Benchmarking: exempel på de bästa företagen för att utveckla sin verksamhet. Benchmarking av ett företag: exempel från utländsk och rysk praxis Vad jämförs i benchmarkingprocessen

Med enkla ord, benchmarking(eng. Benchmarking) är en jämförelse med de bästa. När kollektivbönder i sovjetiska filmer demonstrerade sina prestationer på jordbruksutställningar och besökte varandra för att utbyta bästa praxis, kallades det inte benchmarking, men i grund och botten var det vad det var. När Nikita Chrusjtjov besökte amerikanska gårdar och beundrade majsskörden och mjölkavkastningen, var han också engagerad i benchmarking.

Benchmarking hjälper till att förbättra affärsprocesser relativt snabbt och till lägsta kostnad. Det låter dig förstå hur ledande företag fungerar och uppnå samma eller bättre resultat. Värdet med benchmarking är inte bara att det eliminerar behovet av att uppfinna hjulet på nytt. Genom att noggrant studera andra företags prestationer och misstag kan du utveckla din egen mest effektiva affärsmodell.

Benchmarking handlar inte bara om att kopiera de system som används av framgångsrika företag. Detta tillvägagångssätt ger kanske inte de önskade resultaten på grund av skillnader i affärsstrukturer. Det viktigaste är att anpassa dessa principer för internt bruk. Det är tack vare detta som benchmarkingsystemet kan vara effektivt inte bara med direkta konkurrenter på marknaden, utan även med företag vars målgrupper är helt olika. Du kan till och med analysera företagens arbete från ett helt annat verksamhetsområde.

Kompetent benchmarking av ett företag kan radikalt förbättra dess funktion, men bara om det finns en förståelse för dess egna processer. När du jämför två affärsmodeller måste du ha en god förståelse för båda, annars får du inte en tydlig bild av helheten. Därför måste du först analysera produktionsprocesserna i ditt företag, och först därefter börja benchmarking.

Mål och mål för benchmarking

Att dela erfarenheter, såväl som att studera andras arbete, har alltid varit fördelaktigt. Men vi kan inte säga att detta händer i 100% av fallen. Vissa organisationer är så långt ifrån varandra i olika avseenden att benchmarking kanske inte är användbart. I detta avseende måste behovet av detta steg först motiveras, det vill säga att företagets strategiska mål måste sammanfalla med behovet av att genomföra en sådan studie. Benchmarking är ett fullfjädrat företagsledningsverktyg, eftersom målet är att förbättra systemet och öka företagets konkurrenskraft på lång sikt. Detta mål uppnås genom att lösa specifika problem.

I processen att jämföra olika företags affärssystem löses två huvuduppgifter:

1. Beräkning av indikatorer för ditt eget företag och jämförelse av dem med den valda standarden.
2. Analys av andras erfarenheter och dess implementering i ditt företag.

Hur man gör ett företag till marknadsledare: upplevelsen av X-fit

Irina Tumanova, verkställande direktör för X-Fit, berättade för tidningen General Director hur X-fit lyckades bli marknadsledare från ett litet företag.

Funktionerna för benchmarking är följande

1. Att ge ledningen en uppfattning om det aktuella läget i företaget, för att övervinna stagnation i förvaltningssektorn.
2. Sträva efter förbättring.
3. Ta reda på i tid att organisationen släpar efter inom ett visst område.
4. Identifiera företagets resurser och identifiera svagheter som måste övervinnas.
5. Sätt upp svåra men realistiska mål för företaget.
6. Ta reda på prioriteringar för att optimera arbetet.
7. Bestäm nivån på företaget i jämförelse med de bästa i världen.
8. Beräkna graden av eftersläpning av företaget.
9. Identifiera de bästa ledningssystemen och omsätt dem i praktiken.
10. Förbered en handlingsplan för att korrigera aktiviteter.
11. Koppla ihop den långsiktiga utvecklingsplanen med företagets självförbättringsarbete.
12. Hitta tidigare oanvända tekniker eller hanteringsmetoder.
13. Fokusera på de faktorer som ger otvivelaktiga fördelar för företaget.
14. Uppnå storskaliga förbättringar i organisationens prestanda, ett "genombrott".
15. Med hjälp av andras erfarenheter, befria företaget från "behovet" att lära av sina egna misstag.
16. Skapa en princip om ständiga förbättringar i organisationen.
17. Minska finansiella kostnader för att förbättra företagets resultat.
18. Minska riskerna vid införande av nya metoder.
19. Höj viktiga finansiella indikatorer.

Benchmarking objekt

Produkter och tjänster. Denna position är den första som är inriktad på benchmarking. Ett konkurrerande företags aktiviteter analyseras, och de punkter på grund av vilka dess verksamhet är mer framgångsrik än din belyses. Efter detta blir det klart vad som behöver göras för att öka produktiviteten hos det inhemska företaget. Det finns en poäng här. När det gäller tillverkade materialprodukter är det något lättare att använda benchmarking än i situationen med tjänster. Faktum är att det är mycket svårare att få den information som behövs för forskning om den sista parametern. Du måste åtminstone analysera produktionsområdet och genomföra flera intervjuer med konkurrerande företag.

Finansiella indikatorer. Benchmarking av finansiella indikatorer är inte så svårt, naturligtvis, om du vet var och vad du ska leta efter. Vanligtvis är sådan information allmänt tillgänglig. Genom att organisera en studie om ekonomisk effektivitet kan du fastställa möjliga prestationer och mål som bör ställas upp för dig själv. Materialinvesteringar för att genomföra en sådan analys kräver mycket lite och kan genomföras på kort tid.

Affärsprocesser. Affärsprocessforskning är den mest effektiva delen av benchmarking. För att upprätthålla konkurrenskraften på marknaden måste ett företag utveckla verksamheten som helhet, ständigt satsa olika slags resurser på den och kontrollera all verksamhet. En viss organisations förmåga kan "beräknas" av dess affärsprocesser. Denna typ av analys är särskilt viktig i en situation där två företag direkt konkurrerar med varandra och erbjuder samma produkter till konsumenten. Den organisation som lyckas öka konkurrenskraften så effektivt som möjligt till lägsta kostnad blir vinnaren.

Denna studie om benchmarkingsystemet är primär. Det är med hjälp av en sådan analys som specialister därefter skisserar alla ytterligare steg som måste tas för att öka företagets lönsamhet. Men för att göra detta är det nödvändigt att noggrant studera hela arbetskedjan för ett konkurrerande företag, från dess leverantörer och slutar med arbetsorganisationssystemet. Förresten, det är inte alls nödvändigt att begränsa dig till att studera verksamheten i bara en organisation. Det är användbart att notera relaterade företag som arbetar med samma produkter och jämföra sina affärsprocesser.

Strategier. Inget företag kan fungera korrekt utan en strategi. Du kan förbättra ditt eget företags prestanda genom att noggrant analysera strategin och organisationen av arbetet hos ett konkurrerande företag. Det är sant att det inte är så lätt att få omfattande information i det här fallet. Ofta är sådana uppgifter en noga bevakad företagshemlighet. När du benchmarkar en strategi måste du först använda logik, och först då kommer forskningen att bära frukt.

Personal. Tack vare personalbenchmarking kan du jämföra dina egna HR-tjänsters aktiviteter med världens ledande företag på flera indikatorer. Efter att ha fått resultaten av analysen kommer företagets ledning att kunna hantera personalen mer effektivt. Innan du påbörjar jämförelsen bör du bestämma de viktigaste prestationsindikatorerna för HR-tjänsten. Vissa chefer anser att denna avdelning nästan är en börda för företaget, som stadigt och omotiverat absorberar ekonomiska resurser. Men detta är långt ifrån sant. Faktum är att HR-tjänstens arbete på ett eller annat sätt påverkar kvaliteten på verksamheten på många avdelningar. Ibland händer detta på ett så indirekt sätt att fördelarna med denna avdelning är svåra att inte bara utvärdera utan till och med lägga märke till. Därför behövs noggrant utförd benchmarking, med hjälp av vilken du kan få specifika indikatorer på HR-tjänstens prestanda, samt identifiera problem som kräver omedelbar ingripande.

Funktioner, grupper och organisationer. Med hjälp av benchmarking samlar specialister in information inte bara om produkterna som produceras av ett konkurrenskraftigt företag, utan också exakt hur detta görs. Varje företag har en viss intern struktur och arbetsorganisation. Det är just förtydligandet av alla sådana detaljer som är en del av uppgiften att benchmarka i detta ämne. Dessutom uppmärksammas ofta de mest obetydliga, vid första anblicken, nyanser. Till exempel de yrkesmässiga egenskaperna hos anställda i ett konkurrerande företag. Analysen undersöker noggrant det totala antalet personal i företaget som studeras, de grupper som skapas, deras funktioner etc.

För att underlätta benchmarkingprocessen i det här fallet skapas ofta olika typer av webbplatser, med hjälp av vilka kontakter mellan specialister etableras. Tack vare detta minskar forskningskostnaderna avsevärt, eftersom det inte finns något behov av att betala för resor för anställda vid analytiska avdelningen för att få information, och kvaliteten på inkommande data lider inte.

Typer av benchmarking

Intern benchmarking. Utifrån namnet är det tydligt att denna typ av forskning uteslutande bedrivs inom företaget. För jämförelse tas processer, varor eller tjänster som ligger närmast i parametrar. Fördelen med metoden är att analysen kan genomföras utan större svårighet, eftersom det inte finns några svårigheter att samla in data. Nackdelen är att forskningsmöjligheterna är mycket begränsade, vilket kan resultera i partiska resultat.

Konkurrenskraftig benchmarking. Analysen utförs på basis av att jämföra ditt företags produkter och tjänster med produkter och tjänster från ett direkt konkurrentföretag, och det senare kan verka både på den lokala, regionala eller internationella marknaden. Denna typ av benchmarking kommer att vara mer användbar om du väljer en internationell organisation för jämförelse.

Funktionell benchmarking. I en sådan studie jämförs det egna företagets processer med liknande processer i ett annat. Skillnaden mot andra typer av benchmarking är att det företag som valts som standard verkar inom ett helt annat område. Fördelarna med denna metod är att det kräver mindre ansträngning att få fram objektiv data, med absolut etiska och juridiska metoder.

Generaliserad benchmarking. Företag som har de bästa indikatorerna på processer och tillvägagångssätt inom ett visst verksamhetsområde väljs ut för analys. Dessutom är information om dessa organisationers arbete allmänt tillgänglig. Till exempel finns det många publikationer om produktionssystemet i Toyota eller Motorola. En analys görs av de processer och tillvägagångssätt som är mest lämpade för det egna företaget, som efter lämplig anpassning sätts in i arbetet.

• Lean Manufacturing: Små steg för stora mål

Benchmarking exempel

Intern benchmarking hos Hewlett-Packard

Direkta konkurrenter från Japan var före Hewlett-Packard Corporation i många avseenden. I synnerhet producerades produkter av inte mindre kvalitet, men i en snabbare takt. Frågan uppstod om att behålla företagets konkurrenskraft. Hewlett-Packard bestämde sig för att analysera sina forsknings- och utvecklingsinsatser för att hitta effektiva metoder för att påskynda produktionen.

Företaget jämförde verksamheten i sina divisioner med hjälp av projektets återbetalningstid som ett kriterium. För att produkterna skulle uppfylla de verkliga kraven från konsumenterna användes tekniken för att distribuera kvalitetsfunktioner.

Resultatet av benchmarkingen blev företagets beslut att införa en metod som heter Six Sigma. Produktionsoptimering bestod av fullständig dokumentation av processen, mätning av egenskaper och minskning av variationen i deras värden. Det var också ett ständigt sökande efter sätt att förbättra algoritmerna. Om man tittar noga så fungerade Hewlett-Packard Corporation nästan enligt DMAIC-principen (Define, Measure, Analize, Improve, Control).

Konkurrenskraftig benchmarking hos Ford

Ford Corporation kunde inte konkurrera med sina konkurrenter i många designparametrar. Dessutom, enligt konsumenterna, var dess produkter inte funktionella. Det kom till den punkt där företagets vinster sjönk katastrofalt. Hon kunde återvända till marknaden först efter att en helt ny familj av Taurus-personbilar skapats. Den här bilen fick åtminstone inte vara sämre än konkurrenternas modeller. För att uppnå denna effekt genomfördes en benchmarkinganalys. Företagets specialister organiserade en undersökning bland befolkningen för att ta reda på vilka egenskaper hos maskinerna som är mest populära. Därefter valde vi ut de bilar på världsmarknaden som bäst uppfyller potentiella kunders specifika krav. Taurus uppgift var inte bara att nå sin nivå i olika egenskaper, utan också att överträffa den.

Benchmarkingstudier utfördes med hänsyn till ett stort antal bilmärken, och det spelade ingen roll om de var direkta konkurrenter till företaget eller inte. Till exempel konkurrerade bilar som BMW och Opel Senator aldrig med Ford Taurus, utan hade vissa egenskaper som var attraktiva för köpare. Cirka 400 parametrar av mer än 50 bilmodeller analyserades. Nya produkter hos Ford utvecklades och implementerades utifrån principerna för DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definition, measurement, analysis, development, verification). Resultatet lät inte vänta på sig. Snart blev Ford Taurus årets bil och kom överst i försäljningen.

Tyvärr varade inte framgången alltför länge. Det fanns vissa brister i Taurus-växellådan som undergrävde bilens rykte. På grund av de ständiga förbättringarna som följde började företaget avvika mer och mer från det ursprungliga konceptet. Som ett resultat, i slutet av 90-talet av förra seklet, minskade Taurus-försäljningen med nästan sju gånger. De försökte korrigera situationen, men 2006 upphörde produktionen av denna familj av bilar. Men vi lär oss av misstag, och Ford är inget undantag. Den viktigaste lärdomen denna gång var förståelsen att benchmarking av konkurrerande företag inte är en engångshändelse. Sådana studier bör genomföras regelbundet för att uppdatera resultaten och anpassa verksamheten. I allmänhet säger Six Sigma-metoden nästan samma sak: att söka efter variationskällor ger inte bara viss kunskap om företagets konkurrenskraft, utan visar också ett schema över dess förändringar. Som ett resultat av detta har företagsledningen möjlighet att ta hänsyn inte bara till de kortsiktiga effekterna av att genomföra vissa förbättringsprogram, utan även de framtida konsekvenserna av de beslut som fattas.

Funktionell benchmarking på General Motors

General Motors Company 1982-1984 genomförde en benchmarkinganalys, med hjälp av vilken man försökte hitta ett sätt att förbättra produkternas kvalitet och tillförlitlighet genom alternativa hanteringsalternativ. På den tiden, som en del av "konkurrensen" med Japan, började de flesta företag ägna ökad uppmärksamhet åt produktens kvalitet, och trodde att denna parameter var den viktigaste i kampen för konkurrenskraft. General Motors genomförde forskning baserad på data från välkända företag: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Innan analysen påbörjades skisserade experter från General Motors 10 hypoteser om de faktorer som störst påverkar produktkvaliteten. Dessa hypoteser måste bekräftas med hjälp av information från partnerföretag som också utförde benchmarkingarbete.

En objektiv övergripande bedömning av de kvalitetsledningssystem som antagits i de företag som deltar i forskningen bildades. Som ett resultat upptäcktes ett samband mellan varornas kvalitet och företagens effektivitet. Dessutom, till stor del tack vare denna forskning, dök Malcolm Baldrige National Quality Award upp lite senare, och sedan en serie ISO 9000-standarder, som fastställde allmänna krav för kvalitetsledningssystem. General Motors var 14 år före forskningen om kriterierna för Baldrige-modellen, såväl som kraven i standarderna ISO 9000. Detta gav företaget och dess partners en obestridlig fördel gentemot konkurrenterna. Faktum är att kunderna ansåg att deras produkter var av betydligt högre kvalitet än produkter från andra företag verksamma inom samma område.

Men, som är typiskt för många benchmarkinganalyser, led även denna studie av bristande regelbundna studier av företagets arbetsförhållanden och produktionsprocesser. Istället för att ständigt förbättra sig själv, var General Motors nöjda med den fördel de hade uppnått. Och sedan gick hon helt över till att följa kraven i industristandarden QS 9000 (den senare är en modifierad version av ISO 9000, med hänsyn till fordonsindustrins egenskaper). General Motors tävlar också regelbundet om Malcolm Baldrige Award och behärskar Six Sigma-metoden. Men nu gör alla bilföretag detta, och kvalitetsledningssystemet måste ständigt utvecklas.

Allmän benchmarking hos Xerox

Det finns gott om exempel där benchmarking hjälpte ett visst företag i en svår situation. En av de mest kända är dock Xeroxs jämförelse av dess logistiksystem med de mer framgångsrika företagen. Xerox bekräftade omedvetet riktigheten av den amerikanske vetenskapsmannen William Daming, som hävdade att en kris som en organisation upplever ofta provocerar en kvalitetshöjning. Det tvingar chefer att vidta vissa åtgärder för att få företaget ur problem. I slutet av 70-talet av förra seklet började Xerox ge efter för trycket från konkurrenter från Japan. Under de 10 åren från 1974 till 1984 sjönk företagets avkastning på tillgångar från 22 % till 4 %. Xerox bestämde sig för att försöka ta sig ur krisen och hitta lämpligare hanteringsmetoder med hjälp av benchmarking.

Fuji Xerox, ett japanskt dotterbolag till Xerox, spelade en betydande roll i forskningen. Företaget analyserade tre huvudparametrar: sina egna processer och kostnader, kostnaderna och processerna för sin bransch, samt liknande komponenter hos konkurrenter. Tack vare denna forskning och offentlig information om marknadspriser för kopiatorer kunde Xerox-specialister bestämma kostnaderna för konkurrenternas drift och efter detta beräkna de områden där de visade bättre ekonomisk prestanda. Som ett resultat kunde företaget bedöma storleken på gapet mellan sig själv och sina konkurrenter, men det var inte omedelbart möjligt att eliminera det. Först efter att ha vänt sig till erfarenheterna från världens ledande företag kunde Xerox komma ikapp konkurrerande företag inom de områden där man tidigare hade släpat betydligt efter. Men benchmarking i den situationen spelade inte rollen som ande i lampan, som kan bli av med alla problem.

90-talet kom och digital teknik ersatte analog teknik. Samtidigt gick Xerox över från en krånglig funktionell struktur till en förenklad design. Mycket mindre uppmärksamhet har ägnats åt att förbättra produktionsprocesserna än tidigare. Att få ett ledarskap på kopiatormarknaden genom att förbättra kvaliteten på produkter och bedriva forskning har inte bara glömts bort, utan har tillfälligt uteslutits från prioriterade uppgifter. Enligt Xerox erfarenhet är benchmarking ett verktyg som kan hjälpa ett företag att förbättras, men inget mer. Detta är inget universalmedel, och absolut inte en trollstav som genom att vifta med den kan lösa alla problem. I vissa situationer kanske det inte hjälper att bara kopiera erfarenheten från mer avancerade företag.

Är benchmarkingverktyg lämpliga för små företag?

Om ett medelstort företag bestämmer sig för att göra en sådan analys kan det ha frågor:

Ge inte upp benchmarking bara för att det är mycket arbete framför dig. Om du använder alla möjligheter som benchmarking ger på rätt sätt kan du ta ditt företag till en helt annan nivå.

Stadier av benchmarking: från att välja ett objekt till att implementera ändringar

Benchmarking är inte en ekvation som kan lösas på ett strikt definierat sätt. Det finns inget enda system, varje företag använder sin egen utveckling. Men alla aktiviteter kan delas in i flera steg:

1. I det första steget måste du välja ett benchmarking-objekt, analysera det och detaljera det. Det kan vara någon form av process, tjänst eller produkt som produceras av företaget. Här är det viktigt att ta ställning till följande punkter: vilka resurser företaget har råd att avsätta till denna forskning; Är en engångshändelse planerad eller kommer denna praxis att bli regelbunden.

2. I det andra steget bestäms de egenskaper som behöver analyseras. Analysobjektet kan vara vissa processparametrar, konsumentegenskaper hos en produkt eller tjänst.

3. Det tredje steget är utnämningen av specialister som ska utföra benchmarking. Det är lämpligt att anställa personer från olika avdelningar. Detta ger dig möjlighet att ta en bredare titt på forskningsobjektet både i ditt eget företag och i benchmarkingpartnerföretaget.

4. Det fjärde steget är själva urvalet av partners. Dessa kan vara seriösa företag vars framgång med att implementera de egenskaper som intresserar dig är obestridlig (du bestämde egenskaperna själva i det andra steget). Du kan ta ett eller flera företag som partners. Under intern benchmarking av en organisation kommer partners att vara relaterade divisioner av företaget; processer inom företaget eller tillverkade produkter kommer att analyseras.

5. I det femte steget börjar insamlingen och analysen av data som är nödvändiga för ytterligare jämförelse. Ofta behöver den information som tas emot bearbetas. Faktum är att olika företag kan beskriva samma tekniska egenskaper hos en produkt på olika sätt. Allt kommer att behöva föras till en gemensam nämnare.

6. Det sjätte steget av benchmarking är att bedöma företagets förmåga att komma ikapp den ledande organisationen när det gäller de egenskaper som krävs. Bedömningsmetoder kan vara olika, till exempel med GAP-analys.

7. I det sjunde steget bestämmer specialister vilka förändringar som behövs i företagets drift för att uppnå ett specifikt resultat. Den samlade bilden ska baseras på resultaten av att anpassa den inhämtade kunskapen till det egna företagets förutsättningar.

8. Den åttonde etappen ägnas åt att utveckla strategiska mål och utarbeta planer för att uppnå dem. Mycket beror på omfattningen av de föreslagna ändringarna. Planer kan avse organisation av produktion, ledningssystem och andra aspekter av företagets verksamhet.

9. I det nionde steget genomförs tidigare godkända planer. Dessutom kräver denna process konstant övervakning. Vid behov justeras planerna allt eftersom de fortskrider.

10. Det sista steget är att besluta om upprepad benchmarking för att lösa nya problem, om naturligtvis de tidigare genomfördes framgångsrikt.

2 metoder för benchmarking

Benchmarking hjul

Steg 1. Planering.

1. Skapande av ett team av proffs.
2. Val av parametrar för forskning.
3. Fastställande av processen (produkt, tjänst) som behöver jämföras.

Steg 2. Sök. Välja benchmarkingpartners eller andra datakällor.

Steg 3. Datainsamling. Välja en metod för att få information enligt vissa parametrar.

Steg 4. Analys. Jämföra indikatorer och ta reda på i vilken utsträckning ditt företag släpar efter den som valts ut för benchmarking. Utveckling och kommunikation av rekommendationer för att förbättra prestanda.

Steg 5. Anpassning av resultatet. Göra nödvändiga förändringar i en organisations produkt, tjänst, process eller strategi.

Xerox tillvägagångssätt

Xerox har föreslagit sin egen metod för benchmarking, bestående av fem faser och 12 steg.

Fas 1: Planering.

1. Ta reda på exakt vad som behöver jämföras.
2. Hitta en benchmarkingpartner.
3. Beskriv ett sätt att skaffa data och börja samla in den.

Fas 2: Analys

1. Bestäm hur stort gapet är mellan företagen när det gäller resultatindikatorer.
2. Utveckla och tillhandahålla framtida nivåer av dessa indikatorer.

Fas 3. Avtal

1. Koppla de erhållna resultaten och det acceptabla gapet när det gäller indikatorer.
2. Definiera funktionella mål.

Fas 4. Åtgärd

1. Utveckling av ytterligare handlingsplan.
2. Genomförande av enskilda aktiviteter i företaget med uppföljning av företagets framsteg.
3. Justering av jämförelse av indikatorer.

Fas 5: Färdigställande

1. Tar ledningen.
2. Att införliva erfarenheterna i företagets verksamhet.

Typiska misstag vid användning av benchmarking

1. Vissa människor uppfattar benchmarking som ett slags inspektion av organisationen. Men detta är långt ifrån sant.

Med hjälp av benchmarkingforskning kan man få fram vissa användbara siffror, men själva systemet syftar till att ta reda på vad dessa siffror betyder, det vill säga att man kan ta reda på var företaget rankas på vissa positioner.

2. Många är övertygade om att vissa grundläggande parametrar har utvecklats länge och inte kräver några förbättringar.

Det är inte möjligt att tillämpa ett sådant system i ett företag bara för att någon marknad inte är monolitisk. Det finns skillnader i kundpreferenser, tillgång på resurser, produktionsförhållanden osv. Du måste hitta partners som kommer att dela med dig av sin erfarenhet av att uppnå mål, och även berätta om ditt företag är kapabelt att nå sådana höjder.

3. Ett annat vanligt misstag är bristande uppmärksamhet på kundens behov.

Vissa företag är, efter att ha genomfört benchmarking, så medryckta av behovet av att minska kostnaderna samtidigt som de ökar kvaliteten på varor att de helt slutar uppmärksamma vad den direkta konsumenten behöver av produkten. För att undvika ett sådant misstag skulle det vara en bra idé att använda ett speciellt utvecklat omfattande system med affärsindikatorer - ett "balanserat styrkort".

4. Viljan att göra allt på en gång kommer med största sannolikhet inte att ge positiva resultat.

Chefer som bestämmer sig för att benchmarka absolut alla företagets system samtidigt gör ett stort misstag. Först och främst är det dyrt. För det andra tar det för mycket tid. Allt måste göras gradvis, analysera det ena systemet efter det andra.

5. Inkonsekvens leder också till misslyckande.

Det finns flera punkter att notera här. Användningen av benchmarking måste vara förenlig med företagets strategi och inte stå i konflikt med andra initiativ. Processen för att implementera benchmarking måste styras och kontrolleras av ledningen.

6. Det skulle vara ett misstag att sätta dig själv ospecifika, alltför "vaga" uppgifter.

Ibland har benchmarking till uppgift att analysera kommunikationen mellan företagets anställda. Men frågan är hur kan detta mätas och i vilka enheter? Därför är det bättre att välja mer specifika mål för forskning, till exempel för att utvärdera systemet för maktfördelning i företaget.

7. Att genomföra benchmarking utan en förberedd plattform är meningslöst.

En liknande situation kan uppstå när studiet av vissa processer i konkurrerande företag eller sökandet efter benchmarkingpartners börjar innan data om samma processer i den egna organisationen erhålls.

8. En otillräckligt heltäckande analys av forskningspartnern kan vara ett ödesdigert misstag.

Om både din egen och din partners tid är bortkastad, kommer detta inte att leda till något bra. Den befintliga koden för sådan forskning säger att om du kan få de nödvändiga uppgifterna eller lösa problemet själv, så finns det ingen anledning att störa din partner om detta.

Iwao Kobayashi "20 nycklar – metoder för att skapa en kvalitetsarbetsmiljö."

Den här artikeln beskriver ett system med 20 nycklar som organisationer kan använda för att förbättra sina prestationer. Denna teknik är bekväm att använda för benchmarking. Handlingssekvensen som härleds av författaren är extremt enkel, transparent och användbar. Med dess hjälp löses de grundläggande problemen med att producera varor och tillhandahålla tjänster. Visserligen garanterar den metod som Kobayashi föreslår, till skillnad från många andra, att de nödvändiga resultaten uppnås med mindre tid och ansträngning. Boken kombinerar inte bara världsprestationer för att öka produktiviteten till en enda helhet, utan kopplar också samman enskilda system med varandra.

Rob Rader, Benchmarking-strategi för att förbättra lönsamheten.

Efter att ha läst den här boken kan du enkelt förstå de grundläggande principerna, metoderna och reglerna för intern och extern benchmarking. Det är lätt att lära sig hur man väljer urval och riktlinjer för planerad forskning, baserat på att studera företagets verksamhet och analysera behoven hos alla intressenter. Boken diskuterar metoder som du behöver för att samla in benchmarkingdata och implementera erfarenheter från andra företag i din egen organisation. Författaren berättar om uppförandekoden för deltagare i processen och reglerna för att redovisa resultaten av analysen.

Rob Rader ger råd om hur man korrekt använder benchmarking som ett verktyg för organisationsutveckling, samt att utveckla en strategi för att använda de nyfunna fördelarna. Genom att följa bokens rekommendationer kan ett vanligt välpresterande företag förvandlas till ett företag i världsklass.

Harrington H.J., Harrington J.S. “Benchmarking när den är som bäst! 20 steg till framgång."

Denna publikation är praktiskt taget en benchmarking av själva benchmarking. Genom att studera alla rekommendationer som föreslagits i boken kan du förbättra både arbetet i varje division av företaget och hela dess verksamhet som helhet.

Författarna granskar framgångsrika forskningsmetoder, från att köpa produkter från ett konkurrerande företag till att analysera produktionsprocessen. Den här guiden hjälper dig att välja det bästa sättet att genomföra benchmarking.

Arbetet använde enorma mängder data från Ernst&Young. Språket i boken är helt okomplicerat och fritt från jargong, vilket i många fall är mycket viktigt. Efter att ha läst den här publikationen om benchmarking kan du ta reda på hur vissa företag som använder den här tekniken uppnådde en produktionsökning på 2000 % på bara åtta månader. Kanske kan du göra något liknande?

Marknaden ställer nya krav på företagen för deras logistikverksamhet, servicekvalitet och deras policyer inom logistikområdet. Företag, för att förbli konkurrenskraftiga och erbjuda kvalitetstjänster, måste leta efter sätt att förbättra. Benchmarking är ett sådant sätt.

Benchmarking är ett sätt att förbättra ett företag genom att utvärdera och jämföra indikatorer som kännetecknar dess arbete med andra företags resultatindikatorer. Benchmarking dök upp i USA i slutet av 1900-talet och används fortfarande som ett verktyg för att förbättra effektiviteten i olika aktiviteter. Det finns flera typer av benchmarking. Men oavsett typ är dess huvudsakliga mål att förbättra företagets prestanda.

Benchmarking-studier genomförs med jämna mellanrum. Att genomföra en engångsstudie kan inte helt återspegla alla fördelar som benchmarking ger. Ett av målen med benchmarking är att bestämma den nuvarande positionen för ett företag på marknaden, följt av att göra förändringar. Efter att förändringarna är gjorda är det nödvändigt att göra research igen och förstå hur effektiva besluten är och hur företagets position på marknaden har förändrats.

Genom att delta i benchmarking av viktiga logistik-KPI:er kommer du att kunna:

• jämföra prestanda med andra företag,
• fatta beslut för att förbättra företaget,
• spåra dynamiken hos indikatorer du är intresserad av,
• bekanta dig med de bästa metoderna i branschen.

Som en del av modernt företagande växer successivt tanken fram att det inte är företagen själva som konkurrerar utan deras leveranskedjor, vilket förklarar det ökade intresset för logistik.

Den starkaste konkurrensfördelen i kampen om kunderna bör vara effektiv logistik. Logistik för industriföretag består i att förbereda och implementera principerna och metoderna för logistik i sin verksamhet.

Det blir uppenbart att det är nödvändigt att ta hänsyn till erfarenheten av framgångsrika företag inom och utanför branschen där logistikanläggningen verkar - inte bara utländska utan också inhemska, närmare verkliga ryska förhållanden.

Detta är ett relativt nytt område av marknadsundersökningar som dök upp i USA på 70-talet. 1900-talet brukar kallas begreppet "benchmarking". Utländska forskare definierar benchmarking som "en systematisk aktivitet som syftar till att hitta, utvärdera och lära av de bästa exemplen, oavsett deras storlek, affärsområde och geografiska läge."

Det finns en lite annorlunda definition: ”Benchmarking är en process av systematisk och kontinuerlig mätning: att bedöma de interna processerna i ett företag och jämföra dem med processerna i världsledande företag för att få information som kommer att vara användbar för att förbättra ens egna egenskaper. ”

Många nya affärsmetoder inom logistik, marknadsföring och kvalitetsledning, utvecklade av stora företag och med framgång, började gradvis användas av företag i andra branscher. Dessa inkluderar 6-sigma (Motorola), just-in-time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) och benchmarking själv (Xerox).

För närvarande är benchmarking en lovande riktning för utvecklingen av konsultverksamhet. Samtidigt är konsultens roll att anpassa erfarenheten hos ledande företag, inklusive de från andra branscher, till kundföretagets verkliga affärsvillkor.

Benchmarking-metoden leder till en betydande förändring av beslutsfattandet inom området logistikhantering. Traditionellt har sådana ledningsbeslut fattats baserat på resultaten av marknadsförings- och logistikforskning, och ledningens intuition inom området för att organisera leverans- och distributionskedjor.

Benchmarking-metoden inom logistikområdet för industriföretag innefattar upptäckt, studier och användning av andra företags användbara erfarenheter för att lösa problem med utveckling av logistiksystem och kedjor, förtrogenhet med de bästa praxis som används, vilket bidrar till en mer informerad , balanserad adoption
ledningsbeslut inom området utveckling av intern logistik, vilket ökar företagets konkurrenskraft.

Ämnena för att studera benchmarking i logistik inkluderar:

1) organisation av försäljningskanaler
2) lagerhållning (inklusive teknisk utrustning för lager)
3) logistikhantering
4) transporter och relationer med logistikoperatörer
5) logistiksystem för att hantera och övervaka resurser i alla stadier av produktions- och försäljningscykeln
6) informationshantering under transport av varor (inklusive tillgången till elektronisk dokumenthantering, streckkodning)
7) processen för bildandet av logistikkostnader
8) interaktion med leverantörer och affärspartners.

Benchmarkingprocessen inom logistik kan representeras som följande diagram:

1. Fastställande av omfattningen av problem inom logistikens funktionella områden som ska beaktas ur benchmarkingsynpunkt.

2. Fastställande av en uppsättning faktorer och variabler för att analysera logistikens tillstånd på företaget.

3. Urval av en uppsättning företag för jämförelse och användning av erfarenhet, både inom den bransch som logistikobjektet tillhör och från andra branscher. Parallellt med detta bör extern sekundär information relaterad till andra företags användning av logistik och deras bildande av leverans- och distributionskedjor analyseras.

4. Insamling och analys av indikatorer för företag som valts ut för jämförelse enligt utvalda utvärderingskriterier. I det här fallet klassificeras den mottagna informationen, systematiseras, en analysmetod väljs och graden av uppnående av målet och uppsättningen av faktorer som bestämmer resultatet bedöms.

5. Jämförelse av erhållna resultat med våra egna indikatorer för att fastställa möjliga förbättringsområden.

6. Utveckling av en handlingsplan för att förbättra logistikens tillstånd baserat på mottagen information.

7. Genomförande och efterföljande övervakning.

Det är uppenbart att ett sådant benchmarking-schema bör genomföras regelbundet igen, eftersom praktiken visar att förbättringsprocessen är obegränsad, eftersom vetenskap och ledning utvecklas dynamiskt, och detta orsakar motsvarande förändringar i tillämpningen av logistikmetoder och metoder i bästa fall. företag.

Av stor betydelse när man utför benchmarking inom logistik är sammanställningen av en "kollektiv", i huvudsak "ideal" bild av ett referensföretag för orientering, tillståndet i leveranskedjorna som man bör sträva efter.

Den viktigaste principen för benchmarking är likheten mellan logistikens affärsprocesser för logistikobjektet med de företag som jämförs, vilket avgör möjligheten att använda deras erfarenhet.

Problemet som behöver lösas vid benchmarking är behovet av att anpassa forskningsresultaten till företagets egenskaper.

I framtiden bör stor vikt läggas vid ömsesidigt informationsutbyte mellan intresserade företag, inklusive från olika branscher, genom konferenser om olika tillämpade frågor om logistik och marknadsföring. Informationskällor för benchmarking inom logistikområdet är information som läggs ut på Internet, besök på tematiska utställningar, personliga kontakter med leverantörer, konsumenter, konkurrenter, representanter för ledande företag inom andra branscher, ekonomiska tidskrifter, data från yrkesorganisationer och industrikonsulter. .

Enligt ett antal forskare, till exempel Y.K.Shetty, förblir köparen den huvudsakliga informationskällan om marknaden och konkurrenterna. Genom att utföra lämplig marknadsundersökning är det faktiskt möjligt att ta reda på vad konsumenterna tycker om tillståndet i försörjningskedjorna och de nödvändiga förändringarna i interaktionernas karaktär.

Direkt kommunikation mellan logistikchefer för olika företag ger värdefulla idéer och kunskap för företag, vilket kan leda till införandet av nya former av produktdistribution, lagerhantering, moderna mjukvaruprodukter och användning av nya logistikmetoder.

Den största fördelen med benchmarking är att implementeringen av logistik och relaterade marknadsförings- och produktionsfunktioner blir effektivare när de bästa metoderna och teknologierna från andra företag eller industrier undersöks och implementeras. Detta kommer att ha en positiv effekt på sänkta kostnader (särskilt logistik), kommer att leda till bättre tillfredsställelse av kundernas behov, vilket skapar förutsättningar för att öka företagens lönsamhet och skapa nyttig konkurrens på marknaden.

Om det inte finns några nödvändiga resurser för att utföra benchmarking på egen hand, är det lämpligt att involvera tredjepartsorganisationer - konsultföretag inom området management och i synnerhet logistikrådgivning. Det finns inte tillräckligt många av dem ännu, men det är uppenbart att denna ouppfyllda nisch på marknaden för intellektuella tjänster för företag snart kommer att börja fyllas.

Om vad som hindrar inköpsavdelningen från att bli ett fullfjädrat verktyg för att öka företagens vinster.

Var och en av faktorerna som nämns i den sista artikeln minskar effektiviteten hos inköpsavdelningen. Hittar du likheter i flera positioner gällande ditt företag samtidigt kan situationen anses vara kritisk.

En fråga uppstår →

Vad ska företagets chef och finanschefen göra i en sådan situation?

Praxis visar att det är möjligt att övervinna krisen endast genom genomtänkta steg-för-steg-transformationer.

Så, låt oss börja.

Steg ett. Utvärdera inköpsavdelningens effektivitet

Genomför en revision och gör upp en objektiv bild av vad som händer i Upphandling:

• studera det aktuella dokumentflödet;
• lyfta fram de TOP 20 kategorierna och kostnaderna för dem;
• utse de personer som är ansvariga för upphandlingen av dessa kategorier;
• ange antalet och funktionaliteten hos anställda som är involverade i upphandlingsprocessen;
• Bedöm nivån på upphandlingsexpertis per kategori.

Steg två. Inköpsfokus på strategiska frågor

Gratis upphandling från icke-kärnarbete genom att fokusera anställda på strategiska frågor:

1. Inköp:

• marknadsanalys;
• utarbetande av tekniska specifikationer;
• genomföra anbud/förhandlingar;
• förberedelse och genomförande av kontraktet.

2. Hantera interaktioner med leverantörer:

• bedömning av leverantörers prestanda genom undersökningar av interna kunder och marknadsanalyser;
• upprätta feedback;
• rekommendationer till leverantörer om hur deras tjänster kan effektiviseras;
• implementering av innovationer.

• upphandlings- och konsumtionsprocess;
• kommersiella villkor;
• specifikationer.

2) Skapande av en långsiktig kategoristrategi och nya inköpssystem. Till exempel att byta till operationell leasing eller biluthyrning istället för att köpa fordonsägande.

Säkerställ fullständig täckning av strategiska kostnadskategorier genom upphandling

Strategiska kategorier- kategorier som kritiskt påverkar din verksamhet. Sådana kategorier (förpackningar, råvaror, transporter, varor och tjänster för marknadsföring) utgör vanligtvis merparten av budgetutgifterna.

Fläck(engångsköp med en liten kostnad - köp av 10 bärbara datorer, leta efter ett kontor att hyra, köpa kontorsmöbler etc.) och operativ upphandling(bearbeta förfrågningar om kontorsvaror, förnödenheter till butiker, lägga och spåra beställningar från leverantörer) separeras i en separat operativ funktion. För att göra detta, skapa ett servicecenter i en region med låga arbetskostnader eller outsourca operativa funktioner.

Om dessa processer lämnas till initiativtagarna är sannolikheten stor att de besparingar som uppnåtts vid inköp kommer att omintetgöras.

Orsaker till sådana förluster:

Flytta bordet

Upphandling är en icke-kärnverksamhet för initiativtagare	Intressekonflikt	Principen om ansvarsfördelning fungerar inte
bristande motivation att förbättra processeffektiviteten och uppnå besparingar	initiativtagare har möjlighet att självständigt bestämma leverantör och villkor för att lägga en beställning	Inköp styr avtalsvillkor; initiativtagaren bestämmer behovet och ställer förfrågningar; Servicecentret behandlar ansökningar och spårar beställningar, organiserar betalningar av räkningar

Steg tre. Stark expertis

Fokusera inköpsexpertis på strategiska kostnadskategorier.

Viktig:

• anlita specialiserade specialister för var och en specifik kategorier;
• sparka de "trötta" - de som inte kan motiveras;
• utbilda anställda (utbildningar, referensbesök etc.);
• samla kunskap från leverantörer och företag från samma bransch.

Steg fyra. Tydliga mål

Sätt upp ett tydligt mål för inköp: att optimera kostnaderna för specifika inköpskategorier. Anförtro uppnåendet av ekonomiska indikatorer till Finans. Och för att effektivt kunna använda de medel som sparats tack vare inköpsaktiviteter, justera budgeten kvartalsvis.

Viktig:

Ekonomi tar inte hänsyn till de beräknade, utan de faktiska besparingarna som erhålls

Steg fem. Sourcing eventplan

Kom överens med inköpsavdelningen om en plan för inköpsaktiviteter, utformad för ett år, eller ännu bättre, för de kommande två åren. Detta gör att du kan bedöma omfattningen av besparingar och använda de nödvändiga arbetsresurserna.

Steg sex. Signering och spårning av SLA (servicenivåavtal)

Se till att utveckla och underteckna ett SLA mellan inköp och andra avdelningar på företaget.

Mät inköpsavdelningens prestation en gång i kvartalet.

Feedback kan fås genom undersökningar som hjälper till att ta reda på →

• Är initiativtagarna nöjda med leverantörernas service?
• Hur nöjda är avdelningschefer med den service som inköpsavdelningen tillhandahåller?
• Vilka är för- och nackdelarna med att arbeta i en upphandlingsfunktion?

I vårt arbete använder vi resursen surveymonkey.com.

Diskutera regelbundet nya problem mellan initiativtagarna och Upphandling, övervaka genomförandet av planerade aktiviteter. Detta kommer att minska tiden som krävs för att godkänna anbudsbeslut och genomföra upphandlingar, och kommer också att bidra till att uppnå besparingar enligt inköpsplanen.

Steg sju. Ta upphandling ur din komfortzon

Ta ditt köp ur din komfortzon!

Försöka finna nya möjligheter att minska kostnaderna.

En sådan möjlighet är skapandet av upphandlingskonsortier med andra företag. Tyvärr är det idag många företag som inte konsoliderar inköp ens inom den egna organisationen/företagsgruppen eller ens en division, vilket påverkar deras resultat.

Med stöd av ledningen kan inköpsspecialister konsolidera alla volymer i en grupp av företag och genomföra inköpsevenemang på en högre nivå

Leverantörer kommer att mötas halvvägs: de är intresserade av att teckna ett kontrakt för en större volym inom ett evenemang.

Steg åtta. Använd benchmarking

Genomför benchmarking - jämförelse av företagets nuvarande förhållanden med villkoren för andra marknadsaktörer. Till exempel för mobil kommunikation måste du jämföra kostnader per användare och månad.

Benchmarking hjälper till att stimulera upphandling och låter dig utvärdera potentialen för kostnadsminskning. Dessutom ger den vägledning vid förhandlingar med leverantörer: vilken prisnivå ska man sträva efter?.

Steg nio. Involvera upphandling i att täcka alla förfrågningar

Kräv att upphandling omfattar alla upphandlingskategorier – direkt och indirekt.

Deltagande av upphandling i processen att fatta strategiska beslut ökar deras effektivitet och konkurrensfördelar, och gör det möjligt för initiativtagare att formulera förfrågningar mer korrekt och tydligt

Upphandlingstjänsten är med från första början i företagsprojekt där stora kostnader planeras.

Steg tio. Styrning av ekonomifunktionen

Ekonomiuppgifter:

• involvera upphandling i budgetbildningsprocessen;
• sätta aggressiva budgetbesparingsmål för upphandling;
• övervaka uppnåendet av dessa mål;
• delta i granskningen av upphandlingsverksamheten.

Ekonomi bör sätta målet att spara även för initiativtagarna. Detta tvingar förespråkare att samarbeta med Upphandling i valet av leverantörer, även i kategorier där Upphandling inte tidigare varit inblandad.

Steg elva. Bolagets chef är den huvudsakliga intressenten

Du, som ingen annan, förstår att resultatet av upphandlingsfunktionen direkt påverkar företagets prestationer. Därför ligger det i ditt bästa intresse att bli en nyckelintressenter, sponsor till upphandlingsfunktionen.

VD ska regelbundet (en gång i kvartalet):

• utvärdera resultaten av inköpsaktiviteter tillsammans med andra funktionschefer;
• få en tillförlitlig rapport om resultat/problem inom upphandlingsområdet;
• få en rapport om resultatet av Upphandlingar i jämförelse med liknande företag.

Viktig:

upphandling avser hela företagets och alla funktionschefers verksamhet, så kontroll och intresse från VD:s sida är nödvändig. Av denna anledning rapporterar chefen för Supply-funktionen i internationella företag ofta direkt till VD:n

Låt oss sammanfatta det

Om du vill få ut det mesta av din inköpsavdelning, skapa en konkurrenskraftig miljö där Inköp tävlar inom sitt eget team, med andra funktioner inom företaget och med inköpsfunktioner i andra organisationer. Annars kommer upphandlingsaktiviteterna att förbli kaotiska och kommer inte att ge påtagliga resultat.

I internationella företag är VD:ar och CFO:er involverade i strategiska inköpshanteringsfrågor. Detta förklaras av det faktum att köp ökar företagets vinster tillsammans med försäljningen.

I Ryssland har upphandlingen länge legat vid sidan av, eftersom de senaste 15 åren har sett en ökad konsumtion och försäljning. Ineffektivitet i upphandlingen togs inte hänsyn till av ledningen i jakten på övervinster och på grund av bristen på konkurrens.

Upphandling blir konkurrenskraftig om företagets ledning är intresserad av detta, sätter upp strategiska mål för upphandling och följer upp implementeringen av dessa.

Det är dags att ändra fokus. Du kommer säkerligen att kunna göra en hel del användbara förändringar i inköpsfunktionen i ditt företag! Om du behöver praktiska råd, .

Hej kära inköpsentusiaster!

I den här publikationen fortsätter vi att granska olika inköpsverktyg från den underbara boken "Purchasing chessboard" från konsulterna A.T. Kearney. Idag ska vi titta på en av dessa verktyg , Hur Benchmarking av produktsammansättning.

Ökad differentiering, kortare produktlivscykler och ökad produktmångfald gör inköpen allt mer komplex. Som ett resultat blir det allt svårare att implementera tekniker för volymkonsolidering eller uppnå skalfördelar. Därför kommer det första steget i det här fallet att vara användningen av lämpliga verktyg för att få ordning på det resulterande kaoset. Med hjälp av analys och benchmarking är det möjligt att identifiera potentiella förbättringar som kan realiseras genom gemensamma ansträngningar mellan FoU och tillverkningsavdelningar.

Ett urval av konkurrerande produkter skickas till flera leverantörer för komponentanalys. Leverantörer lämnar förslag både för produkten som helhet och för dess komponenter. Genom att kombinera de bästa förslagen väljs det bästa konceptet ut samtidigt som köparen får en förståelse för leverantörernas produktionskostnader.

Benchmarking av produktsammansättning innehåller sju steg:

1) samordning av tillvägagångssättet med leverantörer: det är nödvändigt att identifiera nya potentiella leverantörer (förutom befintliga) baserat på deras portfölj, kompetens och förmågor;

2) identifiering av relevanta konkurrenskraftiga produkter;

3) utarbetande av lämpliga beräkningsmallar;

4) ta emot anpassade mallar från leverantörer;

5) utvärdering av förslag;

6) fastställande av potentiella besparingar:

Bestämma leverantören med det lägsta priset för varje produkt inom den befintliga kostnadsberäkningen;

Produktomkonfiguration med de lägsta kostnadskomponenterna;

Bestämma de lägsta produktionskostnaderna

7) fastställande av målkostnader

Resultatet produktsammansättning benchmarkingär en tillförlitlig analys av jämförbara konkurrenskraftiga produkter.

Bra exempel på benchmarking av produktsammansättningär ett exempel benchmarking av backspeglar från en biltillverkare

En biltillverkare bestämde sig för att jämföra sin produktformulering för backspegel efter att ha erhållit överenskommelse från fyra leverantörer (2 befintliga, 2 nya) att delta i processen. Teamet, bestående av ingenjörs- och inköpspersonal, beslutade att ta med två produkter från direkta konkurrenter och två produkter från konkurrenter i lågkostnadsländer i processen.

Följande komponenter användes för kostnadsmallarna: kaross, gångjärnsmekanism, justerhuvud, upphängning, ram och spegelglas. Delar och material specificerades för varje enskilt element. Leverantörer ombads att fastställa kostnaderna för viktiga produktelement och utvecklingstjänster, inklusive omkostnader. För att bättre förstå benchmarkingproceduren hölls ett gemensamt möte med leverantörer.

Några veckor senare fanns resultaten med motsvarande besparingspotential, optimal funktionalitet och effektiva produktionsprocesser. Mindre funktionsskillnader mellan konkurrerande produkter identifierades och utvärderades ekonomiskt. Förhandlingar och efterföljande feedback gavs till var och en av leverantörerna.

Potentiella besparingar på 27 % identifierades för hela produkten, med fördelningen enligt följande: 5 till 10 % för kaross, 15 till 25 % för gångjärnsmekanism, 5 till 15 % för ram, 25 till 30 % för spegelglas, från 30 till 35 % - för ytterligare indirekta kostnader.

Således, som exemplet ovan visar, produktsammansättning benchmarkingär ett ganska effektivt köpverktyg som låter dig få upp till 30 % besparingar.

Facebook

Twitter

I kontakt med

Klasskamrater

Google+