Policový displej: problémy s tovarom. „Čierny“ a „biely“ merchandising: vojna o miesto v regáloch Na čo je potrebný priestor v regáloch

Pri plánovaní predajnej plochy predajne stojí jej majiteľ pred množstvom otázok. Ako urobiť zobrazovanie produktov pestrým, ale nie nadbytočným? Ako zabezpečiť, aby displej prilákal čo najviac zákazníkov a zle predávané produkty nezaberali miesto v regáli? Ako vypočítať optimálnu zásobu na polici, aby sa „nezmrazili“ peniaze navyše, ale aby bol produkt, ktorý kupujúci potrebuje, vždy prítomný v obchode a na očiach? Nástroje na optimalizáciu regálového priestoru tieto problémy úspešne riešia.

Vytváranie planogramov pomocou GOLD Space Planning a GOLD Space Automation

Optimalizácia regálového priestoru na regáloch zlepšuje dostupnosť produktov a pomáha znižovať počet produktov s nízkym obratom v regáloch. Sortiment je vystavený v regáli v súlade s jednotnými obchodnými pravidlami spoločnosti. Počas optimalizácie sa berú do úvahy faktory, ako sú špecifiká vybavenia predajne, jedinečné údaje o predaji a vlastnosti miestnych predajní.

Nástroje sa používajú na optimalizáciu priestoru na polici GOLD Space Planning a GOLD Space Automation.

ZLATÉ vesmírne plánovanie– nástroj na vytváranie planogramov a analýzu ich účinnosti.

ZLATÁ vesmírna automatizácia– nástroj na automatické generovanie jedinečných planogramov pre každý obchod na základe šablón alebo pravidiel.

Používaním ZLATÉ vesmírne plánovanie budete môcť vizualizovať maloobchodné vybavenie a umiestnenie produktov v 2D a 3D. Program umožňuje určiť požadovanú úroveň zásob pre posúdenie a optimalizáciu zobrazenia.

Používateľ má k dispozícii dostatok príležitostí na prípravu správ o tovare a správu maloobchodných zariadení.

Vytváranie planogramov je čo najjednoduchšie: jednoducho pretiahnete produkty z databázy na police.

Rovnako ako v prípade GOLD Macro Space Planning, aj v Space Planning sú zvýraznené „horúce“ a problémové oblasti. To pomáha optimalizovať umiestnenie položiek produktu.

GOLD Space Planning má pokročilé funkcie na udržiavanie rôznych správ o tovare. Program poskytuje funkciu na porovnávanie planogramov rôznych predajní alebo planogramov jednej predajne v rôznych obdobiach. Flexibilné analytické nástroje vám umožnia identifikovať produkty s nadmerným priestorom v regáloch a prerozdeliť priestor smerom k produktom s vysokým obratom alebo ziskom.

Všetky zostavy je možné exportovať do formátu Excel.

ZLATÁ vesmírna automatizácia– nástroj na automatické vytváranie planogramov. Toto riešenie bude potrebné pre firmy, ktoré pracujú s veľkým množstvom planogramov. Výrazne skráti čas na vytváranie a údržbu planogramov a umožní spoločnosti podporovať jednotlivé planogramy predajní s obmedzeným počtom špecialistov merchandisingového oddelenia.

Používaním ZLATÁ vesmírna automatizácia budete môcť vytvárať individuálne planogramy pre každý obchod pomocou jediného súboru pravidiel, optimalizovať sekcie, ktorých dizajn sa zmenil, pridávať a odstraňovať produkty.

ZLATÁ vesmírna automatizácia– nástroj, pomocou ktorého môžete rýchlo vylepšiť zobrazenie svojho obchodu a znížiť stratené tržby vďaka umiestneniu riadenému dopytom. Program vám ponúkne riešenie, ktoré zodpovedá vašej merchandisingovej stratégii. Tento softvérový produkt od Symphony GOLD optimalizuje displeje špeciálne pre vás na základe obchodných ukazovateľov tovaru v predajniach, skráti čas odozvy na strategické a taktické rozhodnutia a zníži zásoby a straty. Priateľské rozhranie pomôže používateľovi rýchlo pochopiť program.

Optimalizácia regálového priestoru je zameraná na zvýšenie predaja, optimalizáciu nákladov na skladovanie tovaru a uvoľnenie zmrazených finančných prostriedkov. Spočiatku bol dopyt zákazníkov uspokojený rozširovaním predajných priestorov a sortimentu. Avšak, ako všetko v podnikaní, priestor v regáloch a množstvo peňazí investovaných do zásob sú obmedzené zdroje.

Systém správy regálového priestoru vám umožňuje inteligentne optimalizovať a automatizovať správu regálového priestoru a predajnej plochy a monitorovať KPI.

Monitoring (zisk na meter štvorcový regálu a pod.) a optimalizácia regálového priestoru umožňujú predajcom a dodávateľom zvyšovať tržby a zisky, uspokojovať potreby zákazníkov bez fyzického rozširovania regálu. Regál v obchode má obmedzený priestor, preto je dôležité prezentovať sortiment, ktorý zvýši obrat a maximalizuje výnosy z regálu v obchode. Najúčinnejšia takzvaná „zlatá polica“ je priestor na úrovni očí a rúk kupujúceho (vo výške 1,2-1,7 m od podlahy), ako aj napravo od plánovaného toku zákazníkov.

Na optimalizáciu rozloženia regálového priestoru sa odporúča študovať dopyt zákazníkov a partnerov a používať moderné vybavenie maloobchodu.

Systémy na správu regálových priestorov predajne, medzi ktoré patrí ABM Shelf, pomáhajú umiestňovať len tie kategórie produktov, po ktorých je dopyt, zvyšujú tržby, zisky, ziskovosť sortimentu a optimalizujú rozloženie regálového priestoru. Implementácia systémov riadenia regálového priestoru vám tiež umožňuje:

• znížiť potrebu zliav, znížiť zásoby tovaru a náklady na prepravu tovaru,
• zjednodušiť manažérske rozhodovanie,
• optimalizovať rozloženie priestoru na poličkách,
• regulovať vzťahy s dodávateľmi.

Definujme si pojmy

SKU(Stock Keeping Unit, doslovný preklad z angličtiny - skladová jednotka) je jedna jednotka skupiny tovaru alebo značiek, prezentovaná v jednom type obalu a nádoby (napríklad jedna značka kefíru môže obsahovať niekoľko jednotiek rôzneho stupňa tuku obsah 0,5 %, 1 %, 2,5 %).

Obklad- produkt, ktorý je viditeľný a v rámci prístupovej oblasti pre kupujúcich.

Cieľ sortimentu— určiť počet pozícií produktov, ktoré by chcel výrobca alebo dodávateľ prezentovať na polici predajne.

Celý sortiment je podľa lojality zákazníkov rozdelený na: 20% prioritné položky, ktoré sa predávajú 3-5x častejšie bez ohľadu na cenu, 60% hlavné stabilné položky v stálom dopyte a 20% doplnkové položky.

Optimalizujte rýchlosť obratu, zaistite vysokú pravdepodobnosť nákupu, zvýšte vizuálne vnímanie produktu - policové priestorové bránky.

Zahraničné merchandisingové pravidlo „priestor na predaj“ uvádza, že obklad ochrannej známky by mal zaberať rovnaké percento priestoru v regáli, aké zaberá pri predaji všetkého tovaru vystaveného na maloobchodnej ploche. Dodržiavanie tohto pravidla prispieva k jednotnému vyberaniu tovaru z regálu, čím sa znižujú náklady na prácu pri zachovaní vystavenia produktov.

Videorecenzia obchodného reťazca FIRKAN, ktorý implementoval ABM Shelf na optimalizáciu regálového priestoru

Ako určiť optimálnu veľkosť displeja a ako môže pomôcť systém riadenia regálového priestoru ABM Shelf

Súčet plôch všetkých plôch určených na vystavenie tovaru na predajnej ploche predajne nám umožňuje získať celkovú výstavnú plochu.

Priestor pre tovar v regáli, identifikácia chýbajúceho tovaru, určenie dodacích dní, s prihliadnutím na požiadavky zákazníka, celkové rozmery, sezónne výkyvy a momenty zvýšeného dopytu, možno merať v bežných metroch, metroch štvorcových a kubických metroch.

• Umiestnite produkty s vysokým dopytom na úroveň očí zákazníka.
• Čím vyššia je hmotnosť balenia produktu, tým nižšie by mal byť umiestnený na polici.
• Nové produkty umiestnite mierne nad úroveň očí zákazníka.
• Umiestnite módu a drahý tovar na horné police.
• Výrobky s dátumom spotreby umiestnite bližšie ku kupujúcemu a výrobky s neskorším dátumom spotreby - hlbšie do regálu.
• Cenovky by mali byť ľahko čitateľné a mali by obsahovať presné informácie o cene a produkte.
• Poskytnite ľahký prístup k tovaru.
• Vertikálne usporiadanie homogénneho tovaru zlepšuje viditeľnosť.
• Displej by mal byť rôznorodý v sortimente, farbách a veľkostiach.
• Menej často vykonávajte zmeny umiestnení produktov.

Na obrázku vľavo je znázornené vodorovné rozmiestnenie tovaru po dĺžke regálu.
Obrázok vpravo zobrazuje vertikálne umiestnenie homogénnych produktov, čo je efektívnejšie pre rýchlu orientáciu a jednoduchý výber tovaru.

Funkcie vykonávané systémom na optimalizáciu priestoru police:

• Vizuálny návrh planogramov predajnej plochy a regálov, s rôznymi konfiguráciami a zložitosťou
• Archív histórie planogramov
• Schválenie planogramov
• Centralizované a decentralizované riadenie zobrazovania produktov
• Použitie charakteristík komerčných zariadení
• Aplikácia rôznych algoritmov na výpočet zobrazenia tovaru: horizontálne a vertikálne usporiadanie tovaru, rozmery balíkov, obchodné značky, výsledky ABC analýzy sortimentu
• Vizualizácia výsledkov predaja na planogramoch hál a regálov
• Výkonná analytická jednotka na rozdelenie regálového priestoru medzi regály, skupiny produktov a sklady
• Výmena s AutoCADom

Je táto funkcia na optimalizáciu regálového priestoru často prítomná v účtovnom systéme riadenia predajne? používanie špecializovanej služby vám však umožňuje využívať oveľa viac funkcií a možností správy.

Optimalizácia priestoru v polici ABM Shelf
Analýza efektívnosti obchodných priestorov

Druhou možnosťou je vypočítať počet SKU pri súčasnej úprave (ak je to potrebné) veľkosti regálového priestoru prideleného pre kategóriu alebo podkategóriu produktu.Samozrejme, táto metóda je náročnejšia na prácu, ale aj presnejšia. V tomto prípade je potrebné najskôr analyzovať efektívnosť obchodných priestorov, porovnať podiel kategórie alebo podkategórie na príjme s podielom na predajnej ploche (pri veľkých formátoch) alebo s podielom na inštalovanej ploche sklad (pre malé formáty). Za normálnych okolností by mala existovať približná zhoda týchto podielov (podrobnejšie pozri kapitolu 3). Ďalej, po vypočítaní optimálneho množstva priestoru na polici, určíme optimálny počet SKU. Po tretie, výpočet ekonomicky realizovateľného počtu SKU. Na to potrebujete rovnaké údaje, aké sa používajú na analýzu ABC – zdieľania s kumulatívnym súčtom podľa SKU. Pozrime sa na príklad z reálnej praxe (obr. 2. 6).

Optimalizácia priestoru na polici

Obchodný zástupca radikálne vyriešil otázku regálového priestoru pre svoj sortiment v jednej z maloobchodných predajní a presunul sortiment konkurenta do poloprázdneho spodného regálu, prakticky neviditeľného pre zákazníkov. V reakcii na to obchodný zástupca konkurenčnej spoločnosti začal vyhadzovať sortiment páchateľa z regálov vo všetkých maloobchodných predajniach na území.

Začala sa vojna, počas ktorej sa obaja obchodní zástupcovia viac zaoberali reštaurovaním výkladov ako predajom nového sortimentu. Stretnutie v jednej z predajní priviedlo bojujúce strany k vzájomnému napadnutiu, po ktorom sa im podarilo nielen dohodnúť, ale aj nadviazať partnerstvá na ochranu ich regálového priestoru pred konaním obchodných zástupcov tretích spoločností... A konceptom blízkym Shelf Share je Forward Stock Share, t.j.

Podiel na polici

Celý sortiment je podľa lojality zákazníkov rozdelený na: 20% prioritné položky, ktoré sa predávajú 3-5x častejšie bez ohľadu na cenu, 60% hlavné stabilné položky v stálom dopyte a 20% doplnkové položky. Optimalizácia obratu, zabezpečenie vysokej pravdepodobnosti nákupu, zvýšenie vizuálneho vnímania produktu sú cieľom regálového priestoru.

Dôležité

Zahraničné merchandisingové pravidlo „priestor na predaj“ uvádza, že obklad ochrannej známky by mal zaberať rovnaké percento priestoru v regáli, aké zaberá pri predaji všetkého tovaru vystaveného na maloobchodnej ploche. Dodržiavanie tohto pravidla prispieva k jednotnému vyberaniu tovaru z regálu, čím sa znižujú náklady na prácu pri zachovaní vystavenia produktov.

Encyklopédia marketingu

Pozornosť

Ak osoba dostala recept na určitý liek, spravidla sa jednoducho obráti na zamestnanca lekárne a spýta sa, či je liek dostupný. Ak takýto liek nie je v predaji, znamená to, že človek navštívi inú lekáreň alebo sa rozhodne s pomocou lekárnika nahradiť liek predpísaný v nemocnici iným liekom.

V tomto prípade by bolo celkom logické odstrániť z priestoru pultu tie SKU, ktorých impulzný nákup má minimálnu pravdepodobnosť. V dôsledku toho bude priestor vo výstavnom priestore rozdelený medzi tie skupiny a pozície tovaru, ktoré sa spotrebiteľ môže rozhodnúť kúpiť samostatne, bez pomoci lekárnika.

Skupiny produktov, ako sú látky, obuv, odevy, písacie potreby, riad, tapety, dlaždice atď., tiež obsahujú obrovské množstvo SKU.

Sortiment a organizácia skladového regálového priestoru

Sága o šiestich hektároch (z knihy „Moderný supermarket“) Jeden človek získal šesť hektárov pôdy a myslel si, že na tomto pozemku netreba postaviť klasický dom-sauna-altánok, ale venovať sa komerčným aktivitám. Išiel na trh, porozprával sa s predavačmi a rozhodol sa pestovať a predávať jablká.
Vlastne, ako som sa rozhodol, urobil som práve to, kúpil som a vysadil som sad s jabloňami na mojich vlastných šesť akrov pôdy. Úroda bola celkom dobrá a na jeseň za ňu muž dostal pekné peniaze. Keď však na trhu predával úrodu jabĺk, všimol si, že medzi spotrebiteľmi sú pomerne obľúbeným produktom aj hrušky. Časť výťažku muž minul na nákup hrušiek, potom ich začal sadiť v blízkosti jabloní.

Vchod

Priemerná šírka jedného balenia džúsu je 8 cm, to znamená, že na jednu policu je možné umiestniť 12 balení a na stojan 60 balení. Samozrejme, nemôžeme umiestniť 60 SKU na 60 “sedacích” miest, pretože niektoré z najpopulárnejších pozícií musia dostať zdvojnásobenie alebo strojnásobenie obkladov (jeden obklad je rad tovaru s rovnakým názvom (SKU) široký jeden balík, umiestnený od okraj police, smerom ku kupujúcemu, v hĺbke police v množstve niekoľkých kusov). Obchody spravidla stanovujú priemerný počet obkladov na SKU na 2 alebo 3 alebo viac (pre diskont), supermarkety môžu urobiť výpočet na základe 1 – 1,5 obkladov na SKU. Uvažujme o postupe výpočtu počtu SKU na základe kapacity komerčného vybavenia existujúcej predajne. Tu treba poznamenať, že sú dve možnosti.

Správa priestoru na polici

Za takúto úpravu však bude potrebné v určitom zmysle „zaplatiť“. Predajca alebo obchodník bude musieť častejšie dopĺňať zásoby položiek s vysokou prioritou.

Info

Z dlhodobého hľadiska možno takýto prístup považovať za úplne opodstatnený v tých predajniach, ktoré si zakladajú na šírke svojho sortimentu. V iných maloobchodných predajniach má rozhodnutie znížiť počet SKU s cieľom zvýšiť obsadenie vysoko prioritných a hlavných pozícií pomerne jednoduché vysvetlenie.

Z dvoch ziel si musíte vybrať to menšie – nech obchod príde o dvoch zákazníkov, ktorí uprednostňujú šťavu zo sliviek alebo granátových jabĺk, ako o sedem zákazníkov, ktorí uprednostňujú pomarančový nápoj. Školenie o merchandisingu Malo by sa povedať, že analýza predaja a rozhodovanie o potrebe rozmiestnenia regálového priestoru je pomerne zložitý proces.

Ďalej sa v rámci každej skupiny produktov určujú podiely kategórií, napríklad zlaté produkty bez vložiek sa delia na: reťazce - 25 %; prívesky – 20 %; krúžky – 20 %; náušnice – 15 %; náramky – 10 %; náhrdelník – 7 %; piercing - 3% Ďalším dôležitým bodom je identifikácia hlavných charakteristík produktu, tých istých, ktoré sú výberovými faktormi v strome spotrebiteľských rozhodnutí Klasifikátor, obmedzený na 3-5 úrovní hierarchie, nepokrýva všetky dôležité vlastnosti produktu - charakteristika produktu by sa mala prejaviť v karte produktu v informačnom systéme spoločnosti. Je potrebné analyzovať predaj z hľadiska všetkých dôležitých charakteristík a podľa toho upraviť a sformovať sortiment tovaru v rámci kategórie a podkategórie. Pozrime sa na charakteristiky na príklade podkategórie „Pracie prášky“ v kategórii „Prostriedky na pranie“ (tabuľka 2. 5) Tabuľka 2.5. Nepotravinové výrobky.

Výpočet nákladov na miesto na polici

V druhom prípade sa meria potenciálny PREDAJ: koniec koncov, kupujúci kupuje jednotku produktu (obklad, a nie určitý počet centimetrov). Ak sa teda podarí dosiahnuť cieľ vizuálnej dominancie, je potrebné prejsť k cieľu dominancie v predaji a hodnotiť v tvárach, a nie v centimetroch. Vzťah medzi obkladom a SKU (ciele pre sortiment a regálový priestor) Obklad hrá úlohu nejakej konvenčnej mernej jednotky pre regálový priestor. V tomto smere je pri stanovovaní cieľov pre sortiment potrebné pochopiť KAPACITU regálového priestoru meranú v obkladoch. Ak cieľ sortimentu (počet SKU) presiahne cieľ priestoru na polici (počet tvárí), potom predajňa nebude môcť vystaviť celý sortiment na predajnom mieste. To bude mať za následok ušlý zisk a zmrazenie peňazí v produktoch, ktoré sa nepredávajú.
Keďže merchandisingový systém je jednou z hlavných zložiek podpory predaja a v dôsledku toho aj úspešného fungovania predajne, je dôležité neustále vyhodnocovať jeho efektivitu. Uvažujme o hlavných ukazovateľoch efektívnosti využívania obchodných priestorov: o obrat (výnosy) na meter štvorcový obchodnej plochy; o zisk na meter štvorcový predajnej plochy.

Práve tieto dva ukazovatele by sa mali sledovať: obrat a zisk. Vedenie predajne často analyzuje len obrat na m2.

To je prijateľné, ak potrebujete porovnať dva obchody s rovnakým sortimentom a približne rovnakou rozlohou. Na podrobnú a úplnú analýzu sú však potrebné informácie o efektívnosti využívania maloobchodných priestorov pre každú kategóriu produktov av tomto prípade by sa mali použiť oba ukazovatele.

Aktuálna strana: 9 (kniha má celkovo 49 strán) [dostupná pasáž na čítanie: 12 strán]

písmo:

100% +

Systémové nástroje na optimalizáciu predajného a regálového priestoru

Niekedy sa môžete stretnúť s tvrdením, že literatúra o efektivite organizácie maloobchodných a regálových priestorov je rozdelená do troch kategórií. Tento názor zdieľa najmä vynikajúci výskumník v tejto oblasti Marcel Corstjens. Tieto tri kategórie sú: správy o empirických štúdiách (ako tie, o ktorých sme hovorili v tejto kapitole); knihy o komercializácii vývoja výskumu, menovite: o softvérových produktoch elektronického merchandisingu; a akademická práca matematikov a štatistikov, ktorí sa snažia optimalizovať modely na organizovanie regálov a maloobchodných priestorov.

Softvérové ​​produkty Planogram sa často spoliehajú na pravidlo, že umiestnenie produktu sa určuje na základe zisku alebo objemu predaja, ktorý generuje. Podobné riešenia ponúka trh už od 70. rokov; Medzi prvými boli systémy SLIM (Store Labor and Inventory Management) a COSMOS (Computer Optimization and Stimulating Model for Supermarkets). Nechcel som podať úplný prehľad všetkých odvtedy vyvinutých algoritmov až po moderné nástroje na zostavovanie planogramov, ale považoval som za potrebné popísať najdôležitejšie míľniky ich vývoja. Treba poznamenať, že mnohé z komerčných nástrojov sú vytvorené výskumníkmi, ktorí uprednostňujú akumuláciu kapitálu pred akumuláciou vedomostí, takže ich vývoj je často zjednodušenými verziami optimalizačných modelov, ktoré sa nachádzajú v akademických prácach.

Zameriam sa tu na posledné uvedené, pretože vždy predchádzajú komerčným rozhodnutiam. Aby boli programy ako Spaceman a Appollo užitočné v praxi, musia byť založené na výraznom zjednodušení reality – čo je detail, ktorý sa zdá byť pre výskumnú komunitu len malý.

Tri kľúčové míľniky, ktoré budú stručne opísané nižšie, ukazujú, ako výskumníci postupne vyriešili problém optimalizácie začlenením nasledujúcich nových faktorov:

Rôzna elasticita zobrazenia rôznych produktových radov;

Krížová elasticita rozloženia;

Priame náklady na komodity.

Rôzne produktové rady majú rôznu elasticitu displeja

Evan Anderson a Henry Amato (1973) vyvinuli jeden z prvých algoritmov na riešenie problému optimalizácie priestoru na polici. Ako sa hovorí medzi obchodníkmi, k problému pristupovali „zo strany dopytu“. Výskumníci vychádzali z poznatkov, ktoré boli v tom čase k dispozícii, a to z toho, že rôzne produktové rady majú rôznu elasticitu zobrazenia. Jednoducho povedané, ich model bol založený na logistických regresiách, ktoré vypočítali koeficienty beta pre rôzne produktové rady. Práve tento typ výpočtovej techniky je základom spomínaných systémov SLIM a COSMOS.

Elasticita krížového zobrazenia a priame náklady na komodity

Ďalší dôležitý krok urobili Francúz Marcel Corstiens a Angličan Peter Doyle (1981). Ten istý Peter Doyle, ktorý, ak si pamätáte, kritizoval výskum v oblasti maloobchodného marketingu za nedostatočný pokrok. Model, ktorý navrhli, bol rozsiahlejší ako predchádzajúce a dodnes sa o ňom diskutuje. Okrem iného zahŕňali možnosť kalkulácie priamych tovarových nákladov (súvisiacich s obstaraním, skladovaním, nedostatkom tovaru v regáloch, tzv. vypredané zásoby), efekty dopytu a faktory krížovej elasticity. Práve zahrnutie posledného ukazovateľa prinieslo slávu ich modelu.

Svoj model testovali v piatich produktových radoch v 140 obchodoch predávajúcich sladkosti, zmrzlinu a darčekové poukážky s ročným obratom 30 miliónov dolárov. Elasticita rozloženia bola podľa výskumníkov rádovo 0,19, a teda v súlade s tým, čo ukázali predchádzajúce experimenty. Zistilo sa tiež, že elasticita krížového zobrazenia bola negatívna medzi rôznymi druhmi sladkostí (ak obchody predávali viac čokolády, dopyt po karameli klesol) a pozitívna medzi sladkosťami a darčekovými kartami.

Okrem toho boli vypočítané priame náklady na tovar spojené s nákupom (objednávka a doprava), manipuláciou (skladovanie, poistenie a straty produktov) a vypredaním zásob. Výpočty boli založené na priemerných údajoch z 10 obchodov, ale použili sa pre všetky predajne zahrnuté v štúdii. Podľa zistení položky s vyšším obratom (ako sú čokolády verzus darčekové karty) spôsobujú vyššie náklady na spracovanie.

Ďalej M. Corstjens a P. Doyle vykonali výpočty pre planogramy (1) v súčasnosti používané v obchodoch, (2) vyvinuté na základe údajov o predaji a (3) vyvinuté na základe hrubého zisku; aby ste ich porovnali s výsledkami vášho nového modelu. Porovnanie ukázalo, že ten druhý potenciálne poskytuje o 128 000 USD vyšší čistý zisk ako v súčasnosti používané planogramy, o 104 000 USD viac ako planogramy založené len na údajoch o predaji a o 97 000 USD viac ako planogramy založené na hrubom zisku. Bolo to predovšetkým preto, že modely s pravidlami prideľovali príliš málo miesta pre ďalšie produkty, ako je zmrzlina a darčekové karty. V percentuálnom vyjadrení to znamenalo nárast čistého zisku o menej ako 0,5 %.

Nedostatok tovaru na regáloch ( vypredané) predstavuje pre maloobchodníkov vážny problém. Zákazníci na to reagujú jedným z piatich spôsobov: 1) prejsť do inej predajne, 2) odložiť nákup, 3) od kúpy upustiť, 4) kúpiť si balenie inej veľkosti alebo podobný produkt rovnakej značky, alebo 5) prejsť na inej značky. David Grant a John Fernie (2008) uvádzajú, že štúdia IGD z roku 2003 zistila, že 65 % kupujúcich v Spojenom kráľovstve si vyberie jednu z prvých troch možností, keď požadovaný produkt nie je na sklade.

Kanibalizačný efekt

Myšlienku tohto typu krížovej elasticity navrhol francúzsky výskumník Alain Boultes a jeho pokus o začlenenie kanibalizačného efektu do planogramových modelov bol úspešný. Inými slovami, bol prvým, kto vyvinul dobré riešenie na výpočet poklesu predaja značky B v dôsledku toho, že značka A získala viac miesta v regáloch a vykazovala zvýšený predaj. Model A. Bultesa sa nazýva SH.A.R.P. a stále zostáva funkčný (pozri nižšie), ako sa ukázalo pri testovaní v belgických obchodoch s potravinami.

Na prvý pohľad sa zahrnutie faktora krížovej elasticity do modelu zdá triviálne, ale všetko nie je také jednoduché, ako sa zdá. Ako sa dopĺňajú a/alebo konkurujú napríklad ryža a špagety? Pridajte do tejto rovnice proso, zemiaky, hranolky, iné obilniny a koreňovú zeleninu a zložitosť sa zvyšuje exponenciálne. Majte však na pamäti, že krížová elasticita sa líši v závislosti od párov produktov, ako aj v závislosti od času a situácie. Produkty, ktoré si v jednej situácii navzájom konkurujú (hamburgery a mäsové guľky možno považovať za alternatívu večere), sa ukážu ako komplementárne v inej (ak pozývate priateľov na grilovačku).

Súťaž podľa všeobecných pravidiel

Keď boli základné modely vyvinuté, výskumníci venovali svoju energiu ich ďalšej optimalizácii, často odstránením rôznych obmedzujúcich podmienok. Ak napríklad starší model obsahoval faktor krížovej elasticity ( M. Corstjens a P. Doyle 1981, 1983), potom ho neskôr vylúčil z úvahy, aby sa mohol zamerať na iný aspekt, ako je napríklad vertikálne alebo horizontálne umiestnenie ( A. Lim, B. Rodriguez a K. Zang, 2004). Veľa času sa strávilo snahou matematicky vyriešiť problém, prečo obaly rôznych produktov vyzerajú tak, ako vyzerajú. Samozrejme, matematici nie sú zvyknutí brať do úvahy určité fakty, napríklad, že niektoré produkty (rovnaké balenie kávy) musia mať z definície väčšie balenie ako iné (balenie kvasníc).

Na jednej strane modely trpeli tým, že neboli dostatočne jednoduché na to, aby sa dali použiť v praxi. Na druhej strane záujem o ne nikdy neupadol. Výskumníci sa naďalej pokúšali vytvoriť efektívne algoritmy na optimalizáciu priestoru v regáloch, ktoré môžu konkurovať orientačným pravidlám, ktoré prideľujú obklady na základe podielu na celkovom predaji alebo hrubom zisku. V roku 1988 predstavili Francúz Alain Boultes a Belgičan Philippe Naert model s názvom SH.A.R.P. (Shelf Allocation for Retailers’ Profit – rozdelenie regálového priestoru pre zisk maloobchodníkov). Tvrdili, že to ďaleko presahuje empirický princíp „ zobrazovacia plocha / podiel predaja". O rok neskôr však musel A. Bultes prehltnúť horkú pilulku. Ukázalo sa, že po zahrnutí kanibalizačného efektu (SH.A.R.P. II) do modelu väčšina jeho výhod oproti tomuto pravidlu zmizla ( A. Bultes a kol., 1989). A. Bultes však odhaduje, že obchod stratí približne 2,7 % hrubého zisku, ak neoptimalizuje regálový priestor pomocou SH.A.R.P. II. Výsledkom je, že optimalizačné modely vďaka svojej schopnosti poskytovať úroveň ziskovosti porovnateľnú s celkovým čistým ziskom maloobchodníkom naďalej priťahujú veľký záujem výskumníkov.

Návratnosť úsilia na zabezpečenie efektívneho využívania maloobchodných priestorov

Doteraz som vám predstavil vedcov, ktorí boli priekopníkmi v zavádzaní nového prístupu k vývoju planogramov. Medzi ich novodobých nasledovníkov by som rád vymenoval talentovaného výskumníka Ming-Hsien Yang z Taiwanu. Vyvinul modely na zníženie výpočtového výkonu potrebného na optimalizačné algoritmy a vykonal štúdie nákladovej efektívnosti na planogramoch.

Spolu so svojím kolegom ( M.-H. Yang a W.-C. Chen, 1999) uskutočnil štúdiu, ktorej cieľom bolo študovať, ako maloobchodníci pracujú na efektívnom využívaní maloobchodných priestorov. Majitelia obchodov boli požiadaní, aby odpovedali na otázky o tom, koľko času a úsilia venujú (1) strategickej a (2) prevádzkovej práci. Každá položka (strategická/operatívna práca) obsahovala päť otázok. Výskumníci potom korelovali odpovede s ekonomickými ukazovateľmi maloobchodníkov: celkový predaj, predaj na meter štvorcový, zisk na meter štvorcový.

Bol zistený jasný vzorec: kvalita operatívnej práce na zabezpečení efektívneho využitia predajnej plochy sa v najväčšej miere prejavila na tržbách na meter štvorcový, kým kvalita strategickej práce ovplyvnila výšku hrubého zisku na meter štvorcový predajnej plochy.

Tabuľka 3.13. V tabuľke sú uvedené výsledky štúdie ANOVA s použitím f-hodnôt (a p-hodnôt). Zdá sa, že úsilie maloobchodníkov na strategickej aj prevádzkovej úrovni zlepšiť efektivitu ich maloobchodných priestorov sa vypláca.

V nedávnej štúdii Chase Murray, Abhijit Talukdar a Debu Gosavi (2010) vyvinuli model optimalizácie, ktorý zohľadňuje faktory, ako sú ceny produktov, umiestnenie políc, počet obkladov (plocha displeja) a orientácia balenia. C. Murray a jeho kolegovia uvádzajú, že ich techniky riadenia regálového priestoru viedli k zlepšeniu predaja v rovnakom rozsahu ako v predchádzajúcich štúdiách, ktoré sme skúmali. Tvrdia však, že mnohé dnes používané modely predstavujú významnú abstrakciu v porovnaní so skutočným kontextom, v ktorom sa maloobchodník rozhoduje. Vývoj 3D modelovania na vytváranie planogramov je určite dôležitým krokom vpred, najmä pre tie kategórie produktov, kde obaly nemajú prirodzenú prednú stranu.

Napriek úsiliu výskumníkov, ako je C. Murray a kolegovia (2009) vytvoriť realistickejšie modely, mnohí predajcovia a výrobcovia používajú planogramy iba ako predbežné náčrty toho, ako by sa dal zorganizovať regálový priestor, ale nikdy sa na ne úplne nespoliehajú. Majitelia obchodov ich upravujú zahrnutím faktorov, ako sú špecifiká skladovania, typ predajne, komunikačné ciele (napríklad lepší priestor a viac priestoru môže byť pridelený tovarom, ktoré chcú predajcovia predávať, a nie tovarom, po ktorých je už dopyt). umiestnenie súvisiacich kategórií produktov a pod. To všetko má v konečnom dôsledku veľký vplyv na výsledný vzhľad planogramov. Rovnako ako empirický princíp prideľovania regálového priestoru v závislosti od podielu produktu na predaji (alebo hrubom zisku).

Záver

Prehľad štúdie M.-H. Yang a W.-C. Chenya, uzatváram túto časť o optimalizačných modeloch. Na základe vyššie uvedeného môžeme vyvodiť nasledujúci záver: snaha o optimalizáciu obchodných priestorov sa určite vypláca vo forme zvýšených ziskov a tržieb, existuje však určitá hranica, koľko času a úsilia môže obchodník na túto činnosť vynaložiť . Preto aj napriek nástupu čoraz pokročilejších komerčných softvérových nástrojov na plánovanie maloobchodných priestorov zostávajú výzvy. Týkajú sa najmä odhadovaných hodnôt, ktoré model vyžaduje ako vstup. Tieto odhady sa napríklad týkajú krížovej elasticity alebo akýchkoľvek strategických rozhodnutí, pri ktorých musí obchodník zadať subjektívne údaje. Zaujímavú štúdiu vykonali Norm Borin a Paul Farris v roku 1995. Vedci chceli otestovať, koľko nesprávnych čísel je možné zadať do modelu bez toho, aby to výrazne ovplyvnilo výsledok. Po testovaní SH.A.R.P. II, zistili, že vstupné hodnoty, ktoré závisia od subjektívneho úsudku osôb s rozhodovacou právomocou, sa môžu výrazne odchyľovať od skutočných hodnôt (až o 50 %) bez toho, aby sa model podvolil technike pravidla.

Ďalším, možno dôležitejším problémom je, že optimalizačné modely neberú do úvahy strategické rozhodnutia. Algoritmy sú založené na historických údajoch, ale maloobchodník môže chcieť ovplyvniť správanie svojich zákazníkov tým, že ich preorientuje z produktov, ktoré kupujú dnes, na iné. Tento problém rozoberieme v ďalšej časti.

Strategické rozhodnutia týkajúce sa privátnych značiek obchodu

Výskum v oblasti optimalizácie regálového priestoru sa čoraz viac uplatňuje. Napríklad dve z nich sa týkajú súkromná značka siete a ich umiestnenie na policu. Prvú štúdiu uskutočnili Marcel Corstjens a Rajeev Lal (1994). Popísali rozdiel v prístupe európskych a amerických obchodov s potravinami k narábaniu s privátnymi značkami. Prvé sú pridelené pod súkromná značka najziskovejšie lokality, ktoré často prevyšujú podiel týchto produktov na miestnom trhu, pričom tieto produkty sústreďujú svoje značky najmä do segmentov nízkej ceny.

M. Corstjens a jeho kolegovia vo svojej štúdii jasne ukázali, že na väčšine trhov je výhodnejšie pracovať podľa európskeho modelu. To kladie určité nároky na kvalitu výrobkov súkromná značka a cenovej politiky ich národných konkurentov, ale vo svetle našej diskusie je najdôležitejším bodom to, že strategické riešenie navrhnuté M. Corstjensom nemožno implementovať pomocou existujúcich softvérových nástrojov planogramu. Medzitým výskumníci trvajú na tom, že takéto riešenie by malo zahŕňať všetky potrebné kroky na jeho implementáciu, až po vhodnú organizáciu regálového priestoru.

Radšej si zachovám svoju úlohu objektívneho pozorovateľa a nebudem tu vyjadrovať svoj názor na túto problematiku. V inej aplikovanej štúdii Fernandez Nogales a Gómez Suarez (2005) teda porovnávali, koľko miesta v regáloch pridelili rôzne obchody ich značkám (štúdia pokrývala obdobia od roku 1998 do roku 1999 a 2003). Získané výsledky potvrdili záver M. Corstjensa a jeho kolegov, že súkromná značka získať viac miesta na polici, ako si „zaslúžia“ na základe svojho podielu na trhu. Je zaujímavé, že výskumníci sa pozreli aj na celkové produktové rady, kde obchody výrazne propagovali svoje vlastné značky, a zistili, že to ovplyvnilo ich ziskovosť, hoci nie všetky obchody zaznamenali rovnaký negatívny vplyv. V dôsledku toho niektorí predajcovia začali zmenšovať priestor na vystavenie privátnych značiek, aby sa vyhli strate predaja. Na druhej strane stále prideľovali veľa priestoru nová súkromná značka.

Záver je takýto: ovplyvňovať rozhodnutia kupujúcich vhodnou organizáciou regálového priestoru nie je vôbec ťažké, hlavnou vecou je tento nástroj nezneužívať, aj keď si kupujúci len málokedy uvedomujú prebiehajúce zmeny.

Porovnanie elasticity displeja medzi rôznymi oddeleniami obchodu

Samozrejme, táto problematika úzko súvisí s témou rozloženia predajného podlažia, o ktorej bude reč kapitola 8, ale rozhodol som sa to tu rozobrať, pretože to priamo súvisí s elasticitou displeja.

Dvaja francúzski výskumníci, Pierre Desmés a Valerie Renaudin, nasledovali R. Kerhana (1972) a vykonali rozsiahlu štúdiu, aby sa pokúsili zistiť príčiny elasticity displeja. Ale na rozdiel od R. Kerhana sa Francúzi rozhodli neporovnať nie produktové rady, ale rôzne oddelenia v rámci jednej predajne. V roku 1998 publikovali dokument o vzťahu medzi vyhradeným maloobchodným priestorom a predajom v rôznych formátoch a oddeleniach obchodov. Štúdia zahŕňala asi 200 univerzálny obchody vo Francúzsku.

Vedci predpokladali, že elasticitu displeja ovplyvňuje typ vývodu, ako aj produkt. Skúmali rozdiely medzi tromi rôznymi formátmi predajní vo vybranom reťazci (malý, stredný a veľký) a tiež kategorizovali celý sortiment produktov podľa oddelení (od bižutérie, módy a domácich potrieb až po šesť typov oddelení potravín).

Štúdia ukázala celkom jasný obraz. Ako sa ukazuje, medzi oddeleniami sú značné rozdiely v elasticite displeja. Najvyššie hodnoty tohto ukazovateľa sú typické pre tovar ako spodná bielizeň, šperky, ovocie a zelenina. Preto je pridelenie väčšieho priestoru týmto oddeleniam nákladovo najefektívnejšie. Pri módnych výrobkoch bola zistená negatívna elasticita a väčšina sortimentu bola pomerne neelastická. V teoretickej časti článku sa poukázalo na tézu nemeckého výskumníka, v ktorej sa na základe výsledkov viac ako dvadsiatich experimentov dospelo k záveru, že približne 40 % sortimentu v nemeckých supermarketoch má elasticitu displeja menej ako 5 % (ak si pamätáte, orientačné pravidlo hovorí o 20 %).

Lekcie pre maloobchodníkov

Maloobchodní predajcovia si z tohto výskumu môžu tiež vziať niekoľko dôležitých ponaučení. Rovnako ako pri privátnych značkách, úspech závisí od správnych strategických rozhodnutí. Napríklad štúdia P. Desmeho a V. Renaudina ukázala, že módne produkty majú pozitívnu elasticitu vystavenia vo väčších predajniach. S najväčšou pravdepodobnosťou to môže vytvoriť atmosféru, ktorá povzbudí ľudí k nákupu oblečenia. Zároveň sa v menších predajniach prejavuje rovnaká kategória produktov negatívne elasticita. Preto je dôležité, aby maloobchodník presne vedel, čo môže od konkrétneho formátu obchodu očakávať. Ak by výskumníci neoddelili predajne podľa typu, vyššie uvedené rozdiely by nemuseli byť také zrejmé a mohli by zostať nezistené. Jedno ponaučenie pre maloobchodníkov je, že súčasné nástroje na optimalizáciu regálového priestoru môžu dobre fungovať pre niektoré formáty obchodov a kategórie produktov, ale nie pre iné.

Kerhan (1972) načrtol ďalší dôvod, prečo byť opatrný pri výpočte elasticity rozloženia. Faktom je, že v mnohých prípadoch sa tento indikátor zväčšuje so znižovaním zobrazovacej plochy a zmenšuje sa so zväčšovaním. Podobný trend sa nachádza v prípade cenovej elasticity, kde empirické štúdie naznačujú nelineárny charakter dopytovej funkcie. To znamená, že zvýšenie tržieb v dôsledku zníženia ceny nie je to isté ako zníženie tržieb v dôsledku zvýšenia ceny. V našom prípade to znamená, že je často nemožné zmenšiť plochu akéhokoľvek oddelenia, aj keď má nízku elasticitu rozloženia.

Školiaci program zahŕňal najnovšie metódy a nástroje CM – metódy plánovania a kontroly; analýza a optimalizácia sortimentu siete lekární; riadenie ziskovosti maloobchodných a výstavných priestorov; vývoj a implementácia stratégie rozvoja kategórie a oveľa viac. Poďme sa teda bližšie pozrieť na hlavné analýzy QM.

ANALÝZA ROLE

Táto analýza sa používa na posúdenie udržateľnosti a konkurencieschopnosti kategórie. Vykonáva sa podľa kategórií a skupín homogénneho tovaru (druhy, značky). Dynamika analýzy rolí odráža rotáciu sortimentu v kategórii. Kategória obsahuje všetky produkty 6 hlavných rolí (obr. 1). Po vykonaní samostatnej analýzy rolí pre konkrétne kategórie produktov účastníci zistili, že vo väčšine prípadov kategórie neobsahovali žiadny zo 6 produktov s hlavnými úlohami (buď ochranca alebo generátor peňazí). Na správne vykonanie analýzy rolí je potrebné určiť obchodnú maržu a obrat pre každú značku a priradiť rolu (tabuľka 1). Ďalej by ste na základe získaných hodnôt mali zostaviť graf (obr. 2) a analyzovať, či sú značky a rola správne určené pre všetky pozície.

Značka	Obchodná marža, %		Význam roly
Značka A	8	1 860	Prietokový generátor
Značka B	25	1 500	Generátor hotovosti
Značka C	25	1 040	Generátor hotovosti
Značka D	18	835
Značka E	42	420	Generátor zisku
Značka F	36	540	Nákup generátora
Značka G	15	320	Delta*
Značka H	21	700
Značka I	24	800
Značka J	45	120	Generátor obrázkov
Celkom		8 135

Delta je pozícia značky alebo produktu umiestnená v ľavom dolnom rohu matice. Delta spĺňa štandardy maloobchodnej siete EPP

V prvej fáze analýzy sa hodnotí „udržateľnosť“ a „dostatočnosť“ sortimentu.

Je známe, že na dosiahnutie maximálneho obratu a zisku si kategória vyžaduje prítomnosť tovaru 6 hlavných úloh.

Prietokové generátory sú značkové, značkové produkty, ktoré sú na trhu dobre známe vďaka aktívnemu marketingu zo strany výrobcu.

Keďže tento tovar je prezentovaný vo všetkých obchodných reťazcoch v meste, spotrebiteľ spravidla dobre rozumie predajným cenám. V súlade s tým je prirážka pre tieto tovary stanovená na úrovni „priemeru“ alebo „mierne pod priemerom“ trhu. Hlavnou úlohou generátorov toku je generovať tok zákazníkov do predajní. Obchodný obrat za generátory prúdenia je v kategórii vysoký a nadpriemerný.

Hotovostné generátory sú menej známe, možno neznačkové produkty, ktoré sú analogické s prietokovými generátormi.

Maloobchodné ceny za generátor hotovosti sú o niečo nižšie ako za generátor tokov; ale prirážka je oveľa vyššia. Úlohou manažéra je zvýšiť tržby generátora hotovosti na úroveň generátora tokov a vyššie.

Generátory nákupu - celý sortiment tovarov impulzného a pasívneho dopytu; Súvisiace produkty.

Generátory nákupov majú „nadpriemernú“ prirážku pre kategóriu produktov a pracujú na zvýšení celkovej ziskovosti a zvyšovaní počtu nákupov v účtenke.

Generátory zisku sú produkty s vysokými prirážkami a významným podielom tržieb v kategórii produktov. Väčšina generátorov v kategórii pracuje na ich podpore.

Generátor obrázkov – produkty, ktoré vám umožňujú umiestniť rozsah kategórií na trhu a v mysliach spotrebiteľov. Môže mať nasledujúce vlastnosti:

• maximálna prirážka, nevýznamný objem predaja (vzácny, exkluzívny tovar); dostupné v sortimente supermarketov;
• minimálna prirážka, významný objem predaja (spotrebný tovar, „vedúci straty“); dostupné v sortimente diskontu.

Defender je produkt, ktorý predáva iba jeden maloobchodný operátor v regióne (exkluzívna zmluva, privátna značka reťazca) alebo za jedinečných podmienok. Umožňuje vám udržať si hlavnú skupinu spotrebiteľov aj pri agresívnej sortimentnej politike konkurentov. Môže mať zásadne odlišné vlastnosti z hľadiska prirážky a objemu predaja.

V druhej fáze analýzy sa plocha postavy odhaduje pomocou analýzy rolí. Zväčšenie plochy môže naznačovať:

• zmeny v objeme predaja generátorov v kategórii;
• zmena obchodnej značky pre generátory kategórií;
• vznik nových generátorov, teda rotácia sortimentu.

Väčšina zmien v oblasti postavy podľa analýzy rolí súvisí s objavením sa nových (dodatočných) generátorov v kategórii. Manažér buď okamžite zavedie do kategórie vedúci produkt s maximálnym obratom a (alebo) prirážkou; alebo zavedie do sortimentu nový produkt a plánuje, že sa jedného dňa presunie do pravej hornej časti matice.

Ale keďže regály predajní „nie sú gumené“, zaraďovanie nových produktov do sortimentu je možné len vtedy, ak sú z matrice sortimentu odstránené nevhodné položky produktov (ľavý dolný roh podľa analýzy rolí).

Zväčšenie plochy figúrok teda zaručuje neustálu rotáciu sortimentu a potvrdzuje, že k nárastu obratu a zisku nedošlo len vďaka marketingu, rastu spotrebiteľského trhu či inflácii, ale aj vďaka optimalizácii štruktúry sortimentu.

štrukturálna analýza sortimentu. optimálna hĺbka

Ako vypočítať počet požadovaných produktových položiek (SKU-Stock Keeping Unit) zaradených do kategórie, v ktorej lekáreň získa maximálny obrat alebo maximálny obrat? Okrem ABC analýzy je to možné vykonať pomocou štrukturálnej analýzy, ktorú účastníci školenia vykonávali aj v praxi. Štrukturálna analýza umožňuje vypočítať optimálnu štruktúru sortimentu, to znamená počet skupín, podskupín, značiek, výrobkov; ich obnovovanie a pomer, pri ktorom sa dosahuje maximálny obrat a zisk.

Štrukturálna analýza je založená na výpočte nasledujúcich ukazovateľov sortimentu:

• šírka kategórie - počet skupín zaradených do kategórie (podskupiny, druhy, odrody);
• úplnosť kategórie - počet značiek zaradených do kategórie (skupiny, podskupiny);
• hĺbka kategórie - celkový počet položiek produktu (článkov, SKU);
• harmónia kategórie - miera podobnosti položiek produktu v cenovom rozpätí;
• stabilita kategórie - kolísanie hlavných ukazovateľov sortimentu kategórie za analyzované obdobie;
• obnova kategórie - počet nových tovarových položiek v štruktúre sortimentu (za analyzované obdobie).

V prvej fáze analýzy sa vypočítajú optimálne hodnoty ukazovateľov. Na tento účel sa porovnávajú týždenné hodnoty obratu (alebo akéhokoľvek iného ukazovateľa, napríklad zisk, obrat) so zodpovedajúcou hodnotou ukazovateľa sortimentu. Údaje o hĺbke (počet SKU) poskytujú informácie o produktoch, ktoré boli v danom týždni na sklade. Porovnanie sa robí najmenej 12 týždňov vopred (tabuľka 2). Na základe výsledkov porovnania údajov sa zostrojí bodový graf (obr. 3). Do grafu sa pridá trendová čiara (polynomický trend). Prechodný bod je určený na trende (po ktorom sa rast obchodného obratu spomaľuje). Prechodový bod je optimálna hodnota ukazovateľa pre danú sezónu.

Týždeň	Hĺbka, počet sku	Týždenný obrat, tisíc rubľov.
1	102	5300
2	80	3500
3	110	4800
4	90	4500
5	75	3750
6	85	4250
7	100	5400
8	142	5100
9	125	4700
10	80	4000
11	135	5000
12	85	4250
13	135	4400
14	110	4870
15	130	4800
16	140	5050
16	118	4100

V tomto prípade je optimálna hĺbka kategórie v rozmedzí od 110 do 120 SKU (pre konkrétnu sezónu).

Štrukturálna analýza by sa mala vypočítať raz za sezónu. Po výpočte optimálnych ukazovateľov sortimentu manažér kategórie každý týždeň hlási obchodnému riaditeľovi odchýlky aktuálnych ukazovateľov od optimálnych. Odporúča sa použiť analýzu pre homogénnu skupinu produktov.

harmónia v cenovej hladine

Ako určiť, koľko SKU by malo byť v segmentoch nízkej, strednej a vysokej ceny v kategórii produktov? Tradičnou metódou určovania je dopyt. A podľa akej štruktúry získame maximálny obrat alebo príjem pre konkrétnu kategóriu produktov? Analýza súladu sortimentu podľa cenovej hladiny (analýza cenovej línie) podľa kategórie a podskupiny nám umožňuje určiť, či sú náklady značiek v kategórii harmonické.

Výsledkom výpočtu je hodnota harmónie za 1 týždeň pre konkrétne produkty. Ako príklad bol vybraný produktový rad piva (tabuľka 3). V prvej fáze je potrebné vypísať všetky položky produktov zaradené do konkrétnej skupiny produktov. Ďalej by ste si mali vybrať produkt s minimálnou cenou - v tomto prípade je to pivo Stary Melnik s cenou 18 rubľov. A potom vypočítajte pomer nákladov na každý produkt a minimálnej ceny a určte aritmetický priemer. Na analýzu harmónie podľa ceny teda potrebujete vedieť:

Nie	Názov, „pivo, pohár, 0,5“	Náklady, trieť.
1	Baltika č.3	20
2	Baltika č.5	25
3	Baltika č.5	28
4	Starý Miller	30
5	Klinskoe svetlo	24
6	Klinskoe tmavé	27
7	Staropramen	32
8	Zhigulevskoe	34
9	Starý Miller	18
10	Heineken	38

• optimálna hodnota charakteristiky (znamienka);
• pomer každej charakteristiky k optimálnej charakteristike;
• aritmetický priemer zo všetkých pomerov (cez všetky výsledky delenia).

Vzorec pre cenovú harmóniu bol odvodený na príklade pivných produktov: Gm (Ai) = (20 / 18 + 25 / 18 + 28 / 18 + 30 / 18 + 24 / 18 + 27 / 18 + 32 / 18 + 34 / 18 + 18 / 18 + 38 / 18)/10.

V tomto prípade bola cenová harmónia 1,5. Ak je harmónia približne 1, znamená to, že všetky tovary sa predávajú za rovnakú cenu a sú uspokojené potreby jedného cenového segmentu spotrebiteľov. Čím väčšia harmónia - 2, 10, 15 alebo vyššia, tým väčší je rozdiel v cenách, čo znamená, že je možné uspokojiť spotrebiteľov v rôznych cenových segmentoch. Optimálna harmónia je tá, pri ktorej môžete dosiahnuť maximálny obrat alebo zisk. Jeden ukazovateľ harmónie na 1 týždeň (1,5) nestačí. Rovnakým spôsobom je potrebné vypočítať harmóniu pre 2., 3., 4. týždeň atď. Na základe získaných výsledkov by sa mala vykonať štrukturálna analýza, aby sa na grafe zobrazil bod, v ktorom možno pre danú odrodu dosiahnuť maximálny obrat alebo príjem.

Počet týždňov by mal byť približne 16 (toľko týždňov, koľko je v sezóne), potom musíte vypočítať aritmetický priemer. Napríklad, ak je optimálna hodnota - vrchol na grafe - 5 a v aktuálnom období je harmónia 4,5, potom manažér kategórie manuálne podľa analýzy rolí zahrnie alebo zobrazí niektoré položky produktov, aby „vytiahol up“ ukazovateľ harmónie na 5. Harmónia je potrebná, aby sa v budúcnosti pri zavádzaní alebo zavádzaní akýchkoľvek kategórií produktov neumiestňovali produkty.

ABC analýza

"Ak chcete zabiť sortiment, urobte ABC analýzu," povedala V. Snegireva svojim študentom. Toto vyhlásenie ich však nešokovalo. ABC analýza je štatistická metóda analýzy založená na Paretovom zákone – za väčšinu výsledkov je zodpovedný menší počet príčin. Analýza ABC vám umožňuje pochopiť, ktoré produkty sú lídrami v predaji a ktoré sú naopak outsidermi. Analýza ABC však nikdy neukáže, prečo sa niektoré položky produktov posunuli v rebríčku nahor, zatiaľ čo iné sa posunuli nadol. Možno to manažéri kategórií urobili sami od seba, posunuli svoje pozície, alebo to bolo spôsobené sezónnym poklesom (alebo ak išlo o nový produkt atď.). A čo je najdôležitejšie, cieľom analýzy ABC je optimalizácia sortimentu. Je logické, že pozície, ktoré sú na konci zoznamu z hľadiska podielu v kategórii, by mali byť vylúčené. Takéto eliminácie sa môžu vykonávať týždenne, ale v dôsledku toho môžu byť ďalej optimalizované, kým nezostane iba jedna položka produktu. V. Snegireva ukázala fotografie zhotovené v supermarkete, kde sortiment kategórie „slnečnicový olej“ pozostával výlučne z oleja „Oleina“. ABC analýza je potrebná len na určovanie a kontrolu zásob, nie však na riadenie predaja. Analýza ABC by sa mala používať iba v spojení s analýzou XYZ.

ABC analýza s indexom merchandisingu

Ako pochopiť, čo ovplyvnilo nárast predaja voľnopredajných produktov alebo ich pokles? Vyžaduje si to analýzu ABC s merchandisingovým indexom - ABCi, ktorý umožňuje zohľadniť faktory, ako je počet regálov, na ktorých sa značka nachádza, a podiel regálového priestoru, ktorý značka zaberá v skupine. Umožňuje vám vidieť, ako by sa značky mohli predávať, ak by boli vystavené v rovnakej výške nad podlahou a na poličke by mali rovnakú pozíciu.

Index merchandisingu pomáha vyrovnávať predaje z rôznych regálov. Ukazuje, ako by sa položky predávali, keby boli na tej istej poličke. Spravidla sa spodná polica rovná 1,4, ďalšia hore je 1,0, na úrovni očí 0,8 alebo 0,6, horná - 1,2. Ak je zariadenie trojpolicové a z 1. police sa predalo 40 položiek, z 2. 100 a z 3. 80. Spolu je to 220 položiek, čo predstavuje 100 %. Ďalej by ste mali vypočítať podiel každej police, čo bude index merchandisingu. Vzorec analýzy ABC s indexom merchandisingu:

АВСм=Т · Im · 1 / TO, Kde

T- aktuálny obchodný obrat;

Im- index merchandisingu;

TO- podiel výstavnej plochy, ktorú zaberá výrobok (značka) na zariadení.

Značka, SKU	Obrat značky, tisíc rubľov.	Podiel značky na obrate skupiny	Zdieľať z nahromadených ako výsledok	Analytická skupina ABC	analytická skupina ABCi
Značka A	420,00	0,14	0,14	A	C
Značka B	380,00	0,12	0,26	A	B
Značka C	340,00	0,11	0,37	A	B
Značka D	290,00	0,09	0,47	A	C
Značka E	270,00	0,09	0,55	B	C
Značka F	250,00	0,08	0,63	B	B
Značka G	230,00	0,07	0,71	B	A
Značka H	220,00	0,07	0,78	B	C
Značka I	180,00	0,06	0,84	C	A
Značka J	165,00	0,05	0,89	C	C
Značka K	130,00	0,04	0,93	C	B
Značka L	120,00	0,04	0,97	C	A
Značka M	80,00	0,03	1,00	C	C
Celkom	3 075,00	1,00

Značka, SKU	Obrat značky, tisíc rubľov.	Rozloženie, lineárne. metrov	Číslo police	Merchandising Index, Im	Podiel miesta na poličke, K	Porovnateľné hodnoty	Podiel v porovnateľných sumách	Zdieľať s kumulatívnym súčtom	Skupina podľa výsledkov analýzy ABCi
Značka L	120,00	0,50	1	1,4	0,02	8 400	0,162129745	0,162129745	A
Značka G	230,00	1,00	5	1,2	0,04	6 900	0,133178005	0,29530775	A
Značka I	180,00	1,00	1	1,4	0,04	6 300	0,121597309	0,416905059	A
Značka F	250,00	1,00	2	1	0,04	6 250	0,120632251	0,53753731	B
Značka K	130,00	1,00	1	1,4	0,04	4 550	0,087820279	0,625357588	B
Značka B	380,00	2,00	4	0,8	0,08	3 800	0,073344409	0,698701997	B
Značka C	340,00	1,50	3	0,6	0,06	3 400	0,065623944	0,764325941	B
Značka H	220,00	2,50	1	1,4	0,10	3 080	0,059447573	0,823773515	C
Značka A	420,00	3,00	4	0,8	0,12	2 800	0,054043248	0,877816763	C
Značka J	165,00	2,00	2	1	0,08	2 063	0,039808643	0,917625406	C
Značka E	270,00	4,00	5	1,2	0,16	2 025	0,039084849	0,956710255	C
Značka D	290,00	3,50	3	0,6	0,14	1 243	0,023988585	0,98069884	C
Značka M	80,00	2,00	2	1	0,08	1 000	0,01930116	1	C
Celkom	3 075,00	25,00			1,0	51 810	1

Účastníci seminára najskôr vykonali klasickú ABC analýzu s indexom merchandisingu (tabuľka 4). Potom vyplňte tabuľku. 5, kde sme pridali obrat, bežné metre a číslo regálu pre položku produktu. Index merchandisingu bol vypočítaný pomocou vzorca uvedeného vyššie, berúc do úvahy 5 regálových priestorov. Stĺpec porovnateľných hodnôt sa vypočítal takto:

obchodný obrat · merchandising index: percento priestoru na polici.

Na základe získaných údajov bola následne vykonaná klasická ABC analýza, kde bol následne vypočítaný podiel v porovnateľných hodnotách a s kumulatívnym súčtom a na základe jeho výsledkov bola každej značke priradená skupina. Účastníci následne porovnali výsledky klasickej ABC analýzy s ABC analýzou s merchandisingovým indexom. Ak položka produktu získala inú skupinu podľa výsledkov dvoch analýz (napríklad v jednej A av druhej - B), znamená to, že zaberá príliš veľa miesta na polici. Tento rozpor je potrebné využiť pri rokovaniach s distribútormi, znížení vystavenia tovaru a zmene čísla jeho regálu.

Značka	Obrat značky, rub.	Zobrazenie značky, cm	EPP, trieť.	<ЕПП	>EPP	Dostatok, cm	Extra, viď	Rozdelenie, cm	Displej značky 2, cm	EPP 2, tr.	Obchodný obrat značky 2, rub.
Značka A	7 800	260	30,0	26,3	0,0	139	121	0	139	56,3	7 800
Značka B	4 600	100	46,0	10,3	0,0	82	18	0	82	56,3	4 600
Značka C	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
Značka D	5 400	120	45,0	11,3	0,0	96	24	0	96	56,3	5 400
Značka E	16 000	200	80,0	0,0	23,7	0	0	48	248	80,0	19 801
Značka F	6 000	200	30,0	26,3	0,0	107	93	0	107	56,3	6 000
Značka G	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
Značka H	9 600	160	60,0	0,0	3,7	0	0	7	167	60,0	10 048
Značka I	6 600	100	66,0	0,0	9,7	0	0	19	119	66,0	7 886
Značka J	4 400	40	110,0	0,0	53,7	0	0	108	148	110,0	16 231
Celkom	84 400	1 500	56,3		128		257	257	1 500		107 391

Maticová analýza

Maticová analýza vám umožňuje rozhodnúť o vylúčení pozície zo sortimentu, ako aj o prerozdelení zdrojov (regál a predajná plocha) medzi produktovými položkami zaradenými do rovnakej kategórie. Maticová analýza sa vykonáva podľa kategórií aj skupín homogénneho tovaru (typy, značky atď.) V prvej fáze analýzy sa všetky položky produktu porovnávajú podľa dvoch charakteristík:

• Os Y zobrazuje týždenné (mesačné) tempo rastu obratu konkrétneho SKU;
• Na osi X je znázornený relatívny podiel obratu (RPT) SKU (pomer obratu SKU k obratu vedúceho predaja v skupine).

Podiel ODT sa vypočíta takto: objem predaja sledovaného produktu sa vydelí objemom predaja lídra v konkrétnom segmente.

Výsledkom je, že každá položka produktu (SKU) spadá do jedného zo štyroch sektorov (obr. 4):

Sektor A - vysoké CCT a miery rastu obchodného obratu (nárast obchodného obratu - nad 1/4 v obchodnej sieti; CCT - nad 0,6).

Sektor B - veľký podiel na trhu a relatívne stabilné miery rastu (rast obchodného obratu - pod 1/4 maloobchodnej siete; CCT - nad 0,6). Peňažný tok, ktorý vytvárajú, výrazne prevyšuje investičné potreby. Ale keďže väčšina z nich prešla zo sektora A nadol, udržiavajú si klesajúci trend v tempe rastu obchodného obratu. Prvoradou úlohou manažéra je preto tento trend čo najdlhšie vyhladzovať.

Sektor D - outsider tovar (nárast obchodného obratu - pod 1/1 v obchodnej sieti; CCT - pod 0,6). Podpora týchto produktov je opodstatnená do tej miery, do akej je ich existencia v súlade s koncepciou obchodného sortimentu (špecializácia podniku, imidž, túžba dodať sortimentu špeciálne vlastnosti). Keďže sa však tieto prvky nachádzajú v záverečnej fáze životného cyklu, sú to prvky, ktoré podliehajú vylúčeniu v prípade nedostatočného financovania ktoréhokoľvek zo sektorov maticovej analýzy.

Sektor C - vysoké tempá rastu a nevýznamný obchodný obrat (nárast obchodného obratu - nad 1/4 v maloobchodnej sieti; CCT - pod 0,6). Tieto produkty majú vysoké potreby financovania a nízke úrovne príjmov (v dôsledku nerozvinutého trhu predaja). Keďže nie všetky prvky uvedené v poli B sa budú môcť presunúť do sektora A, vzniká otázka, do akej miery je financovanie konkrétneho prvku opodstatnené.

V závislosti od toho, ako sa tovar správa v matici (súradnice pozdĺž osí matice sa zvyšujú alebo znižujú; CCT a obchodný obrat sa zvyšujú alebo znižujú atď.) v porovnaní s predchádzajúcim obdobím, je všetkým prvkom priradená jedna z línií financovania:

1. riadok - priorita financovania. Prijatie 1. línie financovania zahŕňa zvýšenie maloobchodnej a výstavnej plochy pridelenej produktu (minimálne s koeficientom 1,7); zvýšenie počtu tvárí na displeji; rozmnožovanie tovaru na ďalších predajných miestach a pod.

2. riadok - financovanie tovarovej položky zostáva nezmenené. Množstvo zdrojov, ktoré produkt získal v predchádzajúcom období, naďalej dostáva v plánovanom období.

3. línia - financovanie tovaru je znížené na počiatočnú úroveň (na úroveň pred objavením sa 1. línie financovania). Zmenšila sa plocha vystavenia a počet obkladov a produkt sa odstránil z ďalších predajných miest.

4. riadok - produkt sa pripravuje na odstránenie z matrice (možno dočasné). Manažér prestane zadávať objednávky na tento produkt, zvyšné zostatky sa predávajú online.

5. riadok - produkt by mal byť vyradený z matrice sortimentu (pred začiatkom sezóny), pokiaľ nejde o imidžový produkt.

6. riadok - zobrazí sa pri produkte len v prípade, že produkt nebol z nejakého dôvodu v akcii. Vzhľad 6. riadku si vyžaduje ďalšie skúmanie.

Rozhodnutie o vylúčení položky produktu nemožno urobiť, keď sa zobrazí iba jedna „5“. Manažér sa rozhodne zvýšiť financovanie alebo vylúčiť produkt na základe výsledkov 4–6 týždňov, pričom analyzuje aktuálny trend.

Účastníci seminára vypočítali aj približný obrat siete na budúce obdobie na základe jej formátu a rozlohy. Jeho vzorec na výpočet je:

T 2008 = (((Tm2 2007 *Sm2 2007 + Tm2 2007 *Sm2 2008 * (b-n)/12) + Inf. (%)) + RPR (%)) + Int. (%), Kde, b- mesiace zostávajúce do konca roka od otvorenia predajne; n- mesiace vyčlenené na propagáciu obchodu; Inf.. - percento inflácie (približne); RPR- rast spotrebiteľského trhu; Int. - intenzívne zvyšovanie obchodného obratu.

Príležitosti a vyhliadky

Účastníci školenia sa naučili vykonávať rôzne druhy komplexnej analýzy sortimentu, dostali odporúčania na optimalizáciu štruktúry kategórií, naštudovali si moderné metódy riadenia sortimentu, metódy jeho analýzy a optimalizácie.

Nemožno v jednej publikácii hovoriť o takej objemnej téme, akou je manažment sortimentu. Na tomto druhu školenia môžete získať praktické lekcie o CM. Aby sme boli spravodliví, treba povedať, že dnes je vo verejnej sfére veľmi málo komplexných informácií o CM v lekárenskom biznise. Ľahko sa to vysvetľuje konkurenciou v tomto segmente. Jedna vec je však jasná - samostatná a starostlivá práca pri štúdiu zložitosti CM sa stane neoceniteľným nástrojom pre špecialistov lekární v oblasti riadenia predaja.

Oksana Sergienko

Facebook

Twitter

V kontakte s

Spolužiaci

Google+