Benchmarking: primjeri najboljih tvrtki za razvoj poslovanja. Benchmarking poduzeća: primjeri iz strane i ruske prakse Što se uspoređuje u procesu benchmarkinga

Jednostavnim riječima, benchmarking(eng. Benchmarking) je usporedba s najboljima. Kad su poljoprivrednici u sovjetskim filmovima demonstrirali svoja postignuća na poljoprivrednim izložbama i posjećivali jedni druge kako bi razmijenili najbolju praksu, to se nije zvalo benchmarking, ali u biti je to bilo. Kad je Nikita Hruščov posjećivao američke farme i divio se žetvi kukuruza i prinosu mlijeka, i on se bavio benchmarkingom.

Benchmarking pomaže poboljšati poslovne procese relativno brzo i uz najniže troškove. Omogućuje vam da shvatite kako vodeće tvrtke posluju i postižu iste ili bolje rezultate. Vrijednost benchmarkinga nije samo u tome što eliminira potrebu za ponovnim izumom kotača. Pažljivim proučavanjem postignuća i pogrešaka drugih tvrtki možete razviti vlastiti najučinkovitiji poslovni model.

Benchmarking nije samo kopiranje sustava koje koriste uspješne tvrtke. Ovaj pristup možda neće dati željene rezultate zbog razlika u poslovnim strukturama. Glavna stvar je prilagoditi ove principe za internu upotrebu. Upravo zahvaljujući tome sustav benchmarkinga može biti učinkovit ne samo s izravnim konkurentima na tržištu, već i s tvrtkama čija je ciljana publika potpuno drugačija. Možete čak analizirati rad poduzeća iz potpuno drugog područja djelovanja.

Kompetentan benchmarking poduzeća može radikalno poboljšati njegovo funkcioniranje, ali samo ako postoji razumijevanje vlastitih procesa. Kada uspoređujete dva poslovna modela, morate dobro razumjeti oba, inače nećete dobiti jasnu sliku velike slike. Stoga prvo trebate analizirati proizvodne procese u svojoj tvrtki, a tek onda krenuti s benchmarkingom.

Ciljevi i zadaci benchmarkinga

Razmjena iskustava, ali i proučavanje tuđih radova uvijek je bilo korisno. Ali ne možemo reći da se to događa u 100% slučajeva. Neke su organizacije toliko udaljene jedna od druge u raznim aspektima da usporedna analiza možda neće biti korisna. S tim u vezi, prvo se mora opravdati potreba za ovim korakom, odnosno strateški ciljevi tvrtke moraju se podudarati s potrebom provođenja takve studije. Benchmarking je potpuni alat za upravljanje poslovanjem, jer mu je cilj unaprijediti sustav i dugoročno povećati konkurentnost poduzeća. Ovaj cilj se postiže rješavanjem konkretnih pitanja.

U procesu usporedbe poslovnih shema različitih poduzeća rješavaju se dva glavna zadatka:

1. Izračun pokazatelja vlastitog poduzeća i njihova usporedba s odabranim standardom.
2. Analiza tuđih iskustava i njihova implementacija u vašoj tvrtki.

Kako poduzeće učiniti tržišnim liderom: iskustvo X-fita

Irina Tumanova, izvršna direktorica X-Fita, ispričala je za časopis General Director kako je X-fit od male tvrtke uspio postati tržišni lider.

Funkcije benchmarkinga su sljedeće

1. Dati upravi predodžbu o trenutnom stanju stvari u poduzeću, prevladati stagnaciju u sektoru upravljanja.
2. Težite poboljšanju.
3. Na vrijeme saznajte da organizacija zaostaje na nekom području.
4. Identificirajte resurse tvrtke i identificirajte slabosti koje je potrebno prevladati.
5. Postavite teške, ali realne ciljeve za tvrtku.
6. Saznajte prioritete u optimizaciji rada.
7. Odredite razinu tvrtke u usporedbi s najboljima na svijetu.
8. Izračunajte stupanj zaostajanja poduzeća.
9. Identificirajte najbolje sustave upravljanja i primijenite ih u praksi.
10. Pripremite akcijski plan za ispravljanje aktivnosti.
11. Povežite dugoročni razvojni plan s naporima tvrtke za samopoboljšanje.
12. Pronađite prethodno nekorištene tehnologije ili metode upravljanja.
13. Usredotočite se na one čimbenike koji poduzeću donose nedvojbenu korist.
14. Postići velika poboljšanja u izvedbi organizacije, "proboj".
15. Uz pomoć tuđeg iskustva oslobodite tvrtku “potrebe” da uči na vlastitim pogreškama.
16. Stvoriti princip stalnog poboljšanja u organizaciji.
17. Smanjite financijske troškove kako biste poboljšali učinak tvrtke.
18. Smanjiti rizike pri uvođenju novih metoda.
19. Podignite ključne financijske pokazatelje.

Benchmarking objekti

Proizvodi i usluge. Ova pozicija je prva ciljana za benchmarking. Analizirane su aktivnosti konkurentske tvrtke, te su istaknute točke zbog kojih je njeno poslovanje uspješnije od Vašeg. Nakon toga postaje jasno što treba učiniti kako bi se povećala produktivnost matične tvrtke. Postoji jedna točka ovdje. U slučaju proizvedenih materijalnih proizvoda, nešto je lakše koristiti benchmarking nego u situaciji s uslugama. Činjenica je da je mnogo teže dobiti podatke potrebne za istraživanje posljednjeg parametra. Morate barem analizirati područje proizvodnje i obaviti nekoliko razgovora s konkurentskim tvrtkama.

Financijski pokazatelji. Benchmarking financijskih pokazatelja nije tako teško, naravno, ako znate gdje i što tražiti. U pravilu su takve informacije javno dostupne. Organiziranjem studije o financijskoj učinkovitosti možete utvrditi moguća postignuća i ciljeve koje biste si trebali postaviti. Materijalna ulaganja za izvođenje takve analize zahtijevaju vrlo malo, a mogu se izvršiti u kratkom vremenu.

Poslovni procesi. Istraživanje poslovnih procesa je najučinkovitiji dio benchmarkinga. Da bi održala konkurentnost na tržištu, poduzeće mora razvijati poslovanje u cjelini, stalno ulagati različite vrste resursa u njega i kontrolirati cjelokupno poslovanje. Sposobnosti pojedine organizacije mogu se “izračunati” po njenim poslovnim procesima. Ova vrsta analize posebno je važna u situaciji kada se dva poduzeća izravno međusobno natječu nudeći iste proizvode potrošaču. Pobjednik će biti ona organizacija koja uz najniže troškove uspije što učinkovitije povećati konkurentnost.

Ova studija o benchmarking sustavu je primarna. Uz pomoć takve analize stručnjaci naknadno ocrtavaju sve daljnje korake koje je potrebno poduzeti kako bi se povećala profitabilnost tvrtke. Ali da biste to učinili, potrebno je pažljivo proučiti cijeli lanac rada konkurentske tvrtke, počevši od dobavljača i završavajući sustavom organizacije rada. Usput, uopće nije potrebno ograničiti se na proučavanje aktivnosti samo jedne organizacije. Korisno je zabilježiti povezana poduzeća koja rade s istim proizvodima i usporediti njihove poslovne procese.

Strategije. Nijedan posao ne može ispravno funkcionirati bez strategije. Uspješnost vlastite tvrtke možete poboljšati pažljivom analizom strategije i organizacije rada konkurentske tvrtke. Istina, dobivanje iscrpnih informacija u ovom slučaju nije tako jednostavno. Često su takvi podaci strogo čuvana tajna tvrtke. Kod benchmarkinga strategije prvo morate koristiti logiku, a tek tada će istraživanje uroditi plodom.

Osoblje. Zahvaljujući kadrovskom benchmarkingu možete po nekoliko pokazatelja usporediti aktivnosti vlastite HR službe s onima vodećih svjetskih kompanija. Dobivanjem rezultata analize, menadžment tvrtke moći će učinkovitije upravljati osobljem. Prije početka usporedbe trebali biste utvrditi glavne pokazatelje uspješnosti HR usluge. Neki menadžeri ovaj odjel smatraju gotovo teretom za tvrtku, koji kontinuirano i neopravdano apsorbira financijska sredstva. Ali ovo je daleko od istine. Činjenica je da rad HR službe na ovaj ili onaj način utječe na kvalitetu rada mnogih odjela. Ponekad se to događa na tako neizravan način da je dobrobiti ovog odjela teško ne samo procijeniti, nego čak i primijetiti. Stoga je potreban pažljivo proveden benchmarking pomoću kojeg se mogu dobiti konkretni pokazatelji uspješnosti HR službe, ali i identificirati problemi koji zahtijevaju hitnu intervenciju.

Funkcije, grupe i organizacije. Koristeći benchmarking, stručnjaci prikupljaju informacije ne samo o proizvodima koje proizvodi konkurentska tvrtka, već i kako se to točno radi. Svako poduzeće ima određenu unutarnju strukturu i organizaciju rada. Upravo je pojašnjenje svih takvih detalja dio zadaće benchmarkinga na ovu temu. Štoviše, pozornost se često posvećuje najbeznačajnijim, na prvi pogled, nijansama. Na primjer, profesionalne kvalitete zaposlenika konkurentske tvrtke. Analiza pažljivo ispituje ukupan broj osoblja u tvrtki koja se proučava, stvorene grupe, njihove funkcije itd.

Kako bi se olakšao proces benchmarkinga u ovom slučaju, često se stvaraju razne vrste web stranica, uz pomoć kojih se uspostavljaju kontakti između stručnjaka. Zahvaljujući tome značajno su smanjeni troškovi istraživanja, jer za dobivanje informacija nije potrebno plaćati putovanje zaposlenika analitičkog odjela, a kvaliteta ulaznih podataka ne trpi.

Vrste benchmarkinga

Interni benchmarking. Već iz naziva jasno je da se ovakva istraživanja provode isključivo unutar tvrtke. Za usporedbu se uzimaju procesi, roba ili usluge koji su najbliži parametrima. Prednost metode je što se analiza može provesti bez većih poteškoća, budući da nema poteškoća u prikupljanju podataka. Loša strana je da su mogućnosti istraživanja vrlo ograničene, što može rezultirati pristranim rezultatima.

Konkurentski benchmarking. Analiza se provodi na temelju usporedbe proizvoda i usluga Vaše tvrtke s proizvodima i uslugama izravnog konkurenta, a potonji može poslovati na lokalnom, regionalnom ili međunarodnom tržištu. Ova vrsta benchmarkinga bit će korisnija ako za usporedbu odaberete međunarodnu organizaciju.

Funkcionalni benchmarking. U takvoj studiji uspoređuju se procesi vlastite tvrtke sa sličnim procesima druge. Razlika od ostalih vrsta benchmarkinga je u tome što tvrtka odabrana kao standard djeluje na potpuno drugom području. Prednosti ove metode su što zahtijeva manje napora da se dobiju objektivni podaci, koristeći apsolutno etičke i legalne metode.

Generalizirani benchmarking. Za analizu se biraju poduzeća koja imaju najbolje pokazatelje procesa i pristupa u određenom području djelovanja. Štoviše, podaci o radu ovih organizacija javno su dostupni. Na primjer, postoji mnogo publikacija o sustavu proizvodnje u Toyoti ili Motoroli. Provodi se analiza procesa i pristupa najprikladnijih za vlastitu tvrtku, koji se nakon odgovarajuće prilagodbe uvode u rad.

• Vitka proizvodnja: Mali koraci za velike ciljeve

Primjeri benchmarkinga

Interni benchmarking u Hewlett-Packardu

Izravni konkurenti iz Japana u mnogim su aspektima bili ispred korporacije Hewlett-Packard. Konkretno, proizvodi su bili ne manje kvalitetni, ali bržim tempom. Postavilo se pitanje održavanja konkurentnosti poduzeća. Hewlett-Packard je odlučio analizirati svoja istraživanja i razvojne napore kako bi pronašao učinkovite metode za ubrzavanje proizvodnje.

Tvrtka je usporedila aktivnosti svojih odjela koristeći razdoblje povrata projekta kao kriterij. Kako bi proizvodi zadovoljili stvarne zahtjeve potrošača, korištena je tehnologija implementacije funkcija kvalitete.

Rezultat benchmarkinga bila je odluka tvrtke da uvede metodologiju pod nazivom Six Sigma. Optimizacija proizvodnje sastojala se od cjelovitog dokumentiranja procesa, mjerenja karakteristika i smanjenja varijabilnosti njihovih vrijednosti. Postojala je i stalna potraga za načinima poboljšanja algoritama. Ako bolje pogledate, Hewlett-Packard Corporation je poslovala gotovo prema DMAIC principu (definiraj, izmjeri, analiziraj, poboljšaj, kontroliraj).

Kompetitivni benchmarking u Fordu

Korporacija Ford nije se mogla natjecati sa svojim suparnicima u mnogim dizajnerskim parametrima. Osim toga, prema mišljenju potrošača, njegovi proizvodi nisu bili funkcionalni. Došlo je do točke kada je profit tvrtke katastrofalno pao. Na tržište se uspjela vratiti tek nakon što je stvorena potpuno nova obitelj osobnih automobila Taurus. Ovaj automobil je morao barem ne biti inferioran u odnosu na konkurentske modele. Kako bi se postigao ovaj učinak, provedena je benchmarking analiza. Stručnjaci tvrtke organizirali su anketu među stanovništvom kako bi saznali koja su svojstva strojeva najpopularnija. Nakon toga smo odabrali automobile na svjetskom tržištu koji najbolje odgovaraju specifičnim zahtjevima potencijalnih kupaca. Zadatak Bika nije bio samo dostići njihovu razinu u raznim karakteristikama, već i nadmašiti je.

Studije benchmarkinga provedene su uzimajući u obzir ogroman broj marki automobila, a nije bilo važno jesu li izravni konkurenti tvrtke ili ne. Na primjer, automobili kao što su BMW i Opel Senator nikad se nisu natjecali s Ford Taurusom, ali su imali neke značajke koje su bile privlačne kupcima. Analizirano je oko 400 parametara više od 50 modela automobila. Novi proizvodi u Fordu razvijeni su i implementirani na temelju načela DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definicija, mjerenje, analiza, razvoj, verifikacija). Na rezultat se nije dugo čekalo. Ubrzo je Ford Taurus postao automobil godine i izbio na prvo mjesto u prodaji.

Nažalost, uspjeh nije dugo trajao. Bilo je određenih nedostataka u mjenjaču Taurus koji su potkopali ugled automobila. Zbog stalnih poboljšanja koja su uslijedila, tvrtka je počela sve više odstupati od prvotnog koncepta. Kao rezultat toga, do kraja 90-ih godina prošlog stoljeća, prodaja Taurusa smanjila se gotovo sedam puta. Pokušali su popraviti situaciju, ali 2006. godine prestala je proizvodnja ove obitelji automobila. Međutim, učimo na greškama, a Ford nije iznimka. Glavna lekcija ovog puta bilo je razumijevanje da usporedna analiza konkurentskih poduzeća nije jednokratan događaj. Takve studije treba provoditi redovito kako bi se ažurirali rezultati i prilagodile aktivnosti. Općenito, metodologija Šest sigma govori gotovo istu stvar: traženje izvora varijacija ne samo da daje određena saznanja o razini konkurentnosti poduzeća, već također pokazuje raspored njegovih promjena. Kao rezultat toga, menadžment poduzeća ima priliku uzeti u obzir ne samo kratkoročne učinke provedbe određenih programa poboljšanja, već i buduće posljedice donesenih odluka.

Funkcionalni benchmarking u General Motorsu

Tvrtka General Motors 1982.-1984 proveo benchmarking analizu, uz pomoć koje je pokušao pronaći način poboljšanja kvalitete i pouzdanosti proizvoda kroz alternativne mogućnosti upravljanja. U to vrijeme, u sklopu “natjecanja” s Japanom, većina tvrtki počela je posvećivati ​​povećanu pozornost kvaliteti proizvoda, vjerujući da je ovaj parametar glavni u borbi za konkurentnost. General Motors je proveo istraživanje na temelju podataka poznatih tvrtki: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Prije početka analize stručnjaci General Motorsa iznijeli su 10 hipoteza o faktorima koji najjače utječu na kvalitetu proizvoda. Te su hipoteze morale biti potvrđene korištenjem informacija od partnerskih tvrtki koje također provode usporednu analizu.

Izrađena je objektivna sveobuhvatna ocjena sustava upravljanja kvalitetom usvojenih u tvrtkama koje su sudjelovale u istraživanju. Kao rezultat toga, otkrivena je veza između kvalitete robe i učinkovitosti poduzeća. Štoviše, uvelike zahvaljujući ovom istraživanju, nešto kasnije pojavila se Nacionalna nagrada za kvalitetu Malcolma Baldrigea, a zatim i niz standarda ISO 9000, koji su uspostavili opće zahtjeve za sustave upravljanja kvalitetom. General Motors je bio 14 godina ispred istraživanja kriterija modela Baldrige, kao i zahtjeva standarda ISO 9000. To je tvrtki i njezinim partnerima dalo neosporivu prednost u odnosu na konkurenciju. Činjenica je da su kupci njihove proizvode smatrali znatno kvalitetnijim od proizvoda drugih tvrtki koje djeluju na istom području.

No, kao što je tipično za mnoge benchmarking analize, ova je studija također patila od nedostatka redovitih studija o radnim uvjetima i proizvodnim procesima tvrtke. Umjesto stalnog usavršavanja, General Motors se zadovoljio postignutom prednošću. A onda je potpuno prešla na praćenje zahtjeva industrijskog standarda QS 9000 (potonji je modificirana verzija ISO 9000, uzimajući u obzir karakteristike automobilske industrije). General Motors također se redovito natječe za nagradu Malcolm Baldrige i svladava metodologiju Six Sigma. Ali sada sve automobilske tvrtke to rade, a sustav upravljanja kvalitetom mora se stalno razvijati.

Opća usporedna analiza u Xeroxu

Mnogo je primjera kada je benchmarking pomogao određenoj tvrtki u teškoj situaciji. Međutim, jedna od najpoznatijih je Xeroxova usporedba svog logističkog sustava s onima uspješnijih poduzeća. Xerox je nesvjesno potvrdio ispravnost američkog znanstvenika Williama Daminga, koji je tvrdio da kriza koju proživljava organizacija često izaziva porast kvalitete. Prisiljava menadžere da poduzmu određene mjere kako bi poduzeće izvukli iz problema. Kasnih 70-ih godina prošlog stoljeća Xerox je počeo popuštati pritisku konkurenata iz Japana. Tijekom 10 godina od 1974. do 1984., povrat na imovinu tvrtke pao je s 22% na 4%. Xerox je odlučio pokušati izaći iz krize i pomoću benchmarkinga pronaći prikladnije metode upravljanja.

Fuji Xerox, japanska podružnica Xeroxa, odigrala je značajnu ulogu u istraživanju. Tvrtka je analizirala tri glavna parametra: vlastite procese i troškove, troškove i procese svoje podružnice, kao i slične komponente konkurenata. Zahvaljujući ovom istraživanju i javnim informacijama o tržišnim cijenama fotokopirnih strojeva, stručnjaci Xeroxa uspjeli su utvrditi troškove poslovanja konkurenata, a nakon toga izračunati područja u kojima su pokazali bolje financijske rezultate. Kao rezultat toga, tvrtka je mogla procijeniti veličinu jaza između sebe i svojih suparnika, ali nije ga bilo moguće odmah ukloniti. Tek nakon što se okrenuo iskustvima vodećih svjetskih kompanija, Xerox je uspio sustići konkurentske tvrtke u onim područjima gdje je prije znatno zaostajao. Ali benchmarking u toj situaciji nije igrao ulogu duha u svjetiljci, sposobnog riješiti se svih nevolja.

Došle su 90-te godine i digitalne tehnologije zamijenile su analogne tehnologije. U isto vrijeme, Xerox je prešao s glomazne funkcionalne strukture na pojednostavljeni dizajn. Unaprjeđenju proizvodnih procesa pridaje se mnogo manje pažnje nego prije. Stjecanje vodstva na tržištu kopirnih strojeva poboljšanjem kvalitete proizvoda i provođenjem istraživanja ne samo da je zaboravljeno, već je privremeno isključeno iz prioritetnih zadataka. Iz iskustva Xeroxa, benchmarking je alat koji može pomoći tvrtki da se poboljša, ali ništa više. Ovo nije lijek za sve, a pogotovo ne čarobni štapić koji zamahom može riješiti sve probleme. U nekim situacijama jednostavno kopiranje iskustva naprednijih poduzeća možda neće pomoći.

Jesu li alati za benchmarking prikladni za male tvrtke?

Ako tvrtka srednjeg tržišta odluči provesti takvu analizu, mogla bi imati pitanja:

Nemojte odustati od benchmarkinga samo zato što je pred vama puno posla. Ako pravilno iskoristite sve mogućnosti koje pruža benchmarking, svoju tvrtku možete podići na potpuno drugu razinu.

Faze benchmarkinga: od odabira objekta do uvođenja promjena

Benchmarking nije jednadžba koja se može riješiti na strogo definiran način. Ne postoji jedinstveni sustav, svaka tvrtka koristi vlastiti razvoj. Ali sve se aktivnosti mogu podijeliti u nekoliko faza:

1. U prvoj fazi morate odabrati objekt benchmarkinga, analizirati ga i detaljizirati. To može biti neka vrsta procesa, usluge ili proizvoda koje proizvodi poduzeće. Ovdje je važno odlučiti o sljedećim točkama: koje resurse tvrtka može priuštiti da dodijeli ovo istraživanje; Planira li se jednokratni događaj ili će ova praksa postati redovita.

2. U drugoj fazi utvrđuju se karakteristike koje je potrebno analizirati. Predmet analize mogu biti određeni procesni parametri, potrošačka svojstva proizvoda ili usluge.

3. Treća faza je imenovanje stručnjaka koji će provoditi benchmarking. Preporučljivo je angažirati ljude iz različitih odjela. To će vam dati priliku da bacite širi pogled na predmet istraživanja kako u vlastitoj tvrtki tako iu tvrtki partnera za usporedbu.

4. Četvrta faza je stvarni odabir partnera. To mogu biti ozbiljna poduzeća čiji je uspjeh u implementaciji karakteristika koje vas zanimaju neosporan (same karakteristike ste odredili u drugoj fazi). Kao partnere možete uzeti jednu ili više tvrtki. Tijekom internog benchmarkinga organizacije, partneri će biti srodni odjeli tvrtke, analizirat će se procesi unutar poduzeća ili proizvedeni proizvodi.

5. U petoj fazi počinje prikupljanje i analiza podataka potrebnih za daljnju usporedbu. Često se primljene informacije moraju obraditi. Činjenica je da različite tvrtke mogu opisati iste tehničke karakteristike proizvoda na različite načine. Trebat će sve dovesti pod zajednički nazivnik.

6. Šesta faza benchmarkinga je procjena sposobnosti poduzeća da uhvati korak s vodećom organizacijom u smislu traženih karakteristika. Metode ocjenjivanja mogu biti različite, na primjer, pomoću GAP analize.

7. U sedmoj fazi stručnjaci određuju koje su promjene potrebne u poslovanju poduzeća da bi se postigao određeni rezultat. Ukupnu sliku treba temeljiti na rezultatima prilagođavanja stečenog znanja uvjetima vlastitog poduzeća.

8. Osma faza posvećena je razvoju strateških ciljeva i izradi planova za njihovo postizanje. Mnogo ovisi o opsegu predloženih promjena. Planovi se mogu odnositi na organizaciju proizvodnje, sustav upravljanja i druge aspekte aktivnosti poduzeća.

9. U devetoj fazi provode se prethodno odobreni planovi. Štoviše, ovaj proces zahtijeva stalno praćenje. Ako je potrebno, planovi se prilagođavaju kako napreduju.

10. Posljednja faza je odlučivanje o ponovljenom benchmarkingu za rješavanje novih problema, ako su, naravno, prethodni uspješno provedeni.

2 pristupa benchmarkingu

Kotač za usporedbu

Faza 1. Planiranje.

1. Stvaranje tima profesionalaca.
2. Odabir parametara za istraživanje.
3. Određivanje procesa (proizvoda, usluge) koji treba usporediti.

Faza 2. Pretraga. Odabir partnera za usporedbu ili drugih izvora podataka.

Faza 3. Prikupljanje podataka. Odabir metode dobivanja informacija prema određenim parametrima.

Faza 4. Analiza. Usporedba pokazatelja i utvrđivanje u kojoj mjeri vaša tvrtka zaostaje za odabranom za benchmarking. Razvoj i komunikacija preporuka za poboljšanje učinka.

Faza 5. Prilagodba rezultata. Uvođenje potrebnih promjena u proizvod, uslugu, proces ili strategiju organizacije.

Xerox pristup

Xerox je predložio vlastiti pristup benchmarkingu koji se sastoji od pet faza i 12 koraka.

Faza 1: Planiranje.

1. Saznajte što točno treba usporediti.
2. Pronađite partnera za benchmarking.
3. Nacrtajte način dobivanja podataka i počnite ih prikupljati.

Faza 2: Analiza

1. Utvrdite koliki je jaz između poduzeća u pogledu pokazatelja uspješnosti.
2. Razviti i osigurati buduće razine ovih pokazatelja.

Faza 3. Dogovor

1. Povežite dobivene rezultate i prihvatljivi odmak u smislu pokazatelja.
2. Definirajte funkcionalne ciljeve.

Faza 4. Akcija

1. Izrada daljnjeg akcijskog plana.
2. Provedba pojedinih aktivnosti u poduzeću uz praćenje napretka poduzeća.
3. Prilagodba usporedbe pokazatelja.

Faza 5: Završetak

1. Preuzimanje vodstva.
2. Ugradnja stečenog iskustva u aktivnosti tvrtke.

Tipične pogreške u korištenju benchmarkinga

1. Neki ljudi benchmarking doživljavaju kao svojevrsnu inspekciju organizacije. Ali ovo je daleko od istine.

Uz pomoć benchmarking istraživanja možete doći do određenih korisnih brojeva, ali sam sustav je usmjeren na to da otkrije što ti brojevi znače, odnosno možete saznati gdje se poduzeće nalazi na određenim pozicijama.

2. Mnogi su uvjereni da su neki osnovni parametri odavno razvijeni i da ne zahtijevaju nikakva poboljšanja.

Nije moguće primijeniti takav sustav u poduzeću jednostavno zato što nijedno tržište nije monolitno. Postoje razlike u preferencijama kupaca, dostupnosti resursa, uvjetima proizvodnje itd. Morate pronaći partnere koji će podijeliti svoje iskustvo u postizanju ciljeva, a također vam reći je li vaša tvrtka sposobna doseći takve visine.

3. Još jedna uobičajena pogreška je nedostatak pažnje prema potrebama klijenta.

Neke tvrtke su nakon provedbe benchmarkinga toliko zanesene potrebom za smanjenjem troškova uz istovremeno povećanje kvalitete robe da potpuno prestanu obraćati pozornost na ono što izravni potrošač treba od proizvoda. Da biste izbjegli takvu pogrešku, bilo bi dobro koristiti posebno razvijen sveobuhvatni sustav poslovnih pokazatelja - “uravnoteženu karticu rezultata”.

4. Želja da se učini sve odjednom najvjerojatnije neće dati pozitivne rezultate.

Menadžeri koji odluče mjeriti apsolutno sve sustave tvrtke u isto vrijeme čine veliku grešku. Prije svega, skupo je. Drugo, potrebno je previše vremena. Sve treba raditi postupno, analizirajući jedan sustav za drugim.

5. Nedosljednost također dovodi do neuspjeha.

Ovdje treba napomenuti nekoliko točaka. Korištenje benchmarkinga mora biti u skladu sa strategijom tvrtke i ne smije biti u sukobu s drugim inicijativama. Proces provedbe benchmarkinga mora usmjeravati i kontrolirati menadžment.

6. Bilo bi pogrešno postavljati si nespecifične, previše „nejasne“ zadatke.

Ponekad je zadatak benchmarkinga analiza komunikacije između zaposlenika tvrtke. Ali pitanje je kako se to može izmjeriti i u kojim jedinicama? Stoga je bolje odabrati konkretnije ciljeve za istraživanje, na primjer, procijeniti sustav raspodjele ovlasti u poduzeću.

7. Provođenje benchmarkinga bez unaprijed pripremljene platforme nema smisla.

Slična situacija može nastati kada proučavanje nekih procesa u konkurentskim tvrtkama ili potraga za benchmarking partnerima započne prije nego što se dobiju podaci o istim procesima u vlastitoj organizaciji.

8. Nedovoljno sveobuhvatna analiza istraživačkog partnera može biti kobna pogreška.

Ako se uzalud gubi i vaše i partnerovo vrijeme, to neće dovesti do ničega dobrog. Postojeći kodeks takvih istraživanja kaže da ako ste u mogućnosti doći do potrebnih podataka ili sami riješiti problem, nema potrebe gnjaviti partnera oko toga.

Iwao Kobayashi “20 ključeva – metode za stvaranje kvalitetnog radnog okruženja.”

Ovaj rad opisuje sustav od 20 ključeva koje organizacije mogu koristiti za poboljšanje svoje izvedbe. Ova tehnika je prikladna za korištenje za benchmarking. Slijed radnji koje je autor izveo krajnje je jednostavan, pregledan i koristan. Uz njegovu pomoć rješavaju se temeljni problemi proizvodnje dobara i pružanja usluga. Doduše, metoda koju predlaže Kobayashi, za razliku od mnogih drugih, jamči postizanje potrebnih rezultata uz manje vremena i truda. Knjiga ne samo da spaja svjetska dostignuća u povećanju produktivnosti u jedinstvenu cjelinu, već i međusobno povezuje pojedine sustave.

Rob Rader, Benchmarking strategija za poboljšanje profitabilnosti.

Nakon čitanja ove knjige lako ćete razumjeti osnovna načela, metode i pravila unutarnjeg i vanjskog benchmarkinga. Lako je naučiti odabrati uzorke i smjernice za planirana istraživanja, temeljena na proučavanju aktivnosti tvrtke i analizi potreba svih dionika. Knjiga govori o metodama pomoću kojih trebate prikupiti podatke o usporedbi i implementirati iskustva drugih tvrtki u svoju organizaciju. Autor govori o kodeksu ponašanja sudionika u procesu i pravilima prijave rezultata analize.

Rob Rader savjetuje kako pravilno koristiti benchmarking kao alat za organizacijski razvoj, kao i razviti strategiju korištenja novootkrivenih prednosti. Slijedeći preporuke knjige, obična tvrtka koja posluje može se pretvoriti u tvrtku svjetske klase.

Harrington H.J., Harrington J.S. “Benchmarking u svom najboljem izdanju! 20 koraka do uspjeha."

Ova publikacija praktički je benchmarking samog benchmarkinga. Proučavajući sve preporuke predložene u knjizi, možete poboljšati rad bilo kojeg odjela tvrtke i cjelokupnu aktivnost u cjelini.

Autori prikazuju uspješne istraživačke metode, od kupnje proizvoda od konkurentske tvrtke do analize proizvodnog procesa. Ovaj će vam vodič pomoći da odaberete najbolji način za provođenje usporedne analize.

U radu su korištene ogromne količine podataka tvrtke Ernst&Young. Jezik knjige potpuno je nekompliciran i bez žargona, što je u mnogim slučajevima vrlo važno. Nakon što pročitate ovu publikaciju o benchmarkingu, možete saznati kako su neke tvrtke koje koriste ovu tehniku ​​postigle povećanje proizvodnje od 2000% u samo osam mjeseci. Možda i vi možete napraviti nešto slično?

Tržište pred tvrtke postavlja nove zahtjeve za njihove logističke aktivnosti, kvalitetu usluge i njihovu politiku u području logistike. Tvrtke, kako bi ostale konkurentne i nudile kvalitetne usluge, moraju tražiti načine za poboljšanje. Benchmarking je jedna od takvih metoda.

Benchmarking je način poboljšanja poduzeća kroz vrednovanje i usporedbu pokazatelja koji karakteriziraju njegov rad s pokazateljima uspješnosti drugih poduzeća. Benchmarking se pojavio u Sjedinjenim Državama krajem dvadesetog stoljeća i još uvijek se koristi kao alat za poboljšanje učinkovitosti različitih aktivnosti. Postoji nekoliko vrsta benchmarkinga. No, bez obzira na vrstu, njegov glavni cilj ostaje poboljšanje poslovanja tvrtke.

Povremeno se provode usporedne studije. Provođenje jednokratne studije ne može u potpunosti odražavati sve prednosti koje benchmarking donosi. Jedan od ciljeva benchmarkinga je utvrđivanje trenutne pozicije poduzeća na tržištu, nakon čega slijede promjene. Nakon izvršenih promjena potrebno je ponovno provesti istraživanje i shvatiti koliko su donesene odluke učinkovite i kako se promijenila pozicija tvrtke na tržištu.

Sudjelujući u benchmarkingu ključnih logističkih KPI-jeva, moći ćete:

• usporedite učinak s drugim tvrtkama,
• donositi odluke za poboljšanje tvrtke,
• pratiti dinamiku pokazatelja koji vas zanimaju,
• upoznajte se s najboljim praksama u industriji.

U sklopu suvremenog poslovanja postupno se javlja ideja da se ne natječu same tvrtke, već njihovi opskrbni lanci, što objašnjava sve veći interes za logistiku.

Najjača konkurentska prednost u borbi za kupce trebala bi biti učinkovita logistika. Logistika industrijskih poduzeća sastoji se u pripremi i implementaciji načela i metoda logistike u svojim aktivnostima.

Postaje očito da je potrebno uzeti u obzir iskustvo uspješnih poduzeća unutar i izvan industrije u kojoj logistički objekt posluje - ne samo stranih, već i domaćih, bliže stvarnim ruskim uvjetima.

Ovo je relativno novo područje marketinških istraživanja koje se pojavilo u Sjedinjenim Državama 70-ih godina. Dvadeseto stoljeće obično se naziva terminom “benchmarking”. Inozemni znanstvenici definiraju benchmarking kao “sustavnu aktivnost usmjerenu na pronalaženje, vrednovanje i učenje na najboljim primjerima, bez obzira na njihovu veličinu, područje poslovanja i zemljopisni položaj”.

Postoji i nešto drugačija definicija: „Benchmarking je proces sustavnog i kontinuiranog mjerenja: procjena unutarnjih procesa poduzeća i njihova usporedba s procesima vodećih svjetskih poduzeća kako bi se dobile informacije koje će biti korisne za poboljšanje vlastitih karakteristika .”

Mnoge nove poslovne metode u logistici, marketingu i upravljanju kvalitetom, koje su razvile velike tvrtke i imale uspjeha, postupno su počele koristiti poduzeća u drugim industrijama. To uključuje 6-sigma (Motorola), just-in-time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita Co) i samu benchmarking (Xerox).

Trenutno je benchmarking perspektivan smjer razvoja savjetovanja. Istodobno, uloga konzultanta je prilagoditi iskustva vodećih tvrtki, uključujući i one iz drugih industrija, stvarnim uvjetima poslovanja tvrtke klijenta.

Benchmarking pristup dovodi do značajne promjene u postupku donošenja odluka u području upravljanja logistikom. Tradicionalno, takve upravljačke odluke donosile su se na temelju rezultata marketinških i logističkih istraživanja, te upravljačke intuicije u području organiziranja opskrbnih i distribucijskih lanaca.

Benchmarking pristup u području logistike industrijskih poduzeća uključuje otkrivanje, proučavanje i korištenje korisnih iskustava drugih poduzeća u rješavanju problema razvoja logističkih sustava i lanaca, upoznavanje s najboljim praksama koje se koriste, što doprinosi informiranijem , uravnoteženo usvajanje
upravljačkih odluka u području razvoja unutarkompanijske logistike, čime se povećava konkurentnost poduzeća.

Predmeti izučavanja benchmarkinga u logistici su:

1) organizacija prodajnih kanala
2) skladištenje (uključujući tehničku opremu skladišta)
3) upravljanje logistikom
4) prijevoz i odnosi s logističkim operaterima
5) logistički sustavi za upravljanje i praćenje resursa u svim fazama proizvodnog i prodajnog ciklusa
6) upravljanje informacijama tijekom kretanja robe (uključujući dostupnost upravljanja elektroničkim dokumentima, barkodiranje)
7) proces formiranja logističkih troškova
8) interakcija s dobavljačima i poslovnim partnerima.

Proces benchmarkinga u logistici može se prikazati kao sljedeći dijagram:

1. Određivanje raspona problema u funkcionalnim područjima logistike koje treba razmotriti sa stajališta benchmarkinga.

2. Određivanje skupa faktora i varijabli za analizu stanja logistike u poduzeću.

3. Odabir skupa poduzeća za usporedbu i korištenje iskustava, kako u industriji kojoj logistički objekt pripada, tako i iz drugih industrija. Paralelno s tim, treba analizirati vanjske sekundarne informacije koje se odnose na korištenje logistike od strane drugih poduzeća i njihovo formiranje opskrbnih i distribucijskih lanaca.

4. Prikupljanje i analiza pokazatelja poduzeća odabranih za usporedbu prema odabranim kriterijima ocjenjivanja. U tom se slučaju primljene informacije klasificiraju, sistematiziraju, odabire se metoda analize, procjenjuje se stupanj ostvarenja cilja i skup čimbenika koji određuju rezultat.

5. Usporedba dobivenih rezultata s vlastitim pokazateljima kako bismo odredili moguća područja poboljšanja.

6. Izrada akcijskog plana za poboljšanje stanja logistike na temelju dobivenih informacija.

7. Provedba i naknadno praćenje.

Očito je da bi se takva benchmarking shema trebala povremeno ponovno provoditi, jer praksa pokazuje da je proces poboljšanja neograničen, jer se znanost i menadžment dinamično razvijaju, a to uzrokuje odgovarajuće promjene u primjeni logističkih pristupa i metoda u najboljem slučaju. poduzeća.

Od velike važnosti pri provođenju benchmarkinga u logistici je sastavljanje „zbirne“, u biti „idealne“ slike referentne tvrtke za orijentaciju, stanje opskrbnih lanaca kojemu treba težiti.

Najvažnije načelo benchmarkinga je sličnost logističkih poslovnih procesa logističkog objekta s tvrtkama koje se uspoređuju, što određuje mogućnost korištenja njihovog iskustva.

Problem koji treba riješiti tijekom benchmarkinga je potreba prilagodbe rezultata istraživanja karakteristikama poduzeća.

U budućnosti bi značajnu važnost trebalo dati međusobnoj razmjeni informacija između zainteresiranih poduzeća, uključujući iz različitih industrija, putem konferencija o različitim primijenjenim pitanjima logistike i marketinga. Izvori informacija za benchmarking u području logistike su informacije objavljene na Internetu, posjeti tematskim izložbama, osobni kontakti s dobavljačima, potrošačima, konkurentima, predstavnicima vodećih tvrtki u drugim djelatnostima, gospodarska periodika, podaci strukovnih udruga i industrijskih konzultanata. .

Prema nizu istraživača, na primjer, Y.K.Shetty, kupac ostaje glavni izvor informacija o tržištu i konkurentima. Doista, provođenjem odgovarajućeg marketinškog istraživanja moguće je saznati što potrošači misle o stanju opskrbnih lanaca i potrebnim promjenama u prirodi interakcije.

Izravna komunikacija između logističkih menadžera različitih poduzeća daje vrijedne ideje i znanja za poslovanje, što može dovesti do uvođenja novih oblika upravljanja distribucijom proizvoda, upravljanja zalihama, modernih softverskih proizvoda i korištenja novih logističkih metoda.

Glavna korist benchmarkinga je da implementacija logistike i povezanih marketinških i proizvodnih funkcija postaje učinkovitija jer se istražuju i primjenjuju najbolje metode i tehnologije drugih poduzeća ili industrija. To će pozitivno utjecati na smanjenje troškova (osobito logističkih), dovest će do boljeg zadovoljenja potreba kupaca, čime će se stvoriti preduvjeti za povećanje profitabilnosti poslovanja i stvaranje korisne konkurencije na tržištu.

Ako nema potrebnih resursa za samostalno provođenje benchmarkinga, preporučljivo je uključiti treće strane - konzultantske tvrtke u području menadžmenta, a posebno logističkog savjetovanja. Još ih nema dovoljno, ali očito je da će se ova nepopunjena niša na tržištu intelektualnih usluga za poslovanje uskoro početi popunjavati.

O tome što sprječava odjel nabave da postane punopravni alat za povećanje profita poduzeća.

Svaki od čimbenika spomenutih u prošlom članku smanjuje učinkovitost odjela nabave. Ako nađete sličnosti u nekoliko pozicija u vezi s vašom tvrtkom odjednom, situacija se može smatrati kritičnom.

Postavlja se pitanje →

Što bi šef tvrtke i financijski direktor trebali učiniti u takvoj situaciji?

Praksa pokazuje da je krizu moguće prevladati samo promišljenim postupnim transformacijama.

Dakle, počnimo.

Prvi korak. Ocjenjivanje učinkovitosti odjela nabave

Provedite reviziju i sastavite objektivnu sliku onoga što se događa u Nabavi:

• proučiti trenutni tijek dokumenata;
• istaknuti TOP 20 kategorija i visinu troškova za njih;
• odrediti osobe odgovorne za nabavu ovih kategorija;
• navesti broj i funkcije zaposlenika uključenih u proces nabave;
• Ocijenite razinu stručnosti u nabavi po kategorijama.

Drugi korak. Fokus nabave na strateška pitanja

Slobodna nabava od sporednog posla fokusiranjem zaposlenika na strateška pitanja:

1. Izvor:

• analiza tržišta;
• priprema tehničkih specifikacija;
• provođenje natječaja/pregovora;
• pripremu i provedbu ugovora.

2. Upravljanje interakcijama s dobavljačima:

• procjena uspješnosti dobavljača kroz ankete internih kupaca i analizu tržišta;
• uspostavljanje povratne informacije;
• preporuke dobavljačima kako svoju uslugu učiniti učinkovitijom;
• implementacija inovacija.

• proces nabave i potrošnje;
• komercijalni uvjeti;
• tehnički podaci.

2) Stvaranje dugoročne strategije kategorije i novih shema nabave. Na primjer, prelazak na operativni leasing ili najam automobila umjesto kupnje vlasništva vozila.

Osigurati potpunu pokrivenost strateških kategorija troškova nabavom

Strateške kategorije- kategorije koje kritično utječu na vaše poslovanje. Takve kategorije (ambalaža, sirovine, prijevoz, roba i usluge za marketing) obično čine većinu proračunskih rashoda.

Mjesto(jednokratne kupnje uz male troškove - kupnja 10 prijenosnih računala, traženje ureda za najam, kupnja uredskog namještaja itd.) i operativna nabava(obrada zahtjeva za uredsku robu, zalihe za trgovine, slanje i praćenje narudžbi od dobavljača) odvojiti u zasebnu operativnu funkciju. Da biste to učinili, stvorite servisni centar u regiji s niskim troškovima rada ili eksternalizirajte operativne funkcije.

Ako se ti procesi prepuste inicijatorima, velika je vjerojatnost da će uštede ostvarene tijekom nabave biti poništene.

Razlozi za takve gubitke:

Pomakni stol

Nabava je sporedna djelatnost za inicijatore	Sukob interesa	Načelo podjele odgovornosti ne funkcionira
nedostatak motivacije za poboljšanje učinkovitosti procesa i postizanje ušteda	inicijatori imaju priliku samostalno odrediti dobavljača i uvjete za narudžbu	Kupnja kontrolira ugovorne uvjete; inicijator utvrđuje potrebe i postavlja zahtjeve; Servisni centar obrađuje prijave i prati narudžbe, organizira plaćanje računa

Treći korak. Jaka stručnost

Usredotočite stručnost nabave na strateške kategorije troškova.

Važno:

• angažirati specijalizirane stručnjake za svaki specifično kategorije;
• otpustite “umorne” – one koji se ne mogu motivirati;
• osposobiti zaposlenike (obuke, referentne posjete, itd.);
• akumulirati znanje stečeno od dobavljača i tvrtki iz iste industrije.

Četvrti korak. Jasni ciljevi

Postavite jasan cilj za nabavu: optimizirati troškove za određene kategorije nabave. Ostvarivanje ekonomskih pokazatelja povjerite Financijama. A kako biste učinkovito potrošili sredstva ušteđena zahvaljujući aktivnostima pronalaženja izvora, prilagodite proračun kvartalno.

Važno:

Financije ne uzimaju u obzir izračunate, već stvarne uštede

Peti korak. Plan događanja izvora

Dogovorite se s odjelom nabave o planu aktivnosti nabave, osmišljenom za godinu dana, ili još bolje, za sljedeće dvije godine. To će vam omogućiti procjenu razmjera ušteda i korištenje potrebnih radnih resursa.

Šesti korak. Potpisivanje i praćenje SLA (ugovora o razini usluge)

Svakako izradite i potpišite SLA između nabave i ostalih odjela tvrtke.

Mjerite učinak odjela nabave jednom kvartalno.

Povratne informacije mogu se dobiti putem anketa koje pomažu saznati →

• Jesu li inicijatori zadovoljni uslugom dobavljača?
• Koliko su voditelji odjela zadovoljni uslugom koju pruža odjel nabave?
• Koje su prednosti i mane rada u funkciji nabave?

U svom radu koristimo resurs surveymonkey.com.

Redovito raspravljati o nastalim problemima između inicijatora i Nabave, pratiti provedbu planiranih aktivnosti. Time će se smanjiti vrijeme potrebno za odobravanje odluka o natječaju i provođenje nabave, a pomoći će i u postizanju ušteda prema planu nabave.

Sedmi korak. Izvođenje nabave iz vaše zone udobnosti

Izvedite svoju kupnju iz svoje zone udobnosti!

Pokušaj pronaći nove mogućnosti za smanjenje troškova.

Jedna takva prilika je stvaranje konzorcija za nabavu s drugim tvrtkama. Nažalost, danas mnoge tvrtke ne konsolidiraju nabave niti unutar vlastite organizacije/grupe tvrtki ili čak jedne divizije, što utječe na njihove rezultate.

Uz potporu uprave, stručnjaci za nabavu mogu konsolidirati sve količine grupe tvrtki i provesti događaje nabave na višoj razini

Dobavljači će izaći u susret na pola puta: zainteresirani su za potpisivanje ugovora za veći volumen unutar jednog događaja.

Osmi korak. Koristite usporednu analizu

Provedite benchmarking - usporedbu trenutnog stanja poduzeća s uvjetima drugih sudionika na tržištu. Na primjer, za mobilne komunikacije trebate usporediti troškove po korisniku mjesečno.

Benchmarking pomaže u stimuliranju nabave i omogućuje procjenu potencijala za smanjenje troškova. Osim toga, pruža smjernice pri pregovorima s dobavljačima: kojoj razini cijena trebate težiti?.

Korak devet. Uključite nabavu u pokrivanje svih zahtjeva

Zahtijevati da nabava pokriva sve kategorije nabave - izravne i neizravne.

Sudjelovanje Nabave u procesu donošenja strateških odluka povećava njihovu učinkovitost i konkurentsku prednost, a inicijatorima omogućuje ispravnije i jasnije formuliranje zahtjeva.

Služba nabave je od samog početka uključena u projekte tvrtke gdje se planiraju veliki troškovi.

Deseti korak. Kontrola od strane financijske funkcije

Financijski zadaci:

• uključiti nabavu u proces formiranja proračuna;
• postaviti agresivne ciljeve proračunskih ušteda za nabavu;
• pratiti postizanje tih ciljeva;
• sudjelovati u reviziji aktivnosti nabave.

Financije trebaju i inicijatorima postaviti cilj štednje. To prisiljava predlagatelje da surađuju s Nabavom u odabiru dobavljača, čak i u kategorijama u kojima Nabava prethodno nije bila uključena.

Jedanaesti korak. Šef poduzeća glavni je dionik

Vi, kao nitko drugi, razumijete da rezultati funkcije nabave izravno utječu na postignuća tvrtke. Stoga je u vašem najboljem interesu da postanete ključni dionik, pokrovitelj funkcije nabave.

Direktor mora redovito (jednom kvartalno):

• ocjenjuje rezultate aktivnosti nabave zajedno s drugim funkcionalnim rukovoditeljima;
• dobiti pouzdano izvješće o postignućima/problemima u području nabave;
• dobiti izvješće o rezultatima nabave u usporedbi sa sličnim tvrtkama.

Važno:

nabava se tiče aktivnosti cijele tvrtke i svih funkcionalnih menadžera, pa je neophodna kontrola i interes od strane direktora. Iz tog razloga, u međunarodnim tvrtkama, voditelj funkcije Opskrbe često odgovara izravno CEO-u

Sažmimo to

Ako želite izvući maksimum iz svog odjela nabave, stvorite konkurentsko okruženje u kojem se Nabava natječe unutar vlastitog tima, s drugim funkcijama unutar tvrtke i s funkcijama nabave u drugim organizacijama. U protivnom će aktivnosti nabave ostati kaotične i neće donijeti opipljive rezultate.

U međunarodnim tvrtkama glavni izvršni direktori i financijski direktori uključeni su u pitanja strateškog upravljanja nabavom. To se objašnjava činjenicom da kupnje povećavaju profit tvrtke zajedno s prodajom.

U Rusiji je nabava dugo bila po strani jer je posljednjih 15 godina došlo do povećanja potrošnje i prodaje. Uprava nije uzela u obzir neučinkovitost u nabavi u potrazi za viškom dobiti i zbog nedostatka konkurencije.

Nabava postaje konkurentna ako je menadžment tvrtke zainteresiran za to, postavlja strateške ciljeve nabave i prati njihovu provedbu

Vrijeme je za promjenu fokusa. Sigurno ćete moći napraviti puno korisnih promjena u nabavnoj funkciji u svojoj tvrtki! Ako trebate praktičan savjet, .

Pozdrav, dragi ljubitelji kupovine!

U ovoj publikaciji nastavljamo s pregledom raznih alata za kupnju iz prekrasne knjige "Purchasing chessboard" konzultanta A.T. Kearneya. Danas ćemo pogledati jedan od njih alata , Kako Benchmarking sastava proizvoda.

Sve veća diferencijacija, kraći životni ciklusi proizvoda i sve veća raznolikost proizvoda čine nabavu sve složenijom. Kao rezultat toga, postaje sve teže implementirati tehnike konsolidacije volumena ili postići ekonomiju razmjera. Stoga će prvi korak u ovom slučaju biti korištenje odgovarajućih alata za uvođenje reda u nastali kaos. Korištenjem analize i benchmarkinga moguće je identificirati potencijalna poboljšanja koja se mogu ostvariti zajedničkim naporima između odjela za istraživanje i razvoj i proizvodnje.

Uzorak konkurentskih proizvoda šalje se nekoliko dobavljača na analizu komponenti. Dobavljači daju prijedloge i za proizvod u cjelini i za njegove komponente. Kombinacijom najboljih prijedloga odabire se najbolji koncept, a kupac stječe uvid u troškove proizvodnje dobavljača.

Benchmarking sastava proizvoda uključuje sedam koraka:

1) koordiniranje pristupa s dobavljačima: potrebno je identificirati nove potencijalne dobavljače (osim postojećih) na temelju njihovog portfelja, kompetencija i sposobnosti;

2) utvrđivanje relevantnih konkurentskih proizvoda;

3) priprema odgovarajućih obrazaca obračuna troškova;

4) primanje prilagođenih predložaka od dobavljača;

5) ocjena prijedloga;

6) određivanje potencijalnih ušteda:

Određivanje dobavljača s najnižom cijenom za svaki proizvod unutar postojećeg troškovnika;

Rekonfiguracija proizvoda korištenjem najjeftinijih komponenti;

Određivanje najnižih troškova proizvodnje

7) određivanje ciljanih troškova

Rezultat benchmarking sastava proizvoda je pouzdana analiza usporedivih konkurentskih proizvoda.

dobro primjer benchmarkinga sastava proizvoda je primjer usporedna analiza retrovizora od proizvođača automobila

Proizvođač automobila odlučio je usporediti svoju formulaciju proizvoda za retrovizore nakon dobivanja suglasnosti četiri dobavljača (2 postojeća, 2 nova) za sudjelovanje u procesu. Tim, sastavljen od inženjerskog i nabavnog osoblja, odlučio je u proces uključiti dva proizvoda izravnih konkurenata i dva proizvoda konkurenata iz zemalja s niskim troškovima.

Za predloške za obračun troškova korištene su sljedeće komponente: tijelo, zglobni mehanizam, glava za podešavanje, ovjes, okvir i staklo zrcala. Dijelovi i materijali navedeni su za svaki pojedini element. Od dobavljača se tražilo da utvrde troškove glavnih elemenata proizvoda i razvojnih usluga, uključujući režijske troškove. Radi boljeg razumijevanja postupka benchmarkinga održan je zajednički sastanak s dobavljačima.

Nekoliko tjedana kasnije, rezultati su bili dostupni s odgovarajućim potencijalnim uštedama, optimalnom funkcionalnošću i učinkovitim proizvodnim procesima. Identificirane su i financijski ocijenjene manje funkcionalne razlike između konkurentskih proizvoda. Pregovori i naknadne povratne informacije pružene su svakom od dobavljača.

Potencijalne uštede od 27% identificirane su za cijeli proizvod, sa sljedećom podjelom: 5 do 10% za kućište, 15 do 25% za mehanizam šarki, 5 do 15% za okvir, 25 do 30% za staklo zrcala, od 30 do 35% - za dodatne neizravne troškove.

Dakle, kao što gornji primjer pokazuje, benchmarking sastava proizvoda je prilično učinkovit alat za kupnju koji vam omogućuje uštedu do 30%.

Facebook

Cvrkut

U kontaktu s

Kolege

Google+