Polckijelző: merchandising problémák. „Fekete” és „fehér” merchandising: háború a polcokért Mire van szükség a polcra

Egy üzlet üzlethelyiségének tervezésekor a tulajdonosa számos kérdéssel szembesül. Hogyan tegyük változatossá, de ne redundánsá a termékbemutatót? Hogyan biztosítható, hogy a kijelző minél több vásárlót vonzzon, és a rosszul eladott termékek ne foglalják el a helyet a polcon? Hogyan lehet kiszámolni az optimális készletet a polcon, hogy ne „fagyjon le” többletpénz, ugyanakkor a vevőnek szükséges termék mindig jelen legyen a boltban és szem előtt? A polcterület optimalizálására szolgáló eszközök sikeresen megoldják ezeket a problémákat.

Planogramok készítése GOLD Space Planning és GOLD Space Automation segítségével

Az állványokon elhelyezett polcterület optimalizálása javítja a termékek elérhetőségét, és segít csökkenteni az alacsony forgalmú termékek számát a polcon. A szortiment a polcon a cég egységes áruforgalmi szabályai szerint kerül kihelyezésre. Az optimalizálás során olyan tényezőket vesznek figyelembe, mint az üzletek berendezésének sajátosságai, az egyedi értékesítési adatok és a helyi bolt jellemzői.

A polcok helyének optimalizálására eszközöket használnak GOLD tértervezés és GOLD térautomatizálás.

ARANY Tértervezés– planogramok készítésére és hatékonyságuk elemzésére szolgáló eszköz.

GOLD térautomatizálás– olyan eszköz, amely sablonok vagy szabályok alapján automatikusan generál egyedi planogramokat minden üzlethez.

Használva ARANY Tértervezés képes lesz megjeleníteni a kiskereskedelmi berendezéseket és a termékelhelyezést 2D-ben és 3D-ben. A program lehetővé teszi a szükséges készletszint meghatározását a megjelenítés értékeléséhez és optimalizálásához.

A felhasználónak bőséges lehetősége van az értékesítési jelentések elkészítésére és a kiskereskedelmi berendezések kezelésére.

A planogramok létrehozása a lehető legegyszerűbb: egyszerűen áthúzza a termékeket az adatbázisból a polcokra.

A GOLD makrotértervezéshez hasonlóan a Tértervezésben a „forró” és a problémás területek kiemelve vannak. Ez segít optimalizálni a termékelemek elhelyezését.

A GOLD Space Planning fejlett funkciókkal rendelkezik a különféle értékesítési jelentések karbantartásához. A program lehetőséget biztosít a különböző üzletek planogramjainak vagy egy üzlet különböző időszakokban lévő planogramjainak összehasonlítására. A rugalmas elemző eszközök lehetővé teszik a felesleges polcterülettel rendelkező termékek azonosítását és a hely átcsoportosítását a nagy forgalmú vagy nyereséges termékek felé.

Minden jelentés exportálható Excel formátumba.

GOLD térautomatizálás– Planogramok automatikus létrehozására szolgáló eszköz. Erre a megoldásra azoknak a cégeknek lesz szükségük, amelyek nagyszámú planogrammal dolgoznak. Jelentősen lecsökkenti a planogramok elkészítésének és karbantartásának idejét, és lehetővé teszi a vállalat számára, hogy korlátozott számú kereskedelmi részleg specialistával támogassa az egyes bolti planogramokat.

Használva GOLD térautomatizálásÖn képes lesz egyedi planogramokat készíteni minden üzlethez egyetlen szabálykészlet segítségével, optimalizálni a megváltozott kialakítású részeket, hozzáadni és eltávolítani termékeket.

GOLD térautomatizálás– egy eszköz, amellyel gyorsan javíthatja bolti megjelenítését, és csökkentheti az elveszett eladásokat a keresletvezérelt elhelyezésnek köszönhetően. A program olyan megoldást kínál Önnek, amely megfelel az értékesítési stratégiájának. Ez a Symphony GOLD szoftverterméke kifejezetten az Ön számára optimalizálja a kijelzőt az üzletekben lévő áruk üzleti mutatói alapján, csökkenti a stratégiai és taktikai döntésekre adott válaszidőt, valamint csökkenti a készleteket és a veszteségeket. A barátságos felület segít a felhasználónak gyorsan megérteni a programot.

A polcterület optimalizálása az eladások növelését, az áruk tárolási költségeinek optimalizálását és a befagyasztott pénzeszközök felszabadítását célozza. A vásárlói igényeket kezdetben az üzlethelyiség és a termékpaletta bővítésével elégítették ki. Azonban, mint minden az üzleti életben, a polcterület és a készletbe fektetett pénz mennyisége korlátozott erőforrás.

A polcterület-kezelő rendszer lehetővé teszi a polcterület és az értékesítési szint kezelésének intelligens optimalizálását és automatizálását, valamint a KPI-k figyelését.

A monitorozás (polc négyzetméterére jutó haszon stb.) és a polcterület optimalizálása lehetővé teszi az eladók és a beszállítók számára, hogy növeljék az értékesítést és a profitot, kielégítsék a vásárlói igényeket anélkül, hogy a polcot fizikailag bővítenék. A bolti polcok helye korlátozott, ezért fontos, hogy olyan választékot mutassunk be, amely növeli a forgalmat és maximalizálja az üzlet polcáról származó bevételt. A leghatékonyabb úgynevezett „aranypolc” a vevő szeme és keze magasságában (a padlótól 1,2-1,7 m magasságban), valamint a tervezett vásárlói áramlástól jobbra lévő tér.

A polcterület elosztásának optimalizálása érdekében javasolt a vásárlók és partnerek keresletének tanulmányozása, valamint a korszerű kiskereskedelmi berendezések alkalmazása.

Az üzletek polcterület-kezelésére szolgáló rendszerek, amelyek közé tartozik az ABM Shelf is, csak a keresett termékkategóriák elhelyezését segítik, növelik az eladásokat, a profitot, a választék jövedelmezőségét, és optimalizálják a polcterület elosztását. A polcterület-kezelő rendszerek megvalósítása lehetővé teszi a következőket is:

• csökkenti a kedvezmények szükségességét, csökkenti az árukészletet és az áruszállítás költségeit,
• a vezetői döntéshozatal egyszerűsítése,
• optimalizálja a polcterület elosztását,
• a beszállítókkal való kapcsolatok szabályozása.

Határozzuk meg a fogalmakat

SKU(Stock Keeping Unit, szó szerinti fordítás angolból - stock retention unit) az áruk vagy márkák egy csoportjának egy egysége, egyféle csomagolásban és tartályban (például egy márkájú kefir több egységet is tartalmazhat különböző fokú zsírtartalommal) tartalom 0,5%, 1%, 2,5%).

Szembenézve- olyan termék, amely a vásárlók számára látható és a hozzáférési területen belül van.

A választék célja— meghatározza azon termékpozíciók számát, amelyet a gyártó vagy a szállító az üzlet polcán szeretne megjeleníteni.

A teljes szortiment a vásárlói hűség szerint a következőkre oszlik: 20% elsőbbségi cikkek, amelyek ártól függetlenül 3-5-ször gyakrabban kerülnek értékesítésre, 60% állandó keresletű fő stabil cikkek és 20% kiegészítő cikkek.

Optimalizálja a forgalmi arányt, biztosítsa a vásárlás nagy valószínűségét, növelje a termék vizuális észlelését - polcterületi célok.

A külföldi árusítási „terület az értékesítéshez” szabály kimondja, hogy a védjegy borításának ugyanolyan százalékát kell elfoglalnia a polcterületnek, mint amennyit a kiskereskedelmi területen kihelyezett összes áru értékesítése során elfoglal. Ennek a szabálynak a betartása hozzájárul az áruk polcról történő egységes eltávolításához, csökkenti a munkaerőköltségeket a termékmegjelenítés fenntartásához.

Videó áttekintése a FIRKAN kiskereskedelmi láncról, amely bevezette az ABM Shelf-et a polcterület optimalizálása érdekében

Hogyan határozható meg az optimális kijelzőméret, és miben segíthet az ABM Shelf polcterület-kezelő rendszer

Egy üzlet eladóterén az áruk bemutatására szolgáló összes sík felületének összege lehetővé teszi a teljes kiállítófelület meghatározását.

A polcon lévő áruk helye, a hiányzó áruk azonosítása, a szállítási napok meghatározása, figyelembe véve a vásárlói igényeket, a méreteket, a szezonális ingadozásokat és a megnövekedett kereslet pillanatait, lineáris méterben, négyzetméterben és köbméterben mérhető.

• Helyezze a nagy keresletnek örvendő termékeket a vásárló szemmagasságába.
• Minél nagyobb súlyú a termék csomagolása, annál lejjebb kell a polcon elhelyezni.
• Helyezze el az új termékeket valamivel a vásárló szemmagassága fölé.
• Helyezze a divatos és drága árukat a felső polcokra.
• A lejárati idejű termékeket helyezze közelebb a vásárlóhoz, a későbbi lejáratúakat pedig mélyebbre a polcra.
• Az árcímkéknek könnyen olvashatónak kell lenniük, és pontos információkat kell tartalmazniuk az árról és a termékről.
• Könnyű hozzáférést biztosít az árukhoz.
• A homogén áruk függőleges elrendezése javítja a láthatóságot.
• A kijelzőnek változatosnak kell lennie választékban, színekben és méretekben.
• Ritkábban módosítsa a termékek helyét.

A bal oldali ábra az áruk vízszintes elhelyezését mutatja a polc hosszában.
A jobb oldali ábra a homogén termékek függőleges elhelyezését mutatja, ami hatékonyabb a gyors tájékozódásban és az áruk egyszerűbb kiválasztásában.

A rendszer által végrehajtott funkciók a polcterület optimalizálása érdekében:

• Az eladótér és a polcok planogramjainak látványtervezése, különféle konfigurációkkal és összetettséggel
• Planogram történeti archívum
• Planogramok jóváhagyása
• A termékmegjelenítés központosított és decentralizált kezelése
• A kereskedelmi berendezések jellemzőinek felhasználása
• Különböző algoritmusok alkalmazása az árumegjelenítés kiszámítására: áruk vízszintes és függőleges elrendezése, csomagok méretei, védjegyek, ABC szortiment elemzés eredményei
• Eladási eredmények megjelenítése csarnokok és polcok planogramjain
• Erőteljes analitikai egység a polcok polcok, termékcsoportok és üzletek közötti elosztásához
• Csere AutoCAD-del

Gyakran megtalálható ez a polcterület-optimalizálási funkció az üzletvezetési könyvelési rendszerben? azonban egy speciális szolgáltatás használata sokkal több funkció és kezelési lehetőség használatát teszi lehetővé.

A polcterület optimalizálása az ABM polcban
Az üzlethelyiség hatékonyságának elemzése

A második lehetőség az SKU-k számának kiszámítása, miközben egyidejűleg módosítja (ha szükséges) egy termékkategóriához vagy alkategóriához kiosztott polcterületet.Természetesen ez a módszer munkaigényesebb, de pontosabb is. Ebben az esetben először elemezni kell az üzlethelyiség hatékonyságát, összehasonlítva a kategória vagy alkategória részesedését a bevételben az értékesítési terület részesedésével (nagy formátumok esetén), vagy a beépített terület részesedésével. bolt (kis formátumokhoz). Normális esetben ezeknek a részvényeknek hozzávetőlegesen meg kell felelniük (további részletekért lásd a 3. fejezetet). Ezután az optimális polcterület kiszámítása után meghatározzuk az SKU-k optimális számát. Harmadszor, az SKU-k gazdaságilag megvalósítható számának kiszámítása. Ehhez ugyanazokra az adatokra van szükség, amelyeket az ABC-elemzéshez használunk – a SKU-nkénti összesített összegű megosztásokra. Nézzünk egy példát a valós gyakorlatból (2. 6. ábra).

A polcok helyének optimalizálása

Egy értékesítési képviselő radikálisan megoldotta az egyik kiskereskedelmi üzletben a választéka polcterületének kérdését, és a versenytárs választékát egy félig üres alsó polcra helyezte, amely gyakorlatilag láthatatlan a vásárlók számára. Válaszul egy konkurens cég értékesítési képviselője elkezdte kidobni az elkövető termékeit a területen lévő összes kiskereskedelmi üzlet polcairól.

Háború kezdődött, melynek során mindkét értékesítési képviselőt inkább a kijelzők restaurálása foglalkoztatta, mintsem az új választék eladása. Egy találkozó az egyik üzletben kölcsönös támadásba vitte a harcoló feleket, ami után nem csak megegyezésre, hanem partnerségre is sikerült kialakítaniuk, hogy megvédjék polcterüket harmadik cégek értékesítési képviselőinek akcióitól... A a Shelf Share-hez közeli koncepció a Forward Stock Share, azaz.

Polcmegosztás

A teljes szortiment a vásárlói hűség szerint a következőkre oszlik: 20% elsőbbségi cikkek, amelyek ártól függetlenül 3-5-ször gyakrabban kerülnek értékesítésre, 60% állandó keresletű fő stabil cikkek és 20% kiegészítő cikkek. A forgalmi sebesség optimalizálása, a nagy vásárlási valószínűség biztosítása, a termék vizuális érzékelésének növelése a polcterület célja.

Fontos

A külföldi árusítási „terület az értékesítéshez” szabály kimondja, hogy a védjegy borításának ugyanolyan százalékát kell elfoglalnia a polcterületnek, mint amennyit a kiskereskedelmi területen kihelyezett összes áru értékesítése során elfoglal. Ennek a szabálynak a betartása hozzájárul az áruk polcról történő egységes eltávolításához, csökkenti a munkaerőköltségeket a termékmegjelenítés fenntartásához.

Marketing Encyclopedia

Figyelem

Ha egy személynek felírtak egy bizonyos gyógyszert, akkor általában egyszerűen felkeresi a gyógyszertár alkalmazottját, és megkérdezi, hogy a gyógyszer elérhető-e. Ha ilyen gyógyszer nincs akciósan, az azt jelenti, hogy az érintett másik gyógyszertárat keres fel, vagy úgy dönt, hogy a kórházban felírt gyógyszert gyógyszerész segítségével más gyógyszerre cseréli.

Ebben az esetben teljesen logikus lenne azokat az SKU-kat eltávolítani a számlálótérből, amelyek impulzusvásárlásának minimális a valószínűsége. Ennek eredményeként a kiállítótérben eloszlik a hely azon árucsoportok és -pozíciók között, amelyek vásárlásáról a fogyasztó önállóan, gyógyszerész segítsége nélkül dönthet.

Az olyan termékcsoportok, mint a szövetek, cipők, ruházati cikkek, írószerek, edények, tapéták, csempék és így tovább, szintén nagyszámú cikkszámot tartalmaznak.

Az üzletek polcainak választéka és rendszerezése

A hat hektáros saga (a „Modern szupermarket” című könyvből) Egy ember hat hektár földet szerzett, és úgy gondolta, hogy ezen a területen nem kell klasszikus házat-szauna-pavilont építeni, hanem kereskedelmi tevékenységet kell folytatni. Elment a piacra, beszélgetett az eladókkal, és elhatározta, hogy almát termeszt és elad.
Valójában, ahogy elhatároztam, pont ezt tettem: vettem és telepítettem egy almafákkal teli gyümölcsöst a saját hat hektáros földemre. A termés egész jóra sikeredett, ősszel jó pénzt kapott érte a férfi. Amikor azonban almatermését árulta a piacon, észrevette, hogy a körte is meglehetősen népszerű termék a fogyasztók körében. A férfi a bevétel egy részét körtefák vásárlására fordította, majd almafák közelébe kezdett el ültetni.

Bejárat

Egy lécsomag átlagos szélessége 8 cm, azaz egy polcra 12, egy állványra 60 csomag helyezhető. Természetesen 60 „ülőhelyre” nem tudunk 60 darab SKU-t elhelyezni, mivel a legnépszerűbb pozíciók némelyikének meg kell duplázni vagy megháromszorozni a borítást (az egyik homlokzat azonos nevű árusor (SKU) egy csomag szélességben, elhelyezve a polc vevő felé néző széle, a polc mélységében több darab mennyiségben). Az üzletek általában 2 vagy 3 vagy több burkolatot állítanak be cikkszámonként (egy diszkontnál); a szupermarketek SKU-nként 1–1,5 burkolat alapján végezhetnek számítást. Tekintsük az SKU-k számának kiszámításának eljárását egy meglévő üzlet kereskedelmi berendezéseinek kapacitása alapján. Itt meg kell jegyezni, hogy két lehetőség van.

Polcterület-kezelés

Egy ilyen kiigazításhoz azonban bizonyos értelemben „fizetni” kell. Az eladónak vagy a kereskedőnek gyakrabban kell feltöltenie a kiemelt fontosságú cikkek készletét.

Info

Hosszú távon egy ilyen megközelítés teljes mértékben indokoltnak tekinthető azokban az üzletekben, amelyek a széles termékpalettára támaszkodnak. Más kiskereskedelmi egységekben az SKU-k számának csökkentésére vonatkozó döntésnek a kiemelt és főbb pozíciók szembenézésének növelése érdekében meglehetősen egyszerű magyarázata van.

Két rossz közül kell választani a kisebbet – hagyja, hogy az üzlet két olyan vásárlót veszítsen, akik a szilva- vagy gránátalmalevet részesítik előnyben, mint hét olyan vásárlót, akik a narancsitalokat részesítik előnyben. Merchandising tréning El kell mondanunk, hogy az eladások elemzése és a polcterület-elosztás szükségességével kapcsolatos döntések meghozatala meglehetősen összetett folyamat.

Továbbá minden termékcsoporton belül meghatározzák a kategóriák arányát, például a betét nélküli aranytermékeket a következőkre osztják: láncok - 25%; medálok – 20%; gyűrűk – 20%; fülbevaló – 15%; karkötők – 10%; nyaklánc – 7%; piercing - 3% A következő fontos pont a termék főbb jellemzőinek azonosítása, ugyanazok, amelyek a kiválasztási tényezők a fogyasztói döntések fájában A 3-5 hierarchiaszintre korlátozódó osztályozó nem fedi le az összeset a termék fontos tulajdonságait - a termék tulajdonságait az információs céges rendszerben található termékkártyán kell tükrözni. Erre azért van szükség, hogy az értékesítést minden fontos jellemző tekintetében elemezzük, és ennek megfelelően egy kategórián és alkategórián belül módosítsuk és alakítsuk az áruválasztékot. Nézzük meg a jellemzőket a „Mosóporok” alkategória példáján a „Mosószerek” kategóriában (2. 5. táblázat) 2.5. táblázat. Nem élelmiszeripari termékek.

Polcterület költségének számítása

A második esetben a potenciális ÉRTÉKESÍTÉSEKET mérik: végül is a vevő egységnyi terméket vásárol (aranyos, és nem bizonyos számú centiméter). Ezért, ha a vizuális dominancia célját elérjük, tovább kell lépni az eladások dominanciájára, és arcokban kell értékelni, nem centiméterekben. A borítás és az SKU (a választék és a polcterület céljai) közötti kapcsolat A borítás a polcterületre vonatkozó hagyományos mértékegység szerepét tölti be. Ebben a tekintetben a választék céljainak meghatározásakor meg kell érteni a polctér KAPACITÁSÁT, homlokzatban mérve. Ha a választékcél (SKU-k száma) meghaladja a polcterület-célt (lapok száma), akkor az üzlet nem tudja megjeleníteni a teljes választékot az értékesítési helyen. Ez az elmaradt nyereséget és a pénz befagyasztását vonja maga után a nem értékesített termékek esetében.
Mivel a merchandising rendszer az értékesítésösztönzés és ebből adódóan az üzlet sikeres működésének egyik fő összetevője, ezért fontos annak eredményességének folyamatos értékelése. Tekintsük az üzlethelyiség-használat hatékonyságának főbb mutatóit: o az üzlethelyiség négyzetméterére jutó forgalom (bevétel); o üzlethelyiség négyzetméterére jutó nyereség.

Ezt a két mutatót kell figyelni: a forgalmat és a nyereséget. Az üzletvezetés gyakran csak a m2-enkénti forgalmat elemzi.

Ez elfogadható, ha két, azonos választékkal és megközelítőleg azonos területű üzletet kell összehasonlítania. A részletes és teljes elemzéshez azonban az egyes termékkategóriák esetében információra van szükség az üzlethelyiség-használat hatékonyságáról, és ebben az esetben mindkét mutatót alkalmazni kell.

Jelenlegi oldal: 9 (a könyv összesen 49 oldalas) [olvasható rész: 12 oldal]

Betűtípus:

100% +

Rendszereszközök a kiskereskedelmi és polcterület optimalizálásához

Néha találkozhatunk azzal az állítással, hogy a kiskereskedelmi és a polcterület-szervezés hatékonyságának szakirodalma három kategóriába sorolható. Ezt a véleményt különösen a terület kiváló kutatója, Marcel Corstjens osztja. Ez a három kategória a következő: empirikus tanulmányok jelentései (mint az ebben a fejezetben tárgyaltak); könyvek a kutatási fejlesztések kereskedelmi forgalomba hozataláról, nevezetesen: elektronikus kereskedelmi szoftvertermékekről; valamint matematikusok és statisztikusok tudományos munkája, akik a polcok és az üzlethelyiségek rendszerezésére szolgáló modellek optimalizálására törekszenek.

A Planogram szoftvertermékek gyakran arra az ökölszabályra támaszkodnak, hogy a termékelhelyezést az általa termelt nyereség vagy értékesítési mennyiség alapján határozzák meg. Az 1970-es évek óta kínálnak hasonló megoldásokat a piacon; Az elsők között volt a SLIM (Store Labor and Inventory Management) és a COSMOS (Computer Optimization and Stimulating Model for Supermarkets) rendszer. Nem törekedtem arra, hogy teljes áttekintést adjak az azóta kidolgozott algoritmusokról, egészen a modern planogramkészítési eszközökig, de szükségesnek tartottam leírni fejlődésük legfontosabb mérföldköveit. Megjegyzendő, hogy a kereskedelmi eszközök nagy részét olyan kutatók hozták létre, akik a tőkefelhalmozást részesítik előnyben, mint a tudásfelhalmozást, így fejlesztéseik gyakran a tudományos cikkekben található optimalizálási modellek leegyszerűsített változatai.

Itt az utóbbira fogok összpontosítani, mivel ezek mindig megelőzik a kereskedelmi döntéseket. Ahhoz, hogy a gyakorlatban hasznosak legyenek, az olyan programoknak, mint a Spaceman és az Appollo, a valóság jelentős leegyszerűsítésén kell alapulniuk – ez a részlet, úgy tűnik, kevéssé foglalkoztatja a kutatói közösséget.

Három kulcsfontosságú mérföldkő, amelyeket az alábbiakban röviden ismertetünk, megmutatja, hogy a kutatók hogyan oldották meg fokozatosan az optimalizálási problémát a következő új tényezők beépítésével:

Különböző termékvonalak megjelenítésének eltérő rugalmassága;

Az elrendezés keresztrugalmassága;

Közvetlen áruköltségek.

A különböző termékvonalaknak eltérő a kijelző rugalmassága

Evan Anderson és Henry Amato (1973) dolgozta ki az egyik első algoritmust a polchely-optimalizálási probléma megoldására. Ahogy a marketingesek mondják, a problémát „keresleti oldalról” közelítették meg. A kutatók abból az ismeretből indultak ki, amely akkoriban rendelkezésre állt, nevezetesen abból, hogy a különböző termékcsaládok eltérő megjelenési rugalmassággal rendelkeznek. Egyszerűen fogalmazva, modelljük logisztikus regressziókon alapult, amelyek béta együtthatókat számítottak ki a különböző termékcsaládokhoz. Ez a fajta számítástechnika a fent említett SLIM és COSMOS rendszerek alapja.

Keresztmegjelenítési rugalmasság és közvetlen áruköltségek

A következő fontos lépést a francia Marcel Corstiens és az angol Peter Doyle tette meg (1981). Ugyanaz a Peter Doyle, aki, ha emlékszel, kritizálta a kiskereskedelmi marketing területén végzett kutatásokat az előrehaladás hiánya miatt. Az általuk javasolt modell kiterjedtebb volt, mint a korábbiak, és a mai napig tárgyalják. Többek között tartalmazták a közvetlen áruköltségek (a beszerzéshez, tároláshoz, a polcokon lévő áruhiányhoz kapcsolódó ún. elfogyott), keresleti hatások és keresztrugalmassági tényezők. Ez utóbbi mutató szerepeltetése hozta meg modelljük hírnevét.

Öt termékvonalon tesztelték modelljüket 140 édességet, fagylaltot és ajándékutalványt árusító üzletben, amelyek éves forgalma 30 millió dollár. A kutatók jelentése szerint az elrendezés rugalmassága 0,19 nagyságrendű volt, és így összhangban van a korábbi kísérletekkel. Azt is megállapították, hogy a keresztmegjelenítési rugalmasság negatív volt a különböző típusú édességek között (ha a boltok több csokoládét adtak el, a karamell iránti kereslet visszaesett), az édességek és az ajándékutalványok között pedig pozitív.

Ezen túlmenően a beszerzéshez (megrendelés és szállítás), a kezeléshez (raktározás, biztosítás és termékveszteség) és a készlethiányhoz kapcsolódó közvetlen áruköltségeket is kiszámították. A számítások 10 üzlet átlagos adatain alapultak, de a tanulmányban érintett összes üzletre alkalmazták. A megállapítások szerint a nagyobb forgalmú termékek (például csokoládé kontra ajándékutalvány) magasabb feldolgozási költséggel járnak.

Ezt követően M. Corstjens és P. Doyle végzett számításokat az üzletekben jelenleg használatos (1), (2) értékesítési adatok alapján kidolgozott és (3) a bruttó nyereség alapján kidolgozott planogramokra; hogy összehasonlítsa őket új modellje eredményeivel. Az összehasonlítás azt mutatta, hogy az utóbbi potenciálisan 128 000 dollárral több nettó nyereséget biztosít, mint a jelenleg használt planogramok, 104 000 dollárral többet, mint a csak értékesítési adatokon alapuló planogramok, és 97 000 dollárral többet, mint a bruttó profit alapján készült planogramok. Ennek elsősorban az az oka, hogy a hüvelykujjszabály-modellek túl kevés helyet biztosítottak további termékeknek, például fagylaltnak és ajándékkártyáknak. Százalékosan ez a nettó nyereség 0,5%-nál kisebb növekedését jelentette.

áruhiány a polcokon ( nincs raktáron) komoly problémát jelent a kiskereskedők számára. A vásárlók erre az ötféleképpen reagálnak: 1) átmennek egy másik üzletbe, 2) elhalasztják a vásárlást, 3) lemondanak a vásárlásról, 4) eltérő méretű kiszerelést vagy hasonló márkájú terméket vásárolnak, vagy 5) átváltanak másik márka. David Grant és John Fernie (2008) arról számol be, hogy az IGD 2003-as tanulmánya szerint az Egyesült Királyság vásárlóinak 65%-a választja az első három lehetőség valamelyikét, amikor a kívánt termék elfogyott.

Kannibalizációs hatás

Az ilyen típusú keresztrugalmasság ötletét Alain Boultes francia kutató vetette fel, és sikeres volt a kísérlete, hogy a kannibalizációs hatást beépítse a planogrammodellekbe. Más szóval, ő volt az első, aki kidolgozott egy jó megoldást a B márka eladásainak az A márka nagyobb polcai megszerzése és az eladások növekedése miatti csökkenésének kiszámítására. A. Bultes modelljének neve SH.A.R.P. és továbbra is működőképes (lásd alább), amint azt a belga élelmiszerboltokban végzett tesztek mutatják.

Első pillantásra triviálisnak tűnik a keresztrugalmassági tényező beépítése a modellbe, de nem minden olyan egyszerű, mint amilyennek látszik. Mennyire kiegészítik egymást és/vagy versengenek például a rizs és a spagetti? Adjunk hozzá kölest, burgonyát, hasábburgonyát, egyéb magvakat és gyökérzöldségeket ehhez az egyenlethez, és a komplexitás exponenciálisan növekszik. Ne feledje azonban, hogy a keresztrugalmasság termékpáronként, valamint időben és helyzetenként változik. Azok a termékek, amelyek az egyik szituációban versenyeznek egymással (vacsora alternatívája lehet a hamburger és a húsgombóc), egy másik helyzetben kiegészítik egymást (ha barátokat hívsz meg grillezni).

Verseny hüvelykujjszabályokkal

Az alapvető modellek kidolgozása után a kutatók energiájukat további optimalizálásra fordították, gyakran különféle korlátozó feltételek kiiktatásával. Például, ha egy korábbi modell tartalmazott egy keresztrugalmassági tényezőt ( M. Corstjens és P. Doyle 1981, 1983), majd a későbbiek kizárták a mérlegelésből, hogy egy másik szempontra összpontosítsanak, mint például a függőleges vagy vízszintes elhelyezésre ( A. Lim, B. Rodriguez és K. Zang, 2004). Sok időt töltöttek azzal, hogy matematikailag megoldják azt a problémát, hogy a különböző termékek csomagolása miért néz ki úgy, ahogyan. Természetesen a matematikusok nem szoktak figyelembe venni bizonyos tényeket, például azt, hogy egyes termékeknek (ugyanaz a kávécsomagnak) értelemszerűen nagyobb kiszerelésűnek kell lenniük, mint másoknak (egy csomag élesztőnek).

Egyrészt a modellek szenvedtek attól, hogy nem voltak elég egyszerűek a gyakorlatban való használathoz. Másrészt az érdeklődés irántuk soha nem lankadt. A kutatók továbbra is igyekeztek hatékony algoritmusokat létrehozni a polcok helyének optimalizálására, amelyek felvehetik a versenyt azokkal a hüvelykujjszabályokkal, amelyek a burkolatokat az összértékesítés vagy a bruttó nyereség alapján osztják fel. 1988-ban a francia Alain Boultes és a belga Philippe Naert bemutatta az SH.A.R.P. (Shelf Allocation for Retailers’ Profit – polcterület elosztása a kiskereskedők profitja érdekében). Azzal érveltek, hogy ez messze meghaladja az empirikus elvet. megjelenítési terület / részesedés az eladásokból". Egy évvel később azonban A. Bultesnek le kellett nyelnie egy keserű pirulát. Kiderült, hogy miután a kannibalizációs hatást (SH.A.R.P. II) bevontuk a modellbe, a legtöbb előnye eltűnt ezzel a hüvelykujjszabállyal szemben ( A. Bultes et al., 1989). A. Bultes azonban becslése szerint egy bolt bruttó nyereségének körülbelül 2,7%-át fogja elveszíteni, ha nem optimalizálja a polcterületet az SH.A.R.P. használatával. II. Ennek eredményeként az optimalizálási modellek továbbra is élénk érdeklődést váltanak ki a kutatók körében, mivel képesek a kiskereskedő teljes nettó nyereségével összemérhető jövedelmezőségi szintet biztosítani.

Megtérül az üzlethelyiség hatékony kihasználása érdekében tett erőfeszítés

Eddig olyan tudósokat mutattam be önnek, akik úttörők voltak a planogramok fejlesztésének új megközelítésében. Modern követőik közé sorolnám a tehetséges tajvani kutatót, Ming-Hsien Yangot. Modelleket fejlesztett ki az optimalizálási algoritmusok számítási teljesítményének csökkentésére, és költséghatékonysági vizsgálatokat végzett planogramokon.

Kollégájával együtt ( M.-H. Yang és W.-C. Chen, 1999) végzett egy tanulmányt, amelynek célja az volt, hogy megvizsgálja, hogyan dolgoznak a kereskedők az üzlethelyiség hatékony kihasználásán. Az üzlettulajdonosokat arra kérték, hogy válaszoljanak olyan kérdésekre, hogy mennyi időt és energiát fordítanak (1) stratégiai és (2) operatív munkára. Minden tétel (stratégiai/operatív munka) öt kérdést tartalmazott. A kutatók ezután a válaszokat korrelálták a kiskereskedők gazdasági mutatóival: összértékesítés, négyzetméterre jutó árbevétel, négyzetméterenkénti nyereség.

Egyértelmű mintázatot találtak: az üzlethelyiségek hatékony kihasználását biztosító operatív munka minősége tükröződött a legnagyobb mértékben az egy négyzetméterre jutó értékesítésben, míg a stratégiai munka minősége befolyásolta az egy négyzetméterre jutó bruttó nyereség mértékét.

3.13. táblázat. A táblázat egy ANOVA-vizsgálat eredményeit mutatja f-értékekkel (és p-értékekkel). Úgy tűnik, hogy a kiskereskedőknek mind stratégiai, mind operatív szinten megtérülnek az üzlethelyiségük hatékonyságának javítására irányuló erőfeszítések.

Egy közelmúltbeli tanulmányban Chase Murray, Abhijit Talukdar és Debu Gosavi (2010) olyan optimalizálási modellt fejlesztettek ki, amely figyelembe veszi az olyan tényezőket, mint a termékek ára, a polcok elhelyezése, a burkolatok száma (kijelző terület) és a csomagolás tájolása. C. Murray és munkatársai arról számolnak be, hogy polcterület-kezelési technikáik az általunk áttekintett korábbi tanulmányokhoz hasonló tartományú értékesítési javulást eredményeztek. Ugyanakkor azzal érvelnek, hogy a manapság használt modellek közül sok jelentős absztrakciót jelent ahhoz a valós környezethez képest, amelyben a kiskereskedő döntéseket hoz. A planogramok készítésére szolgáló 3D-s modellezés fejlesztése minden bizonnyal fontos előrelépés, különösen azon termékkategóriák esetében, ahol a csomagolásnak nincs természetes előlapja.

A kutatók, például C. Murray és munkatársai (2009) reálisabb modellek létrehozására tett erőfeszítései ellenére sok kereskedő és gyártó a planogramokat csupán előzetes vázlatként használja a polcok elrendezésére, de soha nem hagyatkoznak rájuk. Az üzlettulajdonosok módosítják ezeket olyan tényezők figyelembevételével, mint a tárolási jellemzők, az üzlet típusa, a kommunikációs célok (például jobb hely és több hely juthat azoknak az áruknak, amelyeket a kereskedők el akarnak adni, nem pedig a már keresetteknek), kapcsolódó termékkategóriák elhelyezkedése stb. Mindez végső soron nagy hatással van a planogramok végső megjelenésére. Valamint az az empirikus elv, hogy a polcterületet a termék eladási részesedésétől (vagy bruttó nyereségétől) függően osztják fel.

Következtetés

M.-H. Yang és W.-C. Chenya, ezt a részt az optimalizálási modellekkel zárom. A fentiek alapján a következő következtetést vonhatjuk le: az üzlethelyiség optimalizálására tett erőfeszítések minden bizonnyal megtérülnek a nyereség és az eladások növekedése formájában, de van egy bizonyos határ, hogy egy kiskereskedő mennyi időt és erőfeszítést fordíthat erre a tevékenységre. . Ezért az egyre fejlettebb kereskedelmi szoftvereszközök megjelenése ellenére az üzlethelyiségek tervezésében továbbra is kihívások vannak. Különösen azokhoz a becsült értékekhez kapcsolódnak, amelyeket a modell bemenetként igényel. Például ezek a becslések a keresztrugalmasságra vagy bármely olyan stratégiai döntésre vonatkoznak, ahol a marketingszakembernek szubjektív adatokat kell megadnia. Érdekes tanulmányt végzett Norm Borin és Paul Farris 1995-ben. A tudósok azt akarták tesztelni, hogy mennyi helytelen számot lehet bevinni a modellbe anélkül, hogy észrevehetően befolyásolná az eredményt. Az SH.A.R.P. II. azt találták, hogy a döntéshozók szubjektív megítélésétől függő bemeneti értékek jelentősen (akár 50%-kal) eltérhetnek a tényleges értékektől anélkül, hogy a modell engedne a hüvelykujjszabály technikáknak.

Egy másik, talán fontosabb probléma, hogy az optimalizálási modellek nem veszik figyelembe a stratégiai döntéseket. Az algoritmusok múltbeli adatokon alapulnak, de a kiskereskedő befolyásolhatja vásárlói viselkedését azáltal, hogy átirányítja őket a ma vásárolt termékekről más termékekre. Ezt a problémát a következő részben tárgyaljuk.

Stratégiai döntések az üzletek saját márkáival kapcsolatban

A polcterület-optimalizálás területén végzett kutatások egyre inkább alkalmazottak. Példaként ezek közül kettő kapcsolódik a saját márka hálózatok és elhelyezésük a polcokon. Az első vizsgálatot Marcel Corstjens és Rajeev Lal (1994) végezte. Leírták az európai és amerikai élelmiszerboltok saját márkás kezeléséhez való hozzáállásának különbségét. alatt vannak kiosztva az elsők saját márka a legjövedelmezőbb helyekre, gyakran meghaladva e termékek helyi piaci részesedését, míg utóbbiak márkáikat elsősorban az alacsony árú szegmensekbe koncentrálják.

M. Corstjens és munkatársai tanulmányukban egyértelműen kimutatták, hogy a legtöbb piacon előnyösebb az európai modell szerint dolgozni. Ez bizonyos követelményeket támaszt a termékek minőségével szemben saját márkaés a nemzeti versenytársaik árpolitikáját, de megbeszélésünk fényében a legfontosabb az, hogy a M. Corstjens által javasolt stratégiai megoldás nem valósítható meg a meglévő planogram szoftvereszközökkel. Mindeközben a kutatók ragaszkodnak ahhoz, hogy egy ilyen megoldás magában foglalja a megvalósításhoz szükséges összes lépést, egészen a polcterület megfelelő megszervezéséig.

Inkább megtartom objektív megfigyelői szerepemet, és nem mondok itt véleményt erről a kérdésről. Így egy másik alkalmazott tanulmányban Fernandez Nogales és Gómez Suarez (2005) összehasonlította, hogy a különböző üzletek mekkora polcot osztottak ki márkáiknak (a vizsgálat az 1998-tól 1999-ig és 2003-ig terjedő időszakra terjedt ki). A kapott eredmények megerősítették M. Corstjens és munkatársai azon következtetését, hogy saját márka több polcot kapnak, mint amennyit piaci részesedésük alapján „érdemelnek”. Érdekes módon a kutatók olyan általános termékvonalakat is megvizsgáltak, ahol az üzletek erősen népszerűsítették saját márkáikat, és azt találták, hogy ez hatással volt a jövedelmezőségükre, bár nem minden üzlet tapasztalt ugyanolyan negatív hatást. Ennek eredményeként egyes kiskereskedők elkezdték csökkenteni saját márkás megjelenítési területét, hogy elkerüljék az eladások elvesztését. Másrészt továbbra is sok helyet különítettek el új saját márka.

A konklúzió a következő: egyáltalán nem nehéz a polcterület megfelelő rendezésével befolyásolni a vásárlók döntéseit, a lényeg, hogy ne éljünk vissza ezzel az eszközzel, bár a vásárlók ritkán vesznek tudomást a bekövetkező változásokról.

A kijelző rugalmasságának összehasonlítása a különböző üzletrészek között

Természetesen ez a kérdés szorosan kapcsolódik az értékesítési padló elrendezésének témájához, amelyről a cikkben lesz szó 8. fejezet, de úgy döntöttem, hogy itt megvitatom, mert ez közvetlenül kapcsolódik a kijelző rugalmasságához.

Két francia kutató, Pierre Desmés és Valerie Renaudin követte R. Kerhant (1972), és nagyszabású vizsgálatot végzett, hogy megpróbálja megállapítani a kijelző rugalmasságának okait. De R. Kerhannal ellentétben a franciák úgy döntöttek, hogy nem a termékcsaládokat, hanem a különböző részlegeket hasonlítják össze egy üzleten belül. 1998-ban publikáltak egy tanulmányt a dedikált üzlethelyiségek és a különböző üzletformátumok és részlegek közötti értékesítés kapcsolatáról. A tanulmány körülbelül 200-ra terjedt ki egyetemesüzletek Franciaországban.

A tudósok azt feltételezték, hogy a kijelző rugalmasságát befolyásolja a kimenet típusa, valamint a termék. Megvizsgálták a különbségeket egy kiválasztott láncban három különböző üzletforma között (kicsi, közepes és nagy), és a teljes termékpalettát osztályonként is kategorizálták (az ékszertől, a divat- és háztartási cikkektől a hatféle élelmiszer-osztályig).

A tanulmány elég világos képet mutatott. Mint kiderült, jelentős különbségek vannak a kijelző rugalmasságában az egyes részlegek között. Ennek a mutatónak a legmagasabb értékei olyan árukra jellemzőek, mint a fehérnemű, ékszerek, gyümölcsök és zöldségek. Ezért a legköltséghatékonyabb, ha több helyet osztanak ki ezeknek az osztályoknak. A divattermékeknél negatív rugalmasságot találtak, és a választék nagy része viszonylag rugalmatlannak bizonyult. A cikk elméleti részében utaltak egy német kutató tézisére, amelyben több mint húsz kísérlet eredménye alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a német szupermarketekben a szortiment megközelítőleg 40%-a kijelzőrugalmassággal rendelkezik. kevesebb, mint 5% (ha emlékszel, a hüvelykujjszabály körülbelül 20%).

Leckék kiskereskedőknek

A kiskereskedők számos fontos tanulságot is levonhatnak ebből a kutatásból. A saját márkákhoz hasonlóan a siker a megfelelő stratégiai döntések meghozatalán múlik. Például P. Desme és V. Renaudin tanulmánya kimutatta, hogy a divattermékeknek pozitív megjelenési rugalmassága van a nagyobb üzletekben. Ez utóbbi minden valószínűség szerint olyan légkört teremthet, amely ruhavásárlásra ösztönzi az embereket. Ugyanakkor a kisebb üzletekben ugyanaz a termékkategória jelenik meg negatív rugalmasság. Ezért fontos, hogy a kiskereskedő pontosan tudja, mit várhat el egy adott üzletformátumtól. Ha a kutatók nem különítették volna el az üzleteket típusok szerint, a fenti különbségek nem lettek volna olyan nyilvánvalóak, és észrevétlenek maradtak volna. Az egyik tanulság a kiskereskedők számára, hogy a jelenlegi polcterület-optimalizáló eszközök jól működhetnek bizonyos üzletformátumok és termékkategóriák esetében, de nem.

Kerhan (1972) felvázolt egy másik okot, amiért óvatosnak kell lenni az elrendezés rugalmasságának kiszámításakor. A helyzet az, hogy sok esetben ez a mutató növekszik, ha a kijelző területe csökken, és csökken, ha nő. Hasonló tendencia figyelhető meg az árrugalmasság esetében is, ahol empirikus vizsgálatok jelzik a keresleti függvény nemlineáris jellegét. Ez azt jelenti, hogy az árcsökkenés miatti forgalomnövekedés nem azonos az áremelés miatti értékesítés csökkenésével. Esetünkben ez azt jelenti, hogy gyakran lehetetlen csökkenteni bármely részleg területét, még akkor is, ha az elrendezés alacsony rugalmassággal rendelkezik.

A képzési program tartalmazta a legújabb CM módszereket és eszközöket - tervezési és ellenőrzési módszereket; a gyógyszertári lánc választékának elemzése és optimalizálása; a kiskereskedelmi és kiállítási területek jövedelmezőségének kezelése; kategóriafejlesztési stratégia kidolgozása és megvalósítása és még sok más. Tehát nézzük meg közelebbről a főbb QM-elemzéseket.

SZEREPELEMZÉS

Ez az elemzés a kategória fenntarthatóságának és versenyképességének felmérésére szolgál. Homogén áruk (típusok, márkák) kategóriái és csoportjai szerint végzik. A szerepelemzés dinamikája tükrözi a választék rotációját a kategóriában. A kategória 6 fő szerepkör összes termékét tartalmazza (1. ábra). Az egyes termékkategóriákra vonatkozó saját készítésű szerepelemzést követően a résztvevők azt találták, hogy a legtöbb esetben a kategóriák nem tartalmazzák a 6 fő szereptermék egyikét sem (sem védő, sem pénztermelő). A szerepelemzés helyes elvégzéséhez meg kell határozni az egyes márkák kereskedelmi árrését és forgalmát, és hozzá kell rendelni egy szerepet (1. táblázat). Ezután a kapott értékek alapján készítsen egy grafikont (2. ábra), és elemezze, hogy a jelölés és a szerep minden pozícióra megfelelően van-e meghatározva.

Márka	Kereskedelmi árrés, %		A szerep jelentése
A márka	8	1 860	Áramlás generátor
B márka	25	1 500	Készpénz generátor
C márka	25	1 040	Készpénz generátor
D márka	18	835
Márka E	42	420	Profit generátor
F márka	36	540	Vásárlási generátor
G márka	15	320	Delta*
H márka	21	700
Márka I	24	800
Márka J	45	120	Képgenerátor
Teljes		8 135

A Delta egy márka vagy termékpozíció, amely a mátrix bal alsó sarkában található. A Delta megfelel az EPP kiskereskedelmi hálózat szabványainak

Az elemzés első szakaszában a választék „fenntarthatóságát” és „elégségességét” értékelik.

Ismeretes, hogy a maximális forgalom és profit generálásához a kategória 6 fő szerepkörű áruk jelenlétét igényli.

Az áramlásgenerátorok márkás, márkás termékek, amelyek a gyártó aktív marketingjének köszönhetően jól ismertek a piacon.

Mivel ezeket az árukat a város összes kiskereskedelmi láncában bemutatják, a fogyasztó általában jól ismeri az eladási árakat. Ennek megfelelően ezeknek az áruknak a felárat a piac „átlagos” vagy „kicsit az átlag alatti” szinten határozzák meg. Az áramlásgenerátorok fő feladata a vásárlók áramlásának generálása az üzletek felé. Az áramlásgenerátorok kereskedelmi forgalma magas és átlag feletti a kategóriában.

A készpénzgenerátorok kevésbé ismert, talán márka nélküli termékek, amelyek hasonlóak az áramlásgenerátorokhoz.

A készpénztermelő kiskereskedelmi ára valamivel alacsonyabb, mint az áramlásgenerátoré; de a felára sokkal magasabb. A menedzser feladata, hogy a készpénzgenerátor értékesítését az áramlásgenerátor szintjére vagy magasabb szintre emelje.

Beszerzési generátorok - az impulzusos és passzív keresletű áruk teljes skálája; Kapcsolódó termékek.

A vásárlásgenerátorok „átlag feletti” jelöléssel rendelkeznek a termékkategóriára vonatkozóan, és azon dolgoznak, hogy növeljék az általános jövedelmezőséget és növeljék a vásárlások számát a nyugtában.

A profitgenerátorok olyan termékek, amelyek magas felárral rendelkeznek, és jelentős részesedéssel rendelkeznek a termékkategóriában. A kategória legtöbb generátora támogatja őket.

Képgenerátor(ok) – olyan termékek, amelyek lehetővé teszik a kategóriaválaszték pozicionálását a piacon és a fogyasztók tudatában. A következő jellemzőkkel rendelkezhet:

• maximális felár, jelentéktelen értékesítési volumen (ritka, exkluzív áruk); elérhető a szupermarket választékában;
• minimális felár, jelentős értékesítési volumen (fogyasztási cikkek, „veszteségvezetők”); elérhető a diszkont kínálatában.

A Defender olyan termék, amelyet a régióban csak egy kiskereskedelmi szolgáltató értékesít (kizárólagos szerződés, a lánc saját márkája) vagy egyedi feltételekkel. Lehetővé teszi a fő fogyasztói kör megtartását még a versenytársak agresszív választékpolitikája mellett is. Alapvetően eltérő tulajdonságokkal rendelkezhet a felárat és az értékesítési mennyiséget illetően.

Az elemzés második szakaszában az ábra területét szerepelemzés segítségével becsüljük meg. A terület növekedése a következőket jelezheti:

• a kategóriába tartozó generátorok értékesítési volumenének változásai;
• a kategóriagenerátorok védjegyeinek megváltoztatása;
• új generátorok megjelenése, vagyis a szortiment forgása.

A szerepelemzés szerint az ábra területén a legtöbb változás az új (további) generátorok megjelenéséhez kapcsolódik a kategóriában. A menedzser vagy azonnal bevezeti a kategóriában a legnagyobb forgalmú és (vagy) felárral rendelkező vezető terméket; vagy új terméket vezet be a kínálatba, úgy tervezve, hogy valamikor a mátrix jobb felső részébe kerül.

Ám mivel az üzletek polcai „nem gumik”, új termékek bekerülése a szortimentbe csak akkor lehetséges, ha a nem megfelelő termékelemek kikerülnek a szortimentmátrixból (a szerepelemzés szerint bal alsó sarok).

Így az ábraterület növekedése garantálja a szortiment állandó forgását, és megerősíti, hogy a forgalom és a nyereség növekedése nem csak a marketing, a fogyasztói piac növekedése vagy az infláció, hanem a szortiment szerkezet optimalizálása miatt is bekövetkezett.

a választék szerkezeti elemzése. optimális mélység

Hogyan lehet kiszámítani, hogy a gyógyszertárnak hány olyan termékcikk (SKU-Stock Keeping Unit) van, amely abban a kategóriában van, amelynél a gyógyszertár maximális forgalmat vagy maximális forgalmat ér el? Ezt az ABC elemzés mellett szerkezeti elemzéssel is meg lehet tenni, amit a gyakorlatban is elvégeztek a képzésben résztvevők. A szerkezeti elemzés lehetővé teszi a választék optimális szerkezetének kiszámítását, azaz a csoportok, alcsoportok, márkák, cikkek számát; megújulásuk és arányuk, amelynél maximális forgalom és profit érhető el.

A szerkezeti elemzés a következő választékmutatók számításán alapul:

• kategória szélessége - a kategóriába tartozó csoportok száma (alcsoportok, fajok, fajták);
• kategória teljessége - a kategóriában (csoport, alcsoport) szereplő márkák száma;
• kategória mélysége – a termékelemek (cikk, cikkszám) teljes száma;
• kategória harmónia - az árkategóriában lévő termékelemek hasonlóságának mértéke;
• kategória stabilitása - a kategóriaválaszték főbb mutatóinak ingadozása az elemzett időszakban;
• kategória megújítás - a szortiment szerkezetben lévő új termék tételek száma (a vizsgált időszakra).

Az elemzés első szakaszában kiszámítják a mutatók optimális értékeit. Ehhez a forgalom (vagy bármely más mutató, például nyereség, forgalom) heti értékeit összehasonlítják a választékmutató megfelelő értékével. A mélységi adatok (SKU-k száma) információt nyújtanak az adott héten raktáron lévő termékekről. Az összehasonlítás legalább 12 héttel korábban történik (2. táblázat). Az adatok összehasonlításának eredményei alapján pontdiagramot szerkesztünk (3. ábra). A grafikonhoz egy trendvonal (polinomiális trend) kerül hozzáadásra. Az átmeneti pont a trend alapján kerül meghatározásra (ami után a kereskedelmi forgalom növekedése lelassul). Az átmeneti pont a mutató optimális értéke egy adott évszakra.

Egy hét	Mélység, sku száma	Heti forgalom, ezer rubel.
1	102	5300
2	80	3500
3	110	4800
4	90	4500
5	75	3750
6	85	4250
7	100	5400
8	142	5100
9	125	4700
10	80	4000
11	135	5000
12	85	4250
13	135	4400
14	110	4870
15	130	4800
16	140	5050
16	118	4100

Ebben az esetben az optimális kategóriamélység 110 és 120 SKU közötti tartományban van (egy adott szezonban).

A szerkezeti elemzést szezononként egyszer kell kiszámítani. Az optimális szortiment mutatók kiszámítása után a kategóriavezető hetente jelentést tesz a kereskedelmi igazgatónak az aktuális mutatók optimálistól való eltéréseiről. Az elemzést homogén termékcsoportra javasolt alkalmazni.

árszínvonal harmóniája

Hogyan határozható meg, hogy egy termékkategóriában hány SKU-nak kell lennie az alacsony, közepes és magas árszegmensben? A hagyományos meghatározási módszer igény szerint történik. És milyen struktúra alapján fogunk maximális forgalmat vagy bevételt elérni egy adott termékkategóriánál? A választék árszint szerinti harmóniájának elemzése (ársor elemzése) kategóriánként és alcsoportonként lehetővé teszi annak megállapítását, hogy a kategóriában lévő márkák költsége harmonikus-e.

A számítás eredménye a harmónia értéke 1 hétre adott termékekre. Példaként a sör termékcsaládot választottuk (3. táblázat). Az első lépésben fel kell sorolni egy adott termékcsoportba tartozó összes terméket. Ezután válasszon egy minimális árú terméket - ebben az esetben ez a Stary Melnik sör, amelynek költsége 18 rubel. Ezután számítsa ki az egyes termékek költségének és a minimális ár arányát, és határozza meg a számtani átlagot. Így a harmónia ár szerinti elemzéséhez tudnia kell:

Nem.	Név, „sör, pohár, 0,5”	Költség, dörzsölje.
1	Baltika 3. sz	20
2	Baltika 5. sz	25
3	Baltika 5. sz	28
4	Az öreg Miller	30
5	Klinskoe fény	24
6	Klinskoe sötét	27
7	Staropramen	32
8	Zhigulevskoe	34
9	Az öreg Miller	18
10	Heineken	38

• a jellemző (jel) optimális értéke;
• az egyes jellemzők aránya az optimális jellemzőhöz képest;
• a számtani átlag minden arányra (az összes osztási eredményre).

Így a sörtermékek példáján levezették az árharmónia képletét: Gm (Ai) = (20 / 18 + 25 / 18 + 28 / 18 + 30 / 18 + 24 / 18 + 27 / 18 + 32 / 18 + 34/18 + 18/18 + 38/18)/10.

Ebben az esetben az árharmónia 1,5 volt. Ha a harmónia 1 körül van, ez azt jelenti, hogy minden árut ugyanazon az áron adnak el, és a fogyasztók egy árszegmensének igényeit kielégítik. Minél nagyobb a harmónia - 2, 10, 15 vagy magasabb, annál nagyobb az árkülönbség, ami azt jelenti, hogy a fogyasztók különböző árszegmensekben kielégíthetők. Az optimális harmónia az, amelynél maximális forgalom vagy profit érhető el. A harmónia egyetlen mutatója 1 hétig (1,5) nem elég. Ugyanígy ki kell számítani a harmóniát a 2., 3., 4. hétre stb. A kapott eredmények alapján szerkezeti elemzést kell végezni, hogy a grafikonon lássuk, hogy egy adott fajtánál melyik ponton érhető el a maximális forgalom vagy bevétel.

A hetek számának körülbelül 16-nak kell lennie (annyi hét van a szezonban), akkor ki kell számítania a számtani átlagot. Például, ha az optimális érték - a grafikon csúcspontja - 5, és az aktuális időszakban a harmónia 4,5, akkor a kategóriakezelő manuálisan, a szerepelemzés szerint bevesz vagy megjelenít néhány termékelemet, hogy „húzza” fel” a harmóniajelzőt 5-re. A harmónia azért szükséges, hogy a jövőben bármely termékkategória bevezetésekor vagy bevezetésekor a termékek ne kerüljenek pozicionálásra.

ABC elemzés

„Ha meg akarja ölni a választékot, végezzen ABC elemzést” – mondta V. Snegireva a hallgatóinak. De ez a kijelentés nem sokkolta őket. Az ABC-elemzés a Pareto-törvényen alapuló statisztikai elemzési módszer – az eredmények többségéért kisebb számú ok a felelős. Az ABC elemzés lehetővé teszi annak megértését, hogy mely termékek értékesítési vezetők, és melyek éppen ellenkezőleg, kívülállók. Az ABC elemzése azonban soha nem fogja megmutatni, hogy egyes termékek miért kerültek feljebb a rangsorban, míg mások miért kerültek lejjebb. Lehetséges, hogy a kategóriamenedzserek ezt maguktól tették, mozgatva a pozicionálási területeiket, esetleg szezonális visszaesés okozta (vagy ha új termékről van szó stb.). És ami a legfontosabb, az ABC elemzés célja a termékpaletta optimalizálása. Logikus, hogy azokat a pozíciókat, amelyek a kategória részesedését tekintve a lista végén vannak, ki kell zárni. Az ilyen megszüntetések hetente elvégezhetők, de ennek eredményeként tovább optimalizálhatók, amíg csak egy termék marad. V. Snegireva egy szupermarketben készült fényképeket mutatott be, ahol a „napraforgóolaj” kategória választéka kizárólag „Oleina” olajból állt. Az ABC elemzés csak a készlet meghatározásához és ellenőrzéséhez szükséges, de nem az értékesítés menedzseléséhez. Az ABC elemzést csak az XYZ analízissel együtt szabad használni.

ABC elemzés merchandising indexszel

Hogyan lehet megérteni, hogy mi befolyásolta a vény nélkül kapható termékek értékesítésének növekedését vagy csökkenését? Ehhez ABC-elemzésre van szükség az ABCi kereskedelmi indexszel, amely lehetővé teszi olyan tényezők figyelembevételét, mint a polc száma, amelyen a márka található, és a márka által elfoglalt polcterület aránya a csoportban. Lehetővé teszi, hogy megnézze, hogyan tudnának a márkák eladni, ha a padló felett azonos magasságban helyezkednének el, és azonos pozíciót foglalnának el a polcon.

A merchandising index segít kiegyenlíteni az eladásokat a különböző polcokról. Megmutatja, hogyan fogynának el a termékek, ha ugyanazon a polcon lennének. Általános szabály, hogy az alsó polc 1,4, a következő felfelé 1,0, szemmagasságban 0,8 vagy 0,6, a felső - 1,2. Ha a berendezés hárompolcos, és az 1. polcról 40 darab, a 2. polcról 100, a 3. polcról 80 darab kelt el. Összesen 220 darab, ami 100%-nak felel meg. Ezután ki kell számítania az egyes polcok részesedését, amely az értékesítési index lesz. ABC elemzési képlet merchandising indexszel:

АВСм=Т · Im · 1 / NAK NEK, Ahol

T- aktuális kereskedelmi forgalom;

Im- merchandising index;

NAK NEK- egy termék (márka) által elfoglalt kiállítási terület aránya a berendezéseken.

Márka, SKU	Márkaforgalom, ezer rubel.	A márka részesedése a csoport forgalmában	Oszd meg a felhalmozottból ennek eredményeként	ABC elemző csoport	ABCi elemző csoport
A márka	420,00	0,14	0,14	A	C
B márka	380,00	0,12	0,26	A	B
C márka	340,00	0,11	0,37	A	B
D márka	290,00	0,09	0,47	A	C
Márka E	270,00	0,09	0,55	B	C
F márka	250,00	0,08	0,63	B	B
G márka	230,00	0,07	0,71	B	A
H márka	220,00	0,07	0,78	B	C
Márka I	180,00	0,06	0,84	C	A
Márka J	165,00	0,05	0,89	C	C
K márka	130,00	0,04	0,93	C	B
L márka	120,00	0,04	0,97	C	A
Márka M	80,00	0,03	1,00	C	C
Teljes	3 075,00	1,00

Márka, SKU	Márkaforgalom, ezer rubel.	Elrendezés, lineáris. méter	Polcszám	Merchandising Index, Im	Helymegosztás a polcon, K	Összehasonlítható értékek	Részesedés összehasonlítható mennyiségben	Megosztás az összesített végösszeggel	csoport, az ABCi elemzés eredményei szerint
L márka	120,00	0,50	1	1,4	0,02	8 400	0,162129745	0,162129745	A
G márka	230,00	1,00	5	1,2	0,04	6 900	0,133178005	0,29530775	A
Márka I	180,00	1,00	1	1,4	0,04	6 300	0,121597309	0,416905059	A
F márka	250,00	1,00	2	1	0,04	6 250	0,120632251	0,53753731	B
K márka	130,00	1,00	1	1,4	0,04	4 550	0,087820279	0,625357588	B
B márka	380,00	2,00	4	0,8	0,08	3 800	0,073344409	0,698701997	B
C márka	340,00	1,50	3	0,6	0,06	3 400	0,065623944	0,764325941	B
H márka	220,00	2,50	1	1,4	0,10	3 080	0,059447573	0,823773515	C
A márka	420,00	3,00	4	0,8	0,12	2 800	0,054043248	0,877816763	C
Márka J	165,00	2,00	2	1	0,08	2 063	0,039808643	0,917625406	C
Márka E	270,00	4,00	5	1,2	0,16	2 025	0,039084849	0,956710255	C
D márka	290,00	3,50	3	0,6	0,14	1 243	0,023988585	0,98069884	C
Márka M	80,00	2,00	2	1	0,08	1 000	0,01930116	1	C
Teljes	3 075,00	25,00			1,0	51 810	1

A szeminárium résztvevői először klasszikus ABC elemzést végeztek egy merchandising indexszel (4. táblázat). Ezt követően töltse ki a táblázatot. 5, ahol hozzáadtuk a forgalmat, a lineáris mérőket és a polcszámot a termékhez. A merchandising index kiszámítása a fenti képlet alapján történt, 5 polcterület figyelembevételével. Az összehasonlítható értékek oszlopot a következőképpen számítottuk ki:

kereskedelmi forgalom · merchandising index: a polcterület százalékos aránya.

A kapott adatok alapján egy klasszikus ABC-elemzést végeztek, ahol összehasonlítható értékekben és kumulatív összesítéssel kiszámították a részesedést, és ennek eredménye alapján minden márkához csoportot rendeltek. A résztvevők ezután összehasonlították a klasszikus ABC elemzés eredményeit a merchandising index ABC elemzésével. Ha egy termék két elemzés eredménye szerint eltérő csoportot kapott (például az egyikben A, a másikban -B), ez azt jelenti, hogy túl sok helyet foglal el a polcon. Ezt az eltérést fel kell használni a forgalmazókkal folytatott tárgyalások során, csökkentve az áruk kihelyezését és megváltoztatva a polcok számát.

Márka	Márka forgalma, dörzsölje.	Márka kijelző, cm	EPP, dörzsölje.	<ЕПП	> EPP	Elegendőség, cm	Extra, lásd	Eloszlás, cm	Márka kijelző 2, cm	EPP 2, dörzsölje.	A 2. márka kereskedelmi forgalma, dörzsölje.
A márka	7 800	260	30,0	26,3	0,0	139	121	0	139	56,3	7 800
B márka	4 600	100	46,0	10,3	0,0	82	18	0	82	56,3	4 600
C márka	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
D márka	5 400	120	45,0	11,3	0,0	96	24	0	96	56,3	5 400
Márka E	16 000	200	80,0	0,0	23,7	0	0	48	248	80,0	19 801
F márka	6 000	200	30,0	26,3	0,0	107	93	0	107	56,3	6 000
G márka	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
H márka	9 600	160	60,0	0,0	3,7	0	0	7	167	60,0	10 048
Márka I	6 600	100	66,0	0,0	9,7	0	0	19	119	66,0	7 886
Márka J	4 400	40	110,0	0,0	53,7	0	0	108	148	110,0	16 231
Teljes	84 400	1 500	56,3		128		257	257	1 500		107 391

Mátrix elemzés

A mátrixelemzés lehetővé teszi, hogy döntést hozzon egy pozíció kizárásáról a választékból, valamint az erőforrások (polc és üzlethelyiség) újraelosztásáról az azonos kategóriába tartozó termékek között. A mátrixelemzést mind kategóriánként, mind homogén árucsoportonként (típusok, márkák stb.) végezzük. Az elemzés első szakaszában az összes termékelemet két jellemző alapján hasonlítjuk össze:

• Az Y tengely egy adott cikkszám forgalmának heti (havi) növekedési ütemét mutatja;
• Az X-tengelyen az SKU relatív részesedése a forgalomból (RPT) látható (az SKU forgalmának aránya a csoport értékesítési vezetőjének forgalmához képest).

Az ODT részesedés kiszámítása a következőképpen történik: a vizsgált termékcikk értékesítési volumenét elosztjuk az adott szegmens vezetőjének értékesítési volumenével.

Ennek eredményeként minden termékelem (SKU) a négy szektor valamelyikébe tartozik (4. ábra):

A szektor - magas CCT és a kereskedelmi forgalom növekedési üteme (kereskedelmi forgalom növekedése - 1/4 felett a kereskedelmi hálózatban; CCT - 0,6 felett).

B szektor - nagy piaci részesedés és viszonylag stabil növekedési ütemek (a kereskedelmi forgalom növekedése - a kiskereskedelmi hálózat 1/4-e alatt; CCT - 0,6 felett). Az általuk generált pénzforgalom jelentősen meghaladja a beruházási igényeket. Ám mivel többségük az A szektorból lefelé mozdult, a kereskedelmi forgalom növekedési ütemében csökkenő tendenciát tartanak fenn. Ezért a menedzser elsődleges feladata, hogy ezt a tendenciát minél tovább elsimítsa.

D szektor - kívülálló áruk (kereskedelmi forgalom növekedése - 1/1 alatt a kereskedelmi hálózatban; CCT - 0,6 alatt). Ezen termékek támogatása annyiban indokolt, amennyiben létezésük összhangban van a kereskedelmi szortiment koncepciójával (a vállalkozás specializációja, arculata, különleges tulajdonságok megadásának vágya). Mivel azonban ezek az elemek az életciklus utolsó szakaszában vannak, a mátrixelemzés bármelyik szektorának alulfinanszírozottsága esetén ezek az elemek ki vannak zárva.

C szektor - magas növekedési ütem és jelentéktelen kereskedelmi forgalom (kereskedelmi forgalom növekedése - 1/4 felett a kiskereskedelmi hálózatban; CCT - 0,6 alatt). Ezeknek a termékeknek magas a finanszírozási igénye és alacsony a bevételi szintje (a fejletlen értékesítési piac miatt). Mivel a B mezőben szereplő elemek közül nem mindegyik kerülhet át az A szektorba, felmerül a kérdés, hogy egy adott elem finanszírozása mennyire indokolt.

Attól függően, hogy az áruk hogyan viselkednek a mátrixban (a mátrix tengelyei mentén nőnek vagy csökkennek a koordináták; a CCT és a kereskedelmi forgalom növekedése vagy csökkenése stb.) az előző időszakhoz képest, minden elemhez hozzárendeljük valamelyik finanszírozási sort:

1. sor - finanszírozási prioritás. Az 1. finanszírozási sor elnyerése a termékre elkülönített kiskereskedelmi és kiállítási terület növelésével jár (minimum 1,7-es együtthatóval); az arcok számának növelése a kijelzőn; áruk sokszorosítása további értékesítési pontokon stb.

2. sor - a terméktétel finanszírozása változatlan marad. Az a forrásmennyiség, amelyet a termék az előző időszakban kapott, a tervezett időszakban továbbra is megkapja.

3. sor - az áruk finanszírozása a kezdeti szintre (az 1. finanszírozási sor megjelenése előtti szintre) csökken. Csökken a kijelző területe és a burkolatok száma, és a termék kikerül a további értékesítési helyekről.

4. sor - a termék előkészítése a mátrixból való eltávolításra (esetleg ideiglenes). A menedzser leállítja a rendelések leadását erre a termékre, a fennmaradó egyenleget online értékesítik.

5. sor - a terméket ki kell zárni a választékmátrixból (a szezon kezdete előtt), hacsak nem imázstermékről van szó.

6. sor - csak akkor jelenik meg a terméknél, ha a termék valamilyen okból nem volt akciós. A 6. sor megjelenése további vizsgálatot igényel.

Nem hozható döntés egy termék kizárásáról, ha csak egy „5” jelenik meg. A menedzser 4-6 hét eredményei alapján, az aktuális trendet elemezve dönt a finanszírozás növeléséről vagy a termék kizárásáról.

A szeminárium résztvevői a hálózat közelítő forgalmát is kiszámították a következő időszakra, annak formátuma és területe alapján. Számítási képlete a következő:

T 2008 = (((Tm2 2007 * Sm2 2007 + Tm2 2007 * Sm2 2008 * (b-n)/12) + Inf. (%)) + RPR (%)) + Int. (%), Ahol, b- az év végéig hátralévő hónapok az üzlet megnyitásától számítva; n- bolti promócióra szánt hónapok; Inf.. - inflációs százalék (körülbelül); RPR- a fogyasztói piac növekedése; Int. - a kereskedelmi forgalom intenzív növekedése.

Lehetőségek és kilátások

A tréning résztvevői megtanulták, hogyan kell elvégezni a szortiment különféle átfogó elemzését, ajánlásokat kaptak a kategóriastruktúra optimalizálására, valamint megismerték a korszerű szortimentkezelési módszereket, elemzési és optimalizálási módszereket.

Lehetetlen egy kiadványban beszélni egy olyan terjedelmes témáról, mint a termékválaszték menedzsment. Ezen a fajta képzésen CM gyakorlati leckéket kaphat. Az igazság kedvéért el kell mondanunk, hogy ma nagyon kevés átfogó információ áll rendelkezésre a nyilvánosság számára a gyógyszertári üzletágban a CM-ről. Ez könnyen megmagyarázható az ebben a szegmensben tapasztalható versennyel. Egy dolog azonban világos - a CM bonyolultságának tanulmányozásában végzett független és gondos munka felbecsülhetetlen értékű eszköz lesz a gyógyszertári szakemberek számára az értékesítés menedzsmentjében.

Oksana Sergienko

Facebook

Twitter

Kapcsolatban áll

osztálytársak

Google+