoby pracy.

Krok szósty. Podpisywanie i śledzenie umów SLA (umów dotyczących poziomu usług)

Pamiętaj o opracowaniu i podpisaniu umowy SLA pomiędzy Działem Zakupów a innymi działami firmy.

Raz na kwartał mierz wydajność działu zakupów.

Informacje zwrotne można uzyskać poprzez ankiety, które pomagają dowiedzieć się →

• Czy inicjatorzy są zadowoleni z usług dostawców?
• W jakim stopniu kierownicy działów są zadowoleni z usług świadczonych przez dział zakupów?
• Jakie są plusy i minusy pracy w dziale zakupów?

W naszej pracy korzystamy z zasobu Surveymonkey.com.

Regularnie omawiaj pojawiające się problemy pomiędzy inicjatorami a Zakupami, monitoruj realizację zaplanowanych działań. Skróci to czas potrzebny na zatwierdzenie decyzji przetargowych i przeprowadzenie zakupów, a także pomoże osiągnąć oszczędności zgodnie z planem zaopatrzeniowym.

Krok siódmy. Wyjdź z zakupów poza swoją strefę komfortu

Wyjdź z zakupów ze swojej strefy komfortu!

Spróbuj znaleźć nowe możliwości redukcji kosztów.

Jedną z takich możliwości jest tworzenie konsorcjów zakupowych z innymi firmami. Niestety, dziś wiele firm nie konsoliduje zakupów nawet w ramach własnej organizacji/grupy firm czy nawet jednego oddziału, co odbija się na ich wynikach.

Przy wsparciu zarządu specjaliści ds. zakupów mogą konsolidować wszystkie wolumeny grupy firm i przeprowadzać wydarzenia sourcingowe na wyższym poziomie

Dostawcy spotkają się w połowie drogi: są zainteresowani podpisaniem umowy na większy wolumen w ramach jednego wydarzenia.

Krok ósmy. Skorzystaj z benchmarkingu

Przeprowadź benchmarking – porównanie aktualnych warunków firmy z warunkami innych uczestników rynku. Na przykład w przypadku komunikacji mobilnej należy porównać miesięczne koszty na użytkownika.

Benchmarking pomaga stymulować zaopatrzenie i pozwala ocenić potencjał redukcji kosztów. Ponadto zawiera wytyczne dotyczące negocjacji z dostawcami: do jakiego poziomu cenowego należy dążyć?.

Krok dziewiąty. Zaangażuj dział zaopatrzenia w realizację wszystkich żądań

Wymagaj, aby zamówienia obejmowały wszystkie kategorie zamówień – bezpośrednie i pośrednie.

Udział Zakupów w procesie podejmowania strategicznych decyzji zwiększa ich efektywność i przewagi konkurencyjne, a także pozwala inicjatorom na trafniejsze i jaśniejsze formułowanie zapytań

Obsługa zakupów od samego początku angażuje się w projekty firmowe, w których planowane są duże koszty.

Krok dziesiąty. Kontrola przez funkcję finansową

Zadania finansowe:

• włączyć Dział Zakupów w proces tworzenia budżetu;
• ustawić agresywne cele w zakresie oszczędności budżetowych w obszarze zakupów;
• monitorować realizację tych celów;
• uczestniczyć w audycie działań zakupowych.

Finanse również dla inicjatorów powinny postawić sobie za cel oszczędzanie. Zmusza to wnioskodawców do współpracy z działem zaopatrzenia przy wyborze dostawców, nawet w kategoriach, w które dział zaopatrzenia nie był wcześniej zaangażowany.

Krok jedenasty. Głównym interesariuszem jest szef firmy

Ty jak nikt inny rozumiesz, że wyniki funkcji zakupowej bezpośrednio wpływają na osiągnięcia firmy. Dlatego też w Twoim najlepszym interesie leży zostanie kluczowym interesariuszem, sponsor funkcji zakupów.

Dyrektor generalny musi regularnie (raz na kwartał):

• oceniać wyniki działań Zakupowych wspólnie z innymi menedżerami funkcjonalnymi;
• otrzymać rzetelny raport o osiągnięciach/problemach w obszarze zakupów;
• otrzymać raport o wynikach Zakupów w porównaniu z podobnymi firmami.

Ważny:

Zakupy dotyczą działalności całej firmy i wszystkich menedżerów funkcjonalnych, dlatego konieczna jest kontrola i zainteresowanie ze strony dyrektora generalnego. Z tego powodu w firmach międzynarodowych szef funkcji Zaopatrzenia często raportuje bezpośrednio do dyrektora generalnego

Podsumujmy to

Jeśli chcesz jak najlepiej wykorzystać swój dział zakupów, stwórz konkurencyjne środowisko, w którym dział zakupów konkuruje w ramach własnego zespołu, z innymi funkcjami w firmie oraz z funkcjami zakupów w innych organizacjach. W przeciwnym razie działania Zakupowe pozostaną chaotyczne i nie przyniosą wymiernych rezultatów.

W firmach międzynarodowych dyrektorzy generalni i dyrektorzy finansowi zajmują się strategicznymi kwestiami zarządzania zakupami. Wyjaśnia to fakt, że zakupy zwiększają zyski firmy wraz ze sprzedażą.

W Rosji zaopatrzenie od dawna pozostaje na uboczu, ponieważ w ciągu ostatnich 15 lat odnotowano wzrost konsumpcji i sprzedaży. Zarząd nie wziął pod uwagę nieefektywności zakupów w pogoni za nadmiernymi zyskami oraz ze względu na brak konkurencji.

Zakupy stają się konkurencyjne, jeśli kierownictwo firmy jest tym zainteresowane, wyznacza cele strategiczne dla Zakupów i monitoruje ich realizację

Czas zmienić ostrość. Z pewnością uda Ci się dokonać wielu przydatnych zmian w funkcji zakupowej w Twojej firmie! Jeśli potrzebujesz praktycznych porad, .

Witajcie drodzy miłośnicy zakupów!

W tej publikacji kontynuujemy przegląd różnych narzędzi zakupowych ze wspaniałej książki „Zakup szachownicy” autorstwa konsultantów A.T. Kearney. Dziś przyjrzymy się jednemu z nich narzędzia , Jak Benchmarking składu produktu.

Rosnące zróżnicowanie, krótsze cykle życia produktów i rosnąca różnorodność produktów sprawiają, że zaopatrzenie staje się coraz bardziej złożone. W rezultacie wdrażanie technik konsolidacji wolumenowej lub osiągnięcie korzyści skali staje się coraz trudniejsze. Dlatego pierwszym krokiem w tym przypadku będzie użycie odpowiednich narzędzi, aby uporządkować powstały chaos. Dzięki analizie i benchmarkingowi możliwa jest identyfikacja potencjalnych ulepszeń, które można osiągnąć dzięki wspólnym wysiłkom działów badawczo-rozwojowych i produkcyjnych.

Próbka konkurencyjnych produktów jest wysyłana do kilku dostawców w celu analizy komponentów. Dostawcy przedstawiają propozycje zarówno na produkt jako całość, jak i na jego komponenty. Łącząc najlepsze propozycje, wybierana jest najlepsza koncepcja, a kupujący zyskuje zrozumienie kosztów produkcji dostawców.

Benchmarking składu produktu obejmuje siedem kroków:

1) koordynacja podejścia z dostawcami: konieczna jest identyfikacja nowych potencjalnych dostawców (poza istniejącymi) na podstawie ich portfolio, kompetencji i możliwości;

2) identyfikację odpowiednich produktów konkurencyjnych;

3) przygotowanie odpowiednich szablonów kosztorysowych;

4) otrzymywanie dostosowanych szablonów od dostawców;

5) ocena wniosków;

6) określenie potencjalnych oszczędności:

Ustalenie dostawcy z najniższą ceną na każdy produkt w ramach istniejącego kosztorysu;

Rekonfiguracja produktu przy użyciu najtańszych komponentów;

Określenie najniższych kosztów produkcji

7) określenie kosztów docelowych

Wynik benchmarking składu produktu to rzetelna analiza porównywalnych produktów konkurencyjnych.

Dobry przykład analizy porównawczej składu produktu jest przykładem analiza porównawcza lusterek wstecznych producenta samochodu

Producent samochodów zdecydował się przeprowadzić analizę porównawczą receptury swojego lusterka wstecznego po uzyskaniu zgody od czterech dostawców (2 istniejących, 2 nowych) na udział w tym procesie. Zespół składający się z personelu inżynieryjnego i zakupowego zdecydował się uwzględnić w procesie dwa produkty od bezpośrednich konkurentów i dwa produkty od konkurentów z krajów o niskich kosztach.

Do szablonów wyceny wykorzystano następujące elementy: korpus, mechanizm zawiasu, głowicę regulacyjną, zawieszenie, ramę i szybę lustrzaną. Dla każdego pojedynczego elementu określono części i materiały. Dostawców poproszono o określenie kosztów głównych elementów produktu i usług rozwojowych, z uwzględnieniem kosztów ogólnych. Aby lepiej zrozumieć procedurę benchmarkingu, odbyło się wspólne spotkanie z dostawcami.

Kilka tygodni później dostępne były wyniki z odpowiednimi potencjalnymi oszczędnościami, optymalną funkcjonalnością i wydajnymi procesami produkcyjnymi. Zidentyfikowano i poddano ocenie finansowej drobne różnice funkcjonalne pomiędzy konkurencyjnymi produktami. Każdemu z dostawców przekazano negocjacje i późniejszą informację zwrotną.

Dla całego produktu zidentyfikowano potencjalne oszczędności na poziomie 27%, w podziale na: 5 do 10% na korpusie, 15 do 25% na mechanizmie zawiasowym, 5 do 15% na ramie, 25 do 30% na szkle lustrzanym, od 30 do 35% - za dodatkowe koszty pośrednie.

Zatem, jak pokazuje powyższy przykład, benchmarking składu produktu to dość skuteczne narzędzie zakupowe, które pozwala uzyskać aż 30% oszczędności.

Facebook

Świergot

W kontakcie z

Koledzy z klasy

Google+