Što se odnosi na vrste tsfo. Popis federalnih okruga i subjekata Ruske Federacije

Ako ste zainteresirani za automatizaciju proračuna, implementaciju računovodstva riznice ili MSFI-ja, pogledajte naše.

U okviru proračunskog sustava uvode se različite vrste centara financijske odgovornosti (FRC): TsD, TsZ, TsMD, TsP, TsI. U odnosu na različite vrste CFD-a, menadžment Društva primjenjuje različita načela financijskog upravljanja, uzimajući u obzir specifičnosti ovih vrsta CFD-a.

Načela upravljanja Središnjim federalnim okrugom

Osnovna načela financijskog upravljanja primijenjena na različite CFD-ove:

Dobijte 267 1C video lekcije besplatno:

1. CZ (centar troška) - optimizacija troškova nastalih pri tome. Uprava i osoblje Doma zdravlja motivirani su na minimiziranje troškova i uštedu proračuna.
2. CSD (centar prihoda) - maksimizacija prihoda koji ostvaruje. Uprava i zaposlenici CSD-a motivirani su za povećanje prihoda. Istodobno, CSD ima i svoje troškove vezane uz ostvarivanje prihoda.
3. CMD (centar graničnog dohotka) - maksimizacija graničnog dohotka koji on generira (razlika između prihoda centra i njegovih izravnih troškova). Istodobno, CMD također ima svoje troškove povezane s stjecanjem graničnog prihoda.
4. CP (profit centar) - maksimiziranje profita od aktivnosti CP. Menadžment i osoblje CPU-a motivirani su za postizanje navedenih omjera dobiti i gubitka. Fokus menadžmenta Društva prebacuje se s operativne kontrole rada CPU-a, njegovih rashoda i prihoda na kontrolu financijskih rezultata CPU-a. CPU-ovi nisu potpuno neovisni, jer Uprava Društva može nametnuti ograničenja u njihovim aktivnostima.

CFD status dodjeljuje se svakom području u vlasništvu Društva. Struktura CFD-a Društva ima različite razine koje su u međusobnom odnosu podređenosti. Dakle, CFR-ovi treće razine su agregirani u CFR-ove druge razine, koji su, zauzvrat, agregirani u CFR-ove prve razine.

Odgovornost čelnika Središnjeg federalnog okruga

1. Čelnici Središnjeg federalnog okruga u procesu proračuna odgovorni su: za pouzdanost i pravovremenost dostavljanja planiranih i izvještajnih informacija gospodarskom odjelu (EO); za provedbu proračuna, provedbu imputiranih pokazatelja uspješnosti Središnjeg federalnog okruga.
2. Čelnici Središnjeg federalnog okruga u postupku proračuna dužni su: tražiti i nuditi mogućnosti korištenja unutarproizvodnih rezervi, štednje rashodne strane proračuna i povećanja prihodovne strane proračuna.
3. Voditelji CFD-a u procesu proračuna imaju pravo: iznositi prijedloge za poboljšanje procesa proračuna, primati informacije od čelnika drugih CFD-ova i od financijskog direktora za proračun.
4. Čelnici CFA-a podnose i brane proračune pred predsjednikom Odbora za proračun.

Mislavsky A.V. Voditelj Odjela za projektiranje računovodstvenih sustava Odjela za tehnologije upravljanja i projektiranje računovodstvenih sustava CJSC ACG RBS
Dvostruki unos #10 - 04.10.2005

Formiranje financijske strukture poduzeća, odnosno raspodjela centara financijske odgovornosti (CFR), prvi je korak prema stvaranju sustava proračuna. Svaki odjel tvrtke doprinosi konačnom financijskom rezultatu tvrtke (u obliku privlačenja prihoda ili nastajanja troškova) i mora biti odgovoran za svoje postupke: planirati, izvještavati o rezultatima. Na delegiranju odgovornosti temelji se proces izrade proračuna.

Prednosti prijelaza na CFD upravljanje su očite. Dijeleći odgovornost između odjela, utvrđujemo tko je za što stvarno odgovoran u poduzeću, dobivamo priliku evaluirati rezultate i brzo koordinirati djelovanje odjela, stvaramo kompetentan sustav motiviranja zaposlenika za izvršavanje zadataka. Pažnja voditelja odjela usmjerena je na rad povjerenog mu centra, povećava se učinkovitost i valjanost menadžerskog odlučivanja. Top menadžment, naprotiv, oslobađa vrijeme za strateške zadatke.

Centri su različiti.

Na temelju razumijevanja proračuna kao tehnologije upravljanja, i proračuna kao alata upravljanja, poduzeće će u ovom slučaju biti objekt upravljanja.

Trgovačko poduzeće kao objekt upravljanja u najjednostavnijoj verziji može se promatrati kao skup tekućih aktivnosti (stvaranje i prodaja proizvoda, radova ili usluga) i ulaganja. Tekuće aktivnosti karakteriziraju rashodi (nabava sirovina ili gotovih proizvoda, troškovi proizvodnje, prodaje) i prihodi (prihodi) od prodaje proizvoda, radova ili usluga. Razlika između tekućih prihoda i rashoda definira se kao dobit (ili gubitak) iz tekućih aktivnosti.

Odgovornost za prihod u trgovačkom društvu, u pravilu, snosi odjel prodaje (odjel prodaje ili trgovačka kuća). Troškove snose svi odjeli, ali u većoj mjeri odjel nabave (nabavke), proizvodni odjeli, skladišta. Dobit se u većini slučajeva utvrđuje za cijelo poduzeće, a odluke o njenom korištenju donosi uprava poduzeća.

Dakle, djelatnost poduzeća kao objekta upravljanja može se rastaviti na zasebne procese: nabava, proizvodnja, marketing, ulaganja. Sukladno tome, strukturne jedinice koje upravljaju tim procesima mogu se smatrati centrima odgovornosti za njihovu provedbu.

Na temelju gore navedenih funkcija definiramo četiri glavne (1) vrste centara odgovornosti:

• centar prihoda;
• mjesto troška;
• profitni centar;
• investicijski centar.

U praksi postoji mnogo više tipova centara odgovornosti (primjerice, centri graničnog prihoda odgovorni za marginalnu dobit ili venture centri odgovorni za inovativne aktivnosti tvrtke).

Razmotrite glavne vrste CFD-a detaljnije

Centar prihoda - strukturna jedinica odgovorna za prodajne aktivnosti tvrtke. Učinkovitost je određena maksimiziranjem prihoda poduzeća u okviru sredstava dodijeljenih za te namjene. Može se postaviti pitanje, ali nije li jedinica nadležna za prodaju, centar troškova za prodaju proizvoda (reklamne promocije, plaće voditelja prodaje itd.)? Naravno, moguće je odjel prodaje definirati kao troškovno mjesto, ali s obzirom na njihov neznatan udio u odnosu na visinu prihoda (koji je prihod cijelog poduzeća), ipak ćemo ga zvati centrom prihoda. Alati za upravljanje proračunom za ovu vrstu CFD-a su Proračun prodaje i Procjena troškova prodaje (svrha, struktura ovih dokumenata i postupak rada s njima bit će razmotreni u sljedećim publikacijama).

Mjesto troška - strukturna jedinica odgovorna za obavljanje određene količine posla (proizvodnog zadatka) u okviru sredstava dodijeljenih za te svrhe. U pravilu, većina odjela tvrtke pripada ovoj vrsti CFD-a. Prije svega, proizvodnja (trgovine glavne i pomoćne industrije, uslužne jedinice). Istodobno, mjesto troška može imati i prihod (primjerice prihod od prodaje usluga odjela transporta na stranu), ali ako je njihova vrijednost neznatna, a pružanje ovih usluga nije glavna djelatnost poduzeća, CFD je definiran kao troškovno mjesto. Alati za upravljanje proračunom za ovu vrstu CFD-a su proračun proizvodnje (proizvodni program) i proračun troškova (ili procjena troškova). Kao svojevrsna mjesta troška mogu se izdvojiti nabavna središta i upravljačka mjesta troška.

• Centar za nabavu je svojevrsno troškovno mjesto, odgovoran je za pravovremenu i potpunu opskrbu poduzeća potrebnim materijalnim resursima u granicama dodijeljenim za te svrhe. Takvi centri odgovornosti uključuju, na primjer, odjele za opskrbu. Alati za upravljanje proračunom za ovu vrstu CFD-a su Proračun nabave (može uključivati ​​troškove prijevoza) i Procjena troškova.
• Troškovno mjesto upravljanja je svojevrsno troškovno mjesto, odgovorno je za kvalitetno obavljanje upravljačkih funkcija. Ova vrsta uključuje upravljački aparat tvrtke, u većini slučajeva bez podjele na strukturne komponente (odjele, odjele). Alat za upravljanje proračunom za ovu vrstu CFD-a je procjena troškova upravljanja.

Profitni centar - strukturna jedinica (ili tvrtka u cjelini) odgovorna za financijski rezultat iz tekućih aktivnosti. U većini slučajeva, dobit (ili gubitak) iz poslovanja je odgovornost uprave tvrtke. U nekim slučajevima, profitni centri odgovorni za financijski rezultat za bilo koju vrstu djelatnosti mogu biti alocirani unutar poduzeća. Profitni centar može sadržavati niže prihodne centre i mjesta troškova. Alat za upravljanje proračunom za ovu vrstu CFD-a (ne računajući proračune za prodaju, kupnju i troškove) je proračun prihoda i rashoda (BDR).

Investicijski centar - strukturna jedinica (ili tvrtka u cjelini) odgovorna za učinkovitost investicijskih aktivnosti. Tradicionalna zabluda je definicija jedinice uključene u planiranje i kontrolu investicijskih aktivnosti (na primjer, upravljanje investicijama) kao investicijskog centra. Činjenica je da konačne odluke investicijske prirode donosi uprava tvrtke i za njih snosi punu odgovornost. Alat za upravljanje proračunom za ovu vrstu CFD-a je investicijski proračun, kao i bilanca prognoze (ili proračun bilance). Na ljestvici cjelokupnog poduzeća, u pravilu, centar ulaganja se poklapa sa centrom profita i, u ovom slučaju, centar odgovornosti se definira kao centar profita i ulaganja.

Dakle, CFR tip određuje prava i odgovornosti strukturne jedinice za financijske pokazatelje koji su joj dodijeljeni, a koji su sastavni dio financijskog rezultata poduzeća u cjelini.

Skup međusobno povezanih i podređenih centara odgovornosti predstavlja financijsku strukturu poduzeća koja se temelji na organizacijskoj i funkcionalnoj strukturi, ali se s njom ne podudara uvijek. Nekoliko odjela tvrtke može se definirati kao jedan CFD (na primjer, usluge upravljačkog aparata mogu se definirati kao troškovno mjesto na čijem je čelu čelnik tvrtke), istovremeno se može identificirati nekoliko CFD-ova unutar jednog strukturnog jedinica (npr. unutar trgovačke kuće može se posebno izdvojiti središte prihoda trgovine na veliko i središte prihoda inozemne gospodarske djelatnosti). Prilikom dodjele centra financijske odgovornosti potrebno je voditi računa o mogućnosti jasnog definiranja popisa proizvoda, radova ili usluga koje se pružaju vanjskim kupcima ili internim strukturnim odjelima. Centar financijske odgovornosti karakterizira financijska neovisnost, odnosno njegov čelnik treba biti sposoban odrediti i upravljati financijskim rezultatom CFD-a. Djelatnost centra odgovornosti planira se i kontrolira kroz sustav ključnih pokazatelja.

"Ključno" povlačenje

Svrha ovog članka nije potpuni opis sustava ključnih pokazatelja uspješnosti CFD-a, pa ćemo ih samo ukratko definirati.

Ključni pokazatelji za centar prihoda su obujam prodaje, novčani primici, stanje potraživanja, obujam troškova vezanih uz prodaju proizvoda, za vlastito održavanje itd.

Ključni pokazatelji mjesta troška su obujam obavljenog posla (proizvodni zadaci), pokazatelji kvalitete outputa, vrijednost i struktura troškova za učinak i njegov trošak, pokazatelji učinkovitosti korištenja sredstava za proizvodnju i radnih resursa, itd.

Djelatnost profitnog centra ocjenjuje se prema svim navedenim pokazateljima, kao i u smislu financijske i ekonomske učinkovitosti tekućeg poslovanja: profitabilnosti, strukture obrtnog kapitala, povrata imovine i dr.

Pokazatelji centra profita i ulaganja, osim naznačenih, uključuju pokazatelje učinkovitosti investicijskih aktivnosti (razdoblje povrata, ROI) i financijskog stanja poduzeća u cjelini (kao što su koeficijenti financijske neovisnosti i stabilnosti, itd.).

Sustav ključnih pokazatelja uspješnosti Središnjeg federalnog okruga služi kao osnova za izgradnju proračunskog modela. Neki od njih mogu se izravno uključiti u proračunske obrasce (na primjer, cilj prihoda), neki nisu izravno povezani s proračunskim pokazateljima (na primjer, profitabilnost). Pri korištenju proračuna odozgo prema dolje pokazatelji uspješnosti također služe kao osnova za formiranje proračunskih ciljeva. U svakom slučaju, pri definiranju ključnih pokazatelja uspješnosti treba uzeti u obzir da oni moraju imati brojčanu vrijednost, biti nedvosmisleni i sadržani u računovodstvenim sustavima.

Korak po korak

Vraćajući se na temu centara financijske odgovornosti, definirajmo glavne faze u formiranju financijske strukture.

Najprije je potrebno odrediti centar ulaganja, odnosno jedinicu odgovornu za učinkovito korištenje dobiti ostvarene u okviru tekućih aktivnosti. U praksi se u većini slučajeva kao investicijski centar imenuje samo poduzeće u cjelini, budući da samo njegovo rukovodstvo određuje investicijsku politiku, strukturu i iznos dugotrajne imovine te kontrolira financijsko stanje poduzeća u cjelini. Odgovornost za aktivnosti poduzeća uključuje kontrolu tekućih aktivnosti, stoga se najčešće ovaj centar definira kao centar profita i ulaganja.

Profitno-investicijski centar uključuje namjenske centre prihoda i mjesta troškova. Ako postoje strukturni odjeli odgovorni za financijski rezultat za određene vrste poslovanja (primjerice, proizvodna poduzeća koja su dio holdinga, imaju odvojena prodajna tržišta, vlastite dobavljače, samostalno određuju cjenovnu politiku, ali ne donose odluke o ulaganju dobit ostvarenu tekućom djelatnošću), zajedno s dohodnim centrima i mjestima troška čine profitna središta. Profitni centri mogu se formirati ne samo na temelju zasebne strukturne jedinice, već iu sklopu više strukturnih jedinica različitih odjela poduzeća smještenih unutar istog tehnološkog ili proizvodnog lanca. Nadalje, kao dio takvog profitnog centra izdvajaju se podređeni centri prihoda i troškovni centri. Naknadna alokacija centara ovisi o složenosti organizacijske strukture i potrebi za delegiranjem ovlasti (na primjer, mjesta troška koja su niže strukture mogu se identificirati kao dio mjesta troška). Primjer takve strukture prikazan je na sl. jedan.

Riža. 1 Složena struktura CFD-a

Tako se gradi hijerarhija centara financijske odgovornosti koja određuje financijsku strukturu poduzeća. Formirani skup centara odgovornosti i njihova hijerarhija fiksiran je internim regulatornim dokumentom - "Pravilnik o financijskoj strukturi poduzeća", koji uključuje opis vrsta CFD-a, njihov sastav i hijerarhiju, ovlasti menadžera, proceduru. za izračun (planiranje i računovodstvo) financijskog učinka na temelju primjene ključnih pokazatelja sustava. Ovaj dokument izrađuje financijski direktor (ili odjel koji mu odgovara) i odobrava ga generalni direktor (predsjednik) tvrtke. Voditelji strukturnih odjela imaju pravo davati prijedloge izmjena i dopuna ovog dokumenta.

Sumirajući, može se primijetiti da smo uzeli u obzir samo jednu od nekoliko komponenti tehnologije upravljanja proračunom - upravljanje centrima financijske odgovornosti. Ostale važne komponente su: sustav ključnih pokazatelja uspješnosti Središnjeg federalnog okruga, proračunski model (sastav i odnos pokazatelja proračunskih oblika), proračunska regulativa, metoda plansko-činjenične i faktorske analize izvršenja proračuna i dr. . Detaljnije ćemo ih opisati u budućim brojevima časopisa.

U okviru sustava proračuna, informacije se akumuliraju i analiziraju kako od strane poduzeća u cjelini tako i od strane financijskih centara.

odgovornost. Formiranje kompleksa interakcije između centara financijske odgovornosti provodi se u skladu s prethodno razvijenom strategijom, zahtijeva sveobuhvatnu analizu i restrukturiranje postojećeg poduzeća i drugih struktura sustava upravljanja, organizacijske i proizvodne. Ovo je svrhoviti rad na stvaranju ne samo skupa centara financijske odgovornosti, već i na stvaranju kompleksa međusobno povezanih (simbioza) strukturnih jedinica.

Centar za financijsku odgovornost - zaseban odjel (segment) poduzeća, na čijem je čelu menadžer koji je odgovoran za rezultate njegovih aktivnosti.

U pravilu se u financijskoj strukturi razlikuju četiri tipa centara financijske odgovornosti (slika 4.7):

Riža. 4.7. Vrste centara financijske odgovornosti

1) mjesta troška;

2) dohodovni centri;

3) profitni centri;

4) investicijski centri.

Voditelj centra financijske odgovornosti prve vrste kontrolira rashode, drugi - prihode (prihode), treći - dobit (rashode i prihode) i četvrti - sredstva koja se ulažu u strukturnu jedinicu (rashodi, prihodi i ulaganja). ).

Centri financijske odgovornosti mogu biti centri pravne neovisnosti (na primjer, ovisna i podružnica u holdingu) ili biti dio organizacije kao strukturne jedinice (odjel izgradnje i montaže u građevinskom trustu, zasebne radionice, gradilišta, timovi u tvornici) . Konkretnu listu CFD-a poslovni subjekt utvrđuje samostalno i uvelike ovisi o organizacijskoj strukturi poduzeća.

U praksi se najčešće koriste sljedeća načela odvajanja CFD-a u poslovni subjekt:

Funkcionalni;

teritorijalno;

Prema organizacijskoj strukturi;

Slična struktura troškova.

CFD-ovi uspješno funkcioniraju pod sljedećim uvjetima:

Dosljednost ciljeva i zadataka poduzeća u cjelini i njegovog pojedinačnog CFD-a;

Delegiranje ovlasti i utvrđivanje financijske odgovornosti za čelnika Središnjeg federalnog okruga;

Razdvajanje pokazatelja troškova i prihoda na regulirane (kontrolirane) i neregulirane (nekontrolirane)

Uključivanje u područje odgovornosti menadžera samo onih pokazatelja troškova i prihoda na koje se stvarno može utjecati;

Dostupnost kontrole kvalitete aktivnosti čelnika Središnjeg federalnog okruga;

Obračunavanje socio-psiholoških čimbenika u razvoju sustava materijalnih poticaja za Središnji federalni okrug.

Osnova za implementaciju sustava proračuna je distribucija poduzeća u Središnjem federalnom okrugu. Okarakterizirajmo glavne centre odgovornosti navedene u nastavku.

1. mjesta troškova. Troškovna mjesta čine one odjele poduzeća koji troše različite resurse za obavljanje svojih funkcionalnih dužnosti i tako utječu na troškove. Sukladno tome, mjesta troškova su odgovorna za njihovu vrijednost. Primjeri mjesta troškova su različiti proizvodne jedinice i funkcionalne službe(trgovina, skladište, računovodstvo, oglašavanje, zaštita itd.).

Mjesta troškova trebaju se formirati uzimajući u obzir organizacijske i tehnološke aspekte poduzeća. Stupanj detaljizacije mjesta troškova u poduzeću je različit i ovisi o specifičnim zadacima koje menadžment postavlja menadžerima. Troškovno mjesto može biti prilično veliko ili malo. U prvom slučaju, to može biti biljka, u drugom - radno mjesto. Velika mjesta troška mogu se sastojati od manjih, dok se više poslova može spojiti u veća mjesta troška (odjel, servis, radionica). Što je veći centar za financijsku odgovornost, to je veći stupanj odgovornosti.

Voditelj takvog CFD-a (voditelj odjela, predradnik) izravno je odgovoran za troškove ove jedinice i mora osigurati da

planirani pokazatelji. Voditelj mjesta troška mora pravilno organizirati racionalizaciju, planiranje i obračun troškova proizvodnje. To je potrebno za pravovremenu kontrolu i upravljanje troškovima, ocjenu učinkovitosti njihove uporabe.

Dakle, pri formiranju troškovnih centara industrijskog poduzeća treba uzeti u obzir sljedeće:

Svako troškovno mjesto, na čelu s odgovarajućim menadžerom, treba biti zasebno područje odgovornosti;

Mjesto troška treba kombinirati istu vrstu strojeva i poslova koji uzrokuju troškove homogene prirode. To vam omogućuje određivanje skupa čimbenika koji utječu na visinu troškova određenog centra, te izbor osnove za raspodjelu troškova po nositeljima troškova. Kao baza distribucije u mjestima troškova obično se bira iskorištenost kapaciteta, jer je ona glavni čimbenik koji određuje visinu troškova na proizvodnim mjestima;

Sve troškove po svojim vrstama treba teretiti mjesta troška.

Voditelj bilo kojeg CFD-a ima određene ovlasti i financijsku odgovornost. Sukladno tome, voditelj troškovnog mjesta ima minimalna upravljačka ovlaštenja i odgovoran je samo za izvršene dobitke. Utvrđivanje cijena proizvedenih proizvoda i obujma proizvodnje nije u njegovoj nadležnosti. Voditelj mjesta troška može se odlučiti samo na smanjenje troškova (ne nauštrb kvalitete) kako bi se postigao planirani učinak ili postigao maksimalni rezultat na trenutnoj razini troškova.

Odjel nabave ne može proizvoljno smanjiti troškove smanjenjem broja kupljenih komponenti, a odjel marketinga povećanjem cijena ne može utjecati na rast prodaje. Troškovi se dijele u dvije skupine;

1) podesivo (kontrolirano)

2) neregulirano (nekontrolirano).

Ako voditelj CFD-a može utjecati na troškove, onda su potonji regulirani, a ako se njima ne može upravljati, onda su neregulirani. Kao primjer možemo uzeti u obzir situaciju kada su u proizvodnoj radionici dopuštena prekoračenja sirovina i materijala. Ovi troškovi su kontrolirani za predradnika (mjesto troška) u slučaju da je prekoračenje opravdano kršenjem tehnološkog procesa. Ako poduzeće kupuje nekvalitetne materijale, za to će biti odgovoran voditelj odjela logistike, a za voditelja trgovine troškovi će biti nekontrolirani.

Formiranje troškovnih centara doprinosi:

Racionalizacija strukture troškova;

Kontrola i promptno reagiranje na odstupanja od normalno planiranog iznosa troškova;

Smanjenje odstupanja stvarnih troškova od standardnih;

Smanjenje troškova, uzimajući u obzir odgovornost za to pojedinih strukturnih jedinica, dužnosnika.

Međutim, smanjenje troškova ima svoju granicu, nakon čega je nemoguće bez smanjenja kvalitete proizvoda.

2. dohodovni centri.Centri prihoda odgovorni su za prihod koji donose poduzeću tijekom svoje djelatnosti. Da bi bila odgovorna za prihod, jedinica mora moći utjecati na njegovu razinu. Stoga centar prihoda može biti podjela poduzeća koja se bavi prodajom gotovih proizvoda, roba i usluga, odnosno funkcionalno je dizajnirana za ostvarivanje prihoda (odjel prodaje, skladište, veleprodajno skladište, mreža agenata, trgovine tvrtke itd.).

Centar prihoda je strukturna podjela poduzeća (organizacije), čiji je čelnik, unutar dodijeljenog proračuna, odgovoran za maksimiziranje prihoda od prodaje, nema ovlasti za zaštitu cijena i ograničen je u trošenju sredstava (unutar proračuna) .

Očito je da svaki CFD nosi određene troškove. Međutim, u nekim slučajevima uprava poduzeća može odlučiti o odgovornosti voditelja, na primjer, odjela marketinga ili komercijalnog odjela, samo za prihod (prihod). Dijeleći poduzeće na dohodovne centre, uprava smatra da je ovaj pokazatelj glavni za ocjenu učinka rukovoditelja strukturnih odjela.

Prilikom odabira prihoda prema glavnom kriteriju procjene, morate uzeti u obzir sljedeća pravila:

Prihod svakog CFD-a mora se formirati objektivno, bez obzira na visinu prihoda cijelog poduzeća;

Rast prihoda jedne jedinice ne bi trebao dovesti do smanjenja prihoda za cijelo poduzeće (organizaciju).

Kriterij za ocjenjivanje aktivnosti menadžera je visina ostvarenih prihoda.

3. profitni centri. profitni centri odgovoran menadžmentu za iznos primljene dobiti. Oni, poput centara graničnih prihoda, kontroliraju i prihodnu i rashodnu stranu svojih aktivnosti, ali o prihodima i rashodima ne govorimo u zasebnom smjeru, već

cijelo poduzeće u cjelini. Prema profitnom centru, neovisno poduzeće djeluje - i zasebno i kao dio strukture na više razina, na primjer, holding.

Profitni centri u poduzeću su proizvodne jedinice raspoređene u zasebne poslovne jedinice (koje kontroliraju i proizvodnju i prodaju). Primjer ove vrste CFD-a mogu biti: samonosive strukturne jedinice raspoređene u zasebnu bilancu, podružnice. Voditelji CFD-a za profit trebaju obavljati sljedeće poslove:

Donositi upravljačke odluke u području financija i ekonomije poduzeća;

Kontrolirati i prihode i rashode svojih odjela;

Osigurati rast dobiti, jer se po ovom pokazatelju ocjenjuje učinkovitost njihovih aktivnosti;

Implementirati proširene ovlasti za koje su odgovorniji od voditelja troškovnih centara.

Glavni cilj profitnog centra je maksimizirati profit na temelju optimizacije tri čimbenika: potrošeni resursi, količina proizvedenih proizvoda i cijene. Odabir profita kao glavnog kriterija za ocjenjivanje aktivnosti menadžera prakticira se više od 40 godina u Velikoj Britaniji.

4. Investicijski centri - Riječ je o poslovnim segmentima čiji čelnici istodobno kontroliraju prihode, rashode svojih jedinica, kao i učinkovitost uloženih sredstava u njih. Primjer takvih investicijskih centara mogu biti velike podružnice industrijskih holdinga. Glavni cilj investicijskog centra je maksimizirati tržišnu vrijednost podružnice.

Investicijski centri imaju pravo upravljati ne samo obrtnim kapitalom, biti odgovorni za iznos ostvarene dobiti (kao prethodne četiri vrste centara), već i dugotrajnom imovinom (stalna imovina i nematerijalna imovina), na primjer, izgraditi novu radionicu, zamijeniti zastarjelu opremu, kupiti novi softver, i to u velikom obimu - kupiti ili prodati posao itd. To znači da centar može provoditi ulaganja i dezinvestiranja. U tom slučaju, investicijski centar je dužan osigurati učinkovito korištenje tih ulaganja, osiguravajući odgovornost za profitabilnost cjelokupne imovine tvrtke. Ulaganja NISU skup dugoročnih investicijskih projekata, već cjelokupni kapital uložen u poduzeće. Investicijski centar je u pravilu poduzeće, neovisno ili kao dio višerazinske strukture. Međutim, u praksi ulaganja, na primjer, može postojati i jedinica unutar poduzeća

područna podružnica, koja sama određuje kojom će dugotrajnom imovinom upravljati u obavljanju svoje poslovne djelatnosti.

Menadžeri investicijskih centara imaju ne samo funkcije kontrole troškova, prihoda i dobiti, već i pravo da samostalno donose odluke o ulaganju o raspodjeli investicijskih sredstava koje je uprava poduzeća dodijelila za različite projekte na temelju preliminarne procjene njihove komercijalne djelotvornost.

Za mjerenje uspješnosti različitih investicijskih centara koriste se transferne cijene, pokazatelj stope povrata ulaganja (profit/investicija). Prilikom mjerenja stope povrata ulaganja, većina organizacija uključuje dugotrajnu imovinu u ukupna ulaganja po preostaloj vrijednosti, odnosno po povijesnom trošku umanjenom za akumuliranu amortizaciju. Ova praksa može dovesti do godišnjeg "automatskog" povećanja stope povrata ulaganja, budući da nazivnik razlomka postaje manji zbog godišnjeg povećanja akumulirane amortizacije.

Ovakav pristup mjerenju stope povrata ulaganja ne stvara visoku razinu motivacije za voditelje investicijskih centara u razvoju projekata tehničke preuređenja i modernizacije proizvodnje. To je zato što u slučaju novog investicijskog projekta ovaj pristup obično uzrokuje smanjenje stope povrata ulaganja. Stoga, menadžeri investicijskih centara moraju biti uvjereni da će najviši menadžment poduzeća, kada ocjenjuje njihove postupke, razumjeti korijenske uzroke očitog pogoršanja stope povrata njihovih investicijskih centara.

Uz problem formiranja kompleksa međusobno povezanih centara financijske odgovornosti u budžetiranju, nameće se i zadatak poticanja uštede troškova ili njihove krute povezanosti s konačnim rezultatima. U tom smislu, organski dio proračunskog sustava je djelotvoran sustav materijalnih poticaja za Središnji federalni okrug, njihove rukovodioce i pojedine zaposlenike.

Za povezivanje proračuna s bonusima treba se voditi osnovnim načelima izgradnje učinkovitog sustava materijalnih poticaja, koji uključuju sljedeće:

1) izvor formiranja bonus fonda poduzeća treba biti dio neto dobiti za proračunsko razdoblje;

2) računovodstveno-analitička podrška formiranju i raspodjeli bonus fonda društva na temelju rezultata proračunskog razdoblja je računovodstvo, kontrola i analiza poslova u Središnjem federalnom okrugu;

3) osnova za izračun bonus koeficijenata trebaju biti povoljna odstupanja od plana prema centralno određenoj podjeli proračunskih parametara;

4) izbor pokazatelja i uvjeta za bonuse je posljedica raspodjele ovlasti između jedinice (zaposlenika) i višeg tijela u poduzeću;

3) zaposlenika (odjel) treba stimulirati samo za one pokazatelje (čimbenike ekonomske aktivnosti) koji o njemu ovise (kontroliraju se). Čimbenici gospodarske djelatnosti koji ne ovise o zaposleniku ne bi trebali biti uključeni u osnovicu za obračun bonusa;

6) odjeli trebaju odabrati vrijednosti bonus pokazatelja na način da je stručnjak jednako zainteresiran za alternative za povećanje financijske uspješnosti poduzeća;

7) poštivanje pravila jednake veličine bonusa različitih odjela (CFD) za jednak doprinos financijskom rezultatu poduzeća;

8) indikatori bonusa za osoblje i voditelje odjela (CFD) trebaju biti različiti prema uvjetima obračunavanja;

9) osnova za obračun i raspodjelu bonus fonda trebaju biti fleksibilne stope (koeficijenti) bonusa.

Za različite centre financijske odgovornosti moguć je takav popis bonus uvjeta (tablica 4.6).

Tablica 4.6

Bonus uvjeti za centre financijske odgovornosti

Razmatraju se glavne vrste centara financijske odgovornosti (FRC), preporučljivo ih je detaljizirati, naglašavajući njihove karakteristične značajke i slučajeve nedosljednosti. Jedinice poduzeća koje troše različite resurse za obavljanje svojih funkcionalnih zadataka su mjesta troška i njihova je specifičnost prvenstveno u tome što je takva jedinica u svom djelovanju troškovno mjesto. Jedinice poduzeća koje su odgovorne za prihode koje svojim djelovanjem "donose" poduzeću su centar prihoda, iako snose i određene troškove. Primjerice, Odjel prodaje trebao bi plaćati troškove za plaće zaposlenika, reklamiranje, najam i sl. Budući da u dohodovnom centru ne može biti troškova, u ovom slučaju, na temelju odjela prodaje, trebala bi biti dva centra odgovornosti dohodovnih centara. stvorena, gdje će se izvršiti obračun prihoda i troškovno mjesto koje će uključivati ​​troškove. Načelo formiranja dohodovnih centara detaljnije je opisano u odjeljku "Formiranje Središnjeg federalnog okruga".

Voditelj prodaje bit će odgovoran i za prihode (u centru prihoda) i za troškove (u centru za troškove). Postoje dvije mogućnosti odgovornosti za te troškove, ovisno o tome tko točno (ili) određuje visinu troškova.

Prva opcija. Popis troškova je takav da visina prenesenih prihoda ne ovisi o njihovoj vrijednosti. Tada troškove određuje viša jedinica, odnosno on je taj koji određuje obujam i smjerove trošenja sredstava. Ova je situacija tipična, na primjer, za trgovinu s vlastitim robnim markama proizvodnog poduzeća: najam prostora je fiksni, plaća je namijenjena zaposlenicima prema rasporedu osoblja, oprema je osigurana, roba se uvozi vlastitim prijevozom. Troškovi se dobivaju kao da su postavljeni, trgovina njima ne upravlja i stoga ne odgovara za njihovu visinu. Ali on ima pravo odabrati asortiman i mijenjati cijene i, stoga, utječe na razinu "donesenog" prihoda.

Prema strogom pristupu situaciji, može se tvrditi da razina navedenih troškova i dalje utječe na razinu „donesenih“ prihoda, npr. prihodi su povezani s prodajnim prostorom, a preko njih - s većim ili manjim iznosom najam, ali činjenica povećanja prodajnog prostora uopće ne znači automatski porast prihoda u odgovarajućem omjeru, tu su i drugi, ne manje značajni čimbenici. Stoga je za opisanu situaciju prikladnije pretpostaviti da centar nije odgovoran za svoje troškove. Razumijevanje ove točke važno je za menadžment kako bi odredio odgovornost takve jedinice.

U tom slučaju troškovno mjesto trgovine dobiva status CFA – centra financijskog računovodstva – za razliku od CFA. Ovaj status znači da se računovodstvo provodi u centru, ali vrijednost pokazatelja koje CFD uzima u obzir ne odgovara. Zato što ne upravlja aktivnostima. U ovom slučaju rashodi su tako "izračunljiv" i nekontrolirani pokazatelj, a CFD će se zvati Centar za obračun troškova.

Dakle, Financijsko računovodstveni centar je strukturna jedinica koja bilježi za njega utvrđene pokazatelje prihoda i (ili) rashoda, ali nije odgovorna za njihovu vrijednost.

Koncept CFD-a povijesno se pojavio prije CFD-a, budući da je u početnoj fazi razvoja teorije upravljanja po centrima odgovornosti računovodstvo implementirano u centrima odgovornim za prikupljanje računovodstvenih podataka., a nije bilo odgovornosti za veličinu postignuti pokazatelji. Naknadno, kada su se počeli provoditi na ovaj način, postalo je jasno da je račun samo informacija, a za stvarno upravljanje nužna je puna odgovornost. Za svaki centar je kroz proračun uspostavljena nužna odgovornost i tako su se pojavili FRC (centri financijske odgovornosti).

Prisutnost CFA-a ne znači da je takva odgovornost “nestala”. Nedostatak odgovornosti na ovoj razini podrazumijeva prijenos odgovornosti za ove pokazatelje na viši CFD – naime na onaj koji je svojom odlukom odredio njihovu vrijednost.

Druga opcija. Odjel prodaje ima pravo samostalno provoditi troškove za: službena putovanja, plaće, oglašavanje itd., čija razina utječe na razinu "donesenih" prihoda. Na primjer, provedena je reklamna kampanja za povećanje prodaje, a centar je odgovoran za odgovarajuće troškove. moraju se kontrolirati kako ne bi postale neograničene i omogućile povećanje prihoda u odgovarajućem omjeru. U ovom slučaju, pododjel je stvarno odgovoran za razinu "nastalih" troškova, odnosno punopravni FSC tipa "centra troška".

Kao što je vidljivo iz navedenog, ako je jedinica namijenjena stvaranju prihoda, onda kao centar prihoda, koji je odgovoran za prihode, ali u isto vrijeme i dalje može biti odgovoran za troškove kao mjesto troška. To često dovodi do problema i kojoj vrsti CFD-a treba pripisati jednu ili drugu pododjelu? Kada ste u nedoumici, kriterij bi trebao biti glavna funkcionalna namjena jedinice.

Prilikom stvaranja Marginal Income Centers (IR), potonji su odgovorni za njegovu vrijednost (neto prihod, marginalna dobit, bruto dobit). Poslovanje - područja koja su odgovorna za učinkovitost aktivnosti,

suprotstaviti se i prihodovnom i rashodovnom dijelu svog proračuna, ali potrošnji samo u smislu izravnih troškova. Pod izravnim troškovima podrazumijevaju se oni koji se mogu izravno usporediti s predmetom nastanka: na primjer, trošak kupljene robe. Tada se primljeni prihod najprije usmjerava na pokrivanje režijskih troškova samog poslovnog područja (u našem primjeru trgovine), na primjer, najam skladišta, plaće upravitelja, na pokrivanje režijskih troškova poduzeća, a zatim na ostvarivanje neto dobiti. Ova shema omogućuje raspodjelu troškova po razinama: prvo se alociraju izravni troškovi za proizvod, zatim režijski troškovi za smjer koji je proizveo i prodao ovaj proizvod, zatim režijski troškovi poduzeća i posjeda. Raspodjela troškova po razinama omogućuje njihovu pravilnu kontrolu: na svakoj razini, u osobi odgovorne jedinice, jasno je definirana odgovornost. Osim kontrole, takva jedinica omogućuje procjenu učinkovitosti i proizvoda/usluga i jedinica, odnosno implementaciju ne samo kontrole, već i funkcije analize i donošenja odluka.

Posebno je zanimljiva činjenica da se centar graničnog dohotka (CMD) može sastojati od sličnih centara koji su odgovorni za prihode i izravne troškove aktivnosti na nižoj strukturnoj razini. Na primjer, poduzeće ima nekoliko djelatnosti, uključujući "Trgovina". Ona pak razlikuje dvije linije proizvoda: "Cigarete" i "Pića", a svaka od njih se provodi u odgovarajućoj strukturnoj jedinici. I jedni i drugi postaju centri graničnog dohotka. U smjeru "Cigarete" postoje, pak, dva smjera: "Domaće cigarete" i "Uvozne cigarete", a u smjeru "Pića" - "Alkoholna pića" i "Bezalkoholna pića". Svi oni postaju centri graničnog dohotka unutar CMD-a više razine. Dakle, odgovornost cijele strukture od kraja do kraja uspostavlja se od vrha do dna.

U praksi se jedinicama prečesto pripisuje odgovornost kada su je, zapravo, u stanju "nositi".

Profitni centri su odgovorni menadžmentu za iznos ostvarene dobiti, ali kontroliraju i prihodnu i rashodnu stranu svojih aktivnosti u odnosu na cjelokupno poduzeće. To znači da centar profita može biti samo propalo poduzeće - samostalno ili kao dio holdinga.

Profitni centar, analogno CMD-u, može uključivati ​​profitne centre niže razine ili centre graničnog prihoda. Za ispravnu upotrebu profitnih centara ili centara graničnog prihoda, treba imati na umu da se profit pojavljuje kao rezultat podudaranja

sve prihode poduzeća i troškove, odnosno konačni financijski rezultat, dok granični prihod uspostavlja korespondenciju između dijela prihoda poduzeća i izravnih troškova koji odgovaraju tom dijelu, te je stoga međufinancijski rezultat. Za utvrđivanje konačne dobiti, osim prihoda i rashoda postojećih poslovnih linija, potrebno je uzeti u obzir i one troškove koje provode opće službe poduzeća.

U već navedenom primjeru, poduzeće ima dva poslovna područja - "Cigarete" i "Pića" - i uslužne jedinice: opću uslugu prijevoza poduzeća i računovodstvo. Oba poslovna područja koriste svoje usluge, a troškovi vezani uz njihovo djelovanje nastaju izvan samih poslovnih područja, u računovodstvenim i transportnim uslugama, koji nisu strukturno povezani ni s jednim od njih i također ih treba uzeti u obzir pri izračunu dobiti poduzeća. Stoga se na temelju poduzeća stvara jedan profitni centar (CP) u kojem se formira CMD prema broju poslovnih linija i dvije civilne obrane: računovodstvene i transportne službe.

Na vrhu cjelokupne financijske strukture nalaze se investicijski centri. Oni nisu samo odgovorni za iznos ostvarene dobiti, već mogu upravljati i nepovratnom imovinom (stalna i nematerijalna imovina). To znači da centar može vršiti ulaganja i povlačenja. Investicijski centar je u tom slučaju dužan osigurati povrat tih ulaganja i samim tim odgovoran je za isplativost cjelokupne imovine poduzeća. Terminološko podrijetlo naziva investicijskog centra nije povezano s činjenicom da se bavi ulaganjima, već s činjenicom da se u zapadnim izvorima kapital uložen u poduzeće, raspoređen u kratkotrajnu i dugotrajnu imovinu, tumači kao "sav kapital uložen u poduzeće." Dakle, za razliku od profitnog centra, koji je odgovoran za dobit (efikasnost obrtnog kapitala), investicijski centar već odgovara svom kapitalu uloženom u poduzeće i stoga ima pravo upravljati dugotrajnom imovinom, a samim time i ulagati/dezinvestirati.

U svrhu opće optimizacije djelatnosti, poduzeće mijenja sastav svoje dugotrajne imovine, jer se dobit ostvaruje korištenjem dugotrajne imovine (zemljište zgrada i objekata, alatni strojevi, vozila i druga oprema), uz pomoć kojih proizvode i (ili) prodaju proizvode. A potencijal poduzeća u tekućem razdoblju uvelike ovisi o sastavu dugotrajne imovine koja vam omogućuje razvoj i prodaju određene količine proizvoda određene kvalitete i time ostvarivanje dobiti. Otuda interes poduzeća

upravljati dugotrajnom imovinom, povećavajući njihov potencijal. Stoga je Investicijski centar u pravilu samostalno poduzeće ili kao dio višerazinske strukture (slično Profitnom centru).

Međutim, kako pokazuje praksa, investicijski centar može biti i jedinica unutar poduzeća, ako samostalno odredi s kojim će dugotrajnim sredstvima upravljati u gospodarskoj djelatnosti, na primjer, regionalna podružnica. Zauzvrat, moguće je da podružnica može imati i svoje interne investicijske centre, na primjer, "Veleprodaja" i "Maloprodaja". Pododjeljci "Opta" bit će dugotrajna imovina koju sami odrede (ured, skladišni terminal, transport), a "Maloprodaja" - vlastita (trgovina, trgovačka oprema). Dakle, pred upravom podružnice, oba su ova smjera odgovorna kako za granični prihod (dobit) svog smjera, tako i za učinkovitost korištenja dugotrajne imovine. A podružnica je odgovorna za iste pokazatelje, samo poduzeću. Odgovornost Investicijskog centra određena je ROC koeficijentom – profitabilnosti cjelokupnog kapitala uloženog u poduzeće.

je najgušće naseljeni dio Rusije. Gustoća naseljenosti je 57,5 ​​st./km2. Centar - Moskva. Po površini, zauzima oko 4% teritorija Ruske Federacije i koncentrira 25% stanovništva zemlje, od čega je polovica koncentrirana u Moskovska metropolitanska regija.

Okrug nije slučajno nazvan Central. Ovo ime karakterizira ne samo njezin zemljopisni položaj u središtu zemlje, već i povijesnu funkciju jezgre ruske države, središta gospodarskog, političkog, kulturnog života.

Središnji okrug ima najveće centre za obuku kadrova, istraživačke institute, projektantske organizacije, znanstveni grad, pa ga karakterizira visoka koncentracija kvalificiranog osoblja, što objašnjava visoku razinu razvoja znanstveno intenzivnih industrija (tablica 1.).

Tablica 1. Geografija inženjerskih industrija u Središnjem federalnom okrugu

Naziv industrije i sastav	Proizvedeni proizvodi	Smještajni centri
instrumentacija	Uređaji, sredstva komunikacije	Moskovska regija, Smolensk
industrija alatnih strojeva		Ryazan, Moskovska regija
transportno inženjerstvo	Autobusi, riječni čamci, dizelaši, automobili	Golitsyno, Likino-Dulyovo, Tver, Tula, Vladimir, Bryansk, Moskovska regija
automobilske	Kamioni i automobili, motori, rezervni dijelovi	Moskovska regija, Smolensk, Tver, Ivanovo. Jaroslavlj, Jarcevo (Smolenska regija)
elektronička računalna tehnologija	Potrošačka elektronika, elektrotehnika	Smolensk, Moskovska regija
rudarstvo, energetska oprema, poljoprivredna tehnika	Oprema, metalne konstrukcije, poljoprivredna mehanizacija	Kursk, Voronjež, Lipeck, Tambov, Jelets, Mičurinsk

To je razvijeno industrijsko i poljoprivredno područje.

Crna metalurgija koristi prirodno bogatstvo okruga - željezne rude Kurske magnetske anomalije. Po geološkim rezervama polje KMA zauzima prvo mjesto u svijetu. Plitka pojava ruda (od 35 do 500 m) omogućuje njihov razvoj na otvorenim kopovima. Vađenje ruda KML-om čini 40% ukupne eksploatacije željeznih ruda u zemljama ZND-a.

Lebedinski rudarsko-prerađivački pogon nalazi se u Belgorodskoj regiji. Proizvodi koncentrat rude u prahu, koji se 2/3 sastoji od željeznog oksida. Odavde se koncentrat šalje u metalurške pogone u obliku sintera ili peleta.

OJSC Novolipetsk Željezara i čeličana u Lipetsku specijalizirana je za taljenje željeza i čelika. Zauzima 3. mjesto u Rusiji po proizvodnji nakon tvornica Cherepovets (regija Vologda) i Magnitogorsk (regija Čeljabinsk).

OAO Oskol Electrometalurgical Plant nalazi se u Stary Oskol (Belgorodska regija). Proizvodi čelik izravnom redukcijom željeza.

Najvrednije bogatstvo okruga je tla - černozemi. Sadržaj humusa u njima kreće se od 4 do 12%, a sam horizont černozema doseže 1 m ili više. Ovo su najplodnija tla u Rusiji, pa okrug pripada glavne poljoprivredne regije u zemlji. Značajan dio njenog teritorija zauzimaju polja žitarica, industrijskih i krmnih kultura: raž i pšenica, proso i heljda, kukuruz, ječam, zob, silažne trave, šećerna repa, suncokret. Razvijeno je stočarstvo, hortikultura i povrtlarstvo.

Agroindustrijski kompleks okruga specijaliziran je za proizvodnju tržišnog žita, brašna, žitarica, granuliranog šećera, maslaca, škroba, konzerviranog voća i povrća.

Pokazatelji Središnjeg federalnog okruga

Administrativno-teritorijalni sastav: regija Moskva, Belgorod, Brjansk, Vladimir, Voronjež, Ivanovo, Kaluga, Kostroma, Kursk, Lipeck, Moskva, Orel, Rjazanj, Smolensk, Tambov, Tver, Tula, Jaroslavlj.

Teritorija - 652,7 tisuća km 2. Stanovništvo - 37,1 milijuna ljudi.

Administrativno središte je Moskva.

Središnji federalni okrug objedinjuje Središnje i Središnje Crnozemlje ekonomske regije.

Područje okruga pripada središnjoj Rusiji s relativnim jedinstvom prirodnih, geografskih, demografskih i gospodarskih značajki razvoja, što je karakteristično za regiju.

Tablica 2. Udio ekonomskih pokazatelja Središnjeg federalnog okruga u nac

Grane specijalizacije industrijske proizvodnje okruga na temelju koeficijenta lokalizacije istaknute su u tablici. 3.

Središnji federalni okrug, u skladu s izračunima koeficijenta lokalizacije (tablica 3.), specijaliziran je za sljedeće vrste gospodarskih djelatnosti: prerađivačka industrija, uključujući proizvodnju prehrambenih proizvoda, uključujući pića, te duhana, tekstila i odjevnih proizvoda, proizvodnja proizvodnja kože, kožne galanterije i obuće, proizvodnja celuloze i papira, izdavaštvo i tiskanje, kemijska proizvodnja, proizvodnja proizvoda od gume i plastike, proizvodnja ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda, proizvodnja električne opreme, elektroničke i optičke opreme i druge industrije; proizvodnja i distribucija električne energije, plina i vode.

Tablica 3. Specijalizacija industrijske proizvodnje u Središnjem federalnom okrugu

Središnji federalni okrug (CFD) je metropolitanska regija, vodeća po broju stanovnika, gospodarskom i društvenom razvoju, sa složenom diferenciranom gospodarskom strukturom i gustom mrežom željeznica i cesta.

Distrikti Središnjeg federalnog okruga

Prema prirodnim uvjetima, smještaju i razvoju proizvodnih snaga na području okruga izdvajaju se gospodarska područja Srednje i Srednje Crnozemlje.

Središnja ekonomska regija

Sastav okruga(13 subjekata federacije) - Moskva, Moskva, Yaroslavl, Kostroma, Ivanovo, Vladimir, Ryazan, Tula, Orel, Bryansk, Kaluga, Smolensk, Tver regije.

Po broju subjekata federacije ovo je najveća regija, ističe se i po broju stanovnika.

U regiji ne postoje značajne rezerve minerala koje bi mogle određivati ​​razvoj njezina gospodarstva. Rezerve goriva nalaze se u bazenu lignita regije Moskva, ugljena niske kvalitete, ali se može koristiti kao koks i energija. Na teritoriji Tverske, Kostromske, Ivanovske, Jaroslavske i Moskovske oblasti nalaze se neznatna nalazišta treseta. U Jaroslavskoj regiji otkrivena su područja nafte i plina koja još nisu razvijena.

Mineralne sirovine zastupljene su s nekoliko ležišta željezne rude u regijama Tula i Oryol. Metalurška tvornica Kosogorsky (XV-XVII st.) osnovana je na korištenju tulskih ruda. U Brjanskoj i Moskovskoj oblasti nalaze se nalazišta industrijskih fosforita.

Sva prirodna bogatstva su uglavnom od unutarokružnog značaja.

Stanovništvo. Središnja regija je vodeća po gustoći naseljenosti (više od 60 ljudi / km 2), ali postoje značajne razlike. Maksimalna koncentracija stanovništva postiže se unutar moskovske aglomeracije (bez Moskve - 140 st./km2), dok je u Kostromskoj regiji prosječna gustoća samo 13 st./km2.

Udio gradskog stanovništva iznosi 83,1%. U regiji je nastala Moskovska aglomeracija, najveća u Rusiji. Moskva je, takoreći, spriječila rast drugih gradova, pa je u regiji malo velikih urbanih naselja: Yaroslavl (620 tisuća ljudi), Ryazan (530 tisuća ljudi), Tula (520 tisuća ljudi). Glavna nacionalnost svih subjekata je Rus. Na nekim mjestima bilježi se kompaktan boravak drugih naroda: u regiji Tver - Kareli, u regiji Ryazan - Mordovi i Tatari, u regijama koje graniče s Bjelorusijom sa regijama Smolensk i Bryansk - Bjelorusi.

Ekonomija. Prisutnost visokokvalificiranih radnih resursa i velikog broja istraživačkih i projektantskih instituta oduvijek su određivali razvoj industrije intenzivnih i radno intenzivnih u regiji, uključujući vojno-industrijski kompleks.

Tercijarni sektor. Moskva je nesumnjivo najveća bankarski centar zemlje. Ovdje su koncentrirani odbori svih velikih ruskih banaka, postoji velika mreža podružnica. Sve to dovodi do toga da ova industrija dolazi u prvi plan u regiji. Prihodi od financijskih transakcija ispred svih ostalih područja upravljanja. Dodatni resurs koji vodi jačanju uloge Centra je implementacija državne funkcije Moskva. Smještaj u grad Predsjedničku upravu, Vladu, Saveznu skupštinu podrazumijeva koncentraciju različitih industrija, tvrtki i upravljačkih struktura.

Industrija. Strojarstvo je glavna industrija regije. Svojedobno se ovdje razvijala automobilska industrija, strojogradnja, izrada instrumenata, elektrotehnika, elektronika, zrakoplovogradnja. U regiji su se pojavila prva poduzeća za izgradnju lokomotiva i automobila, a potom se njihov broj povećao.

Središte automobilske industrije je Moskva, gdje se nalazi proizvodno udruženje ZIL, specijalizirano za proizvodnju kamiona srednjih tereta.

Centar ima brojne tvornice koje proizvode opremu za razne industrije (odjevna, kemijska, energetska, građevinski materijali, drvoprerada). Glavni centri gradnje alatnih strojeva su Moskva, Kolomna, Ryazan. Instrumentacija je razvijena u Moskvi (postrojenja Energopribor, Fizpribor, Manometar, tvornice satova), Ryazan, Vladimir, Smolensk. Elektrotehnika je razvijena u Moskvi, a predstavljaju je tvornice Moskabel, Dynamo i tvornice u Yaroslavlu, Kalugi i Vladimirskoj regiji.

Grana specijalizacije je i kemijska proizvodnja. Među granama kemije koje rade na vlastite resurse treba spomenuti proizvodnju fosfatnih gnojiva (Voskresensk i Polpino). Tvornice za proizvodnju plastike, kemijskih vlakana i niti, sintetičke gume, dušičnih gnojiva (regija Tula) i deterdženata rade na uvozu nafte i plina (u regiji postoje tri rafinerije). Centri za proizvodnju sintetičke gume su Yaroslavl i Efremov.

Crnu metalurgiju predstavlja poduzeće punog ciklusa u Tuli, ljevaonica željeza u Kosaya Gori (regija Tula), kao i niz pretvorbenih postrojenja u Moskvi, Elektrostalu, Orelu.

Središnju regiju karakterizira snažna tiskarska industrija, koja je ujedno i industrija tržišne specijalizacije. U Moskvi se nalaze velike tiskare koje svojim proizvodima opskrbljuju sve regije zemlje.

Tekstilna industrija, nekada vodeća na tom području, bilježi pad proizvodnje. To je uzrokovano masovnim uvozom jeftinijih proizvoda iz inozemstva, nedostatkom sirovina izvan Rusije i nestankom državnih narudžbi. Svi ovi razlozi doveli su do gašenja mnogih poduzeća.

Većina ostalih industrija zadovoljava unutarnje potrebe Središnje gospodarske regije: elektroprivreda, prehrambena industrija, obojena metalurgija, građevinski kompleks.

Poljoprivreda. Klimatski uvjeti u kombinaciji s različitim tlima omogućuju uzgoj žitarica s kratkom vegetacijom, krmnih usjeva i krumpira u sjevernim krajevima. U južnim krajevima dozrijeva ozima pšenica, na crnozemljama se sadi dosta krumpira, a na samom jugu šećerna repa. U stočarstvu je zastupljeno mliječno i govedarstvo. U okolici se nalaze mnoge farme peradi i svinja. Prigradski tip gospodarstva, koji objedinjuje povrtlarstvo, uzgoj krumpira s mliječnim i mesnim govedarstvom i svinjogojstvom, dobio je značajan razvoj.

Prijevoz karakterizira golem razmjer prijevoza robe i putnika. Povijesno gledano, prometna mreža radijalnog prstena razvila se u fokusu s Moskvom. Od Moskve se odvaja 11 elektrificiranih željeznica, povezujući Središnji okrug sa svim dijelovima zemlje. Kroz Moskvu prolazi nekoliko saveznih autocesta. Moskva je najveće zrakoplovno središte u zemlji. Kroz Središnji okrug prolaze naftovodi i plinovodi.

Moskovska riječna luka može primati teret koji prolazi kroz sustav kanala iz pet mora.

Središnja ekonomska regija glavna je turistička regija zemlje.

Trenutno su najvažniji čimbenici razvoja regije:

• povećanje uloge financijske i kreditne sfere (banke), brzo formiranje malih i srednjih poduzeća u tranziciji na tržišno gospodarstvo;
• strukturno restrukturiranje u gospodarstvu, u kojem je očuvana tradicionalna proizvodnja na temelju poduzeća vojno-industrijskog kompleksa.

Ekonomska regija Centralne Crne Gore

Sastav okruga(pet subjekata federacije) - regije Kursk, Belgorod, Voronjež, Lipetsk, Tambov.

Uvjeti za razvoj gospodarstva. Specijalizacija regije povezana je s vlastitim resursima željezne rude (KM A rude su prve u zemlji). U regiji Kursk nalaze se nalazišta fosforita.

Nemetalni minerali zastupljeni su ljevaoničkim pijeskom, naslagama cementnih sirovina, kredom i vapnencem (regija Belgorod).

Tla na sjeveru su podzolasta, a siva podzolasta u ostalom su plodni černozemi.

Ograničenja su određena nedostatkom vode i nedostatkom energetskih kapaciteta. Naravno, teritorij je povoljan za uzgoj mnogih poljoprivrednih kultura.

Stanovništvo. Koeficijent prirodnog pada stanovništva nešto je niži nego u središnjoj regiji i doseže 6-8°/00. Gustoća naseljenosti je relativno visoka - 46 ljudi / km 2. Pritom gotovo da i nema diferencijacije po teritoriju. Okrug je jedan od rijetkih koji se može nazvati jednonacionalnim. Udio Rusa kreće se od 92% u Belgorodskoj regiji do 98% u Tambovskoj regiji.

Ekonomija. Crna metalurgija. Kurska magnetska anomalija (KMA) koja se nalazi na tom području najveći je bazen željezne rude u zemlji (ruda sadrži do 60% željeza). Ističu se Kursk-Orlovski okrug (Mikhailovskoye ležište) i Starooskolski okrug (Lebedinskoye i Stoilenskoye ležišta). Obogaćena ruda uglavnom se šalje izvan regije, kao i u lokalna poduzeća u Lipetsku i Starom Oskolu (izgrađena je tvornica za izravnu redukciju željeza iz ruda). Među ostalim industrijama, može se izdvojiti strojarstvo (strojegradnja - Voronjež, Lipeck, izgradnja traktora - Lipetsk, poljoprivredna tehnika - Voronjež, Tambov, Michurinsk, Kursk; teško strojarstvo i zrakoplovogradnja). Kemija: proizvodnja sintetičke gume i guma u Voronježu, sintetičkih vlakana u Kursku, bojila u Tambovu, deterdženata u Šebekinu.

Agroindustrijski kompleks. U regiji se uzgajaju šećerna repa (prvo mjesto u zemlji), suncokret (treće mjesto u zemlji), žitarice, krumpir, povrće, voće i bobičasto voće. U stočarstvu dominiraju mliječno i mesno govedarstvo i svinjogojstvo. Što se tiče proizvodnje mesa po glavi stanovnika, okrug je na prvom mjestu u zemlji (oko 55 kg), po proizvodnji mlijeka - na drugom mjestu nakon regije Volga-Vyatka. Gotovo svi proizvodi se prerađuju unutar regije. Postoje poduzeća za mljevenje brašna, konzerviranje mlijeka, poduzeća za obradu šećera i škroba, postrojenja za proizvodnju biljnih i životinjskih ulja. Najveća tvornica etera Aleksejevskog u zemlji počela je proizvoditi najpoznatiju marku suncokretovog ulja "Sloboda".

Daljnji razvoj regije povezan je s povećanjem poljoprivredne proizvodnje i razvojem nalazišta željezne rude KMA.

Centri financijske odgovornosti važan su element upravljanja proračunom pravnih osoba. Oni su odgovorni za postizanje digitalnih pokazatelja. Također, ovi odjeli se bave raspodjelom odgovornosti za ovu aktivnost među zaposlenicima unutar organizacije.

Glavne značajke centara financijske odgovornosti organizacije

Poduzeća koja u svojoj strukturi imaju odgovarajuće centre razlikuju se po dvije ključne značajke:

• izdvajanje zasebnih strukturnih jedinica za provedbu rada centara;
• prisutnost jasno izgrađenog hijerarhijskog sustava subordinacije, koji uključuje ovo središte;
• velika uloga učinkovitosti odjela u odnosu na ekonomsku učinkovitost organizacije;
• postojanje proračunske strukture koja omogućuje izradu planova i izvješća u vezi s različitim financijskim centrima;
• organizacija postavlja zadatak odjelu da ispravno izradi financijske (proračunske) planove i njihovu uspješnu provedbu radi postizanja određenih rezultata.

Upravljanje prihodima i rashodima organizacije uz pomoć centara financijske odgovornosti u sustavu proračuna ima niz značajki:

1. Zadaci koji su dodijeljeni odjelu raspoređeni su za svaki pojedinačni pokazatelj na različitim razinama, bez nadilaženja okvira organizacije. Za svaki dio posla imenuje se posebna odgovorna osoba.
2. Formiranje ciljeva i planova te njihova provedba provodi se radom u okviru jedinstvenog koordinatnog sustava organizacije.
3. Prilikom rada zaposlenici se vode pokazateljima financijskog tipa.
4. Rezultati dobiveni kao rezultat rada analiziraju se uzimajući u obzir čimbenike koji su navedeni u planu.
5. Na temelju rezultata rada provodi se usklađivanje postavljenih ciljeva i ostvarenih pokazatelja.

U radu centara za financijsku odgovornost (FRC) važnu ulogu ima posebna jedinica (centar za financijsko računovodstvo) koja se bavi provođenjem tekućih aktivnosti organizacije i vođenjem evidencije ključnih pokazatelja rashoda i prihoda. U radu ovog odjela, prije svega, utvrđuje se mjesto nastanka troškova (troškovno mjesto). Centar za financijsku odgovornost organizacije odgovoran je menadžmentu za njihov izgled, a CFU ih uzima u obzir za daljnje predviđanje rada.

U većini slučajeva radi se o objektu tehnološkog tipa. To je zbog činjenice da njegovo normalno funkcioniranje zahtijeva redovito ulaganje proračunskog novca u materijale, sirovine, održavanje i druge stavke rashoda. Svako mjesto troška ne zahtijeva stvaranje zasebnog centra financijske odgovornosti. To je zbog niskih troškova u usporedbi s drugim područjima rada organizacije.

Ako je poduzeće veliko, uključuje nekoliko CFD-ova. Zajedno tvore financijsku hijerarhijsku strukturu. Ovaj sustav određuje redoslijed podređenosti svih centara financijske odgovornosti poduzeća. Ispravna konstrukcija strukture omogućuje postizanje visoke učinkovitosti kada svi odjeli rade zajedno na upravljanju proračunskim pokazateljima.

Kriteriji za klasifikaciju centra

Proračunski odjeli mogu se sistematizirati iz različitih razloga. Da bi se utvrdilo koje se vrste centara financijske odgovornosti mogu razlikovati, treba uzeti u obzir ekonomske pokazatelje koji su predmet kontrole odjela. Ovaj se kriterij razlikovanja primjenjuje na sve organizacije, bez obzira na industriju, industriju ili veličinu.

Glavni pokazatelji raspodjele skupina centara financijske odgovornosti u proračunu su:

• troškovi za slična razdoblja;
• dobit u određenom vremenskom razdoblju;
• pokazatelji ulaganja s postotnim omjerom uloženih financija i dobiti od njih;
• pokazatelji prihoda (dobitka), koji je ostvaren na svim rashodnim stavkama, uzimajući u obzir nastale troškove.

Klasifikacija odjela

Na temelju ovih pokazatelja razlikuju se sljedeće vrste centara financijske odgovornosti:

1. Odgovoran za troškove (provedba procesa proizvodnje, nabava, administrativna i komercijalna).
2. Odjeli prihoda koji razvijaju glavne aktivnosti organizacije.
3. Realni dohodovni centri koji su odgovorni za određenu granu djelatnosti, kao i za dobit koju ta grana donosi organizaciji. Struktura ovog odjela uključuje centre za troškove, koji odražavaju troškove proizvodnje, te za prihode dobivene ovim smjerom. Ovaj odjel može biti ili biti dio udruženja nekoliko poduzeća.
4. Profitni centri, koji su odgovorni za održavanje pozitivnog bilansa organizacije nakon izvršenja svih potrebnih troškova i njihovog prebrojavanja. Najčešće takav centar predstavlja zasebnu organizaciju ili njihovu udrugu. U slučajevima kada financijama upravlja posebna pravna osoba, uključuje centre za rashode, prihode i neto dobit.
5. investicijski odjeli. Ove vrste centara financijske odgovornosti bave se ulaganjem proračuna organizacije i promjenom dugotrajne imovine. Njihov glavni cilj je poboljšati operativnu učinkovitost na temelju uloženog novca (uzimajući u obzir omjer ROI). Struktura takvih organizacija uključuje nekoliko profitnih centara, cijelo poduzeće, holding ili grupu industrijskih pravnih osoba. U tvrtkama koje se bave ulaganjem dobiti u druge projekte, investicijski i prihodovni centri su jedno te isto.

Djelatnosti i značajke mjesta troška

Za svako poduzeće jedan od najvažnijih pokazatelja je iznos troškova koji su povezani s učinkovitošću korištenja resursa i radom organizacije općenito. Mjesta troška su odjeli koji vode ovo računovodstvo. Dijele se u dvije skupine: funkcionalne i proizvodne.

Proizvodni centri uzimaju u obzir materijalna ulaganja i troškove rada svih odjela organizacije. Oni se ne bave utvrđivanjem cijena, već rade na trošenju resursa poduzeća i računovodstvu njegovih troškova. Voditelji takvih centara kontroliraju da troškovi odgovaraju utvrđenoj planiranoj razini, a također rade na minimiziranju troškova.

Funkcionalna mjesta troškova odgovorna su za poslovne potrebe i troškove povezane s raznim ekonomskim, pravnim i financijskim transakcijama.

Značajke stvaranja centara financijske odgovornosti u strukturi poduzeća

Za svaku organizaciju, ispravno računovodstvo prihoda i rashoda igra važnu ulogu, omogućujući ne samo održavanje profitabilnosti poduzeća, već i povećanje njegovih prihoda. Izgradnja učinkovitih centara financijske odgovornosti dug je proces koji počinje analizom organizacije i strukture poduzeća. Analiza se provodi u četiri faze:

• dodjelu organizacijskih poveznica pomoću formiranja popisa;
• izgradnja hijerarhije podređenosti između različitih razina, počevši od čelnika tvrtke i završavajući s običnim izvođačem;
• numeriranje veza uzimajući u obzir ugniježđenje.

Nakon provođenja odgovarajuće analize strukture organizacije i njezinih aktivnosti donose se zaključci o određivanju smjera rada tvrtke. Nakon toga se izvodi struktura.

Izgradnja sustava odjela provodi se sastavljanjem imenika koji navodi svaku poveznicu i njene karakteristike (prihodi, troškovi, dobit i ulaganja). Neke organizacije čine sve navedene odjele u državi, druge - neke. Sastavljena matrica vrijednosti pomaže kvalificirati izvore svakog od centara.

Na primjer, tvrtka X može imati sljedeće ukupne vrijednosti:

• profit - tvrtka;
• investicija - tvrtka;
• prihod - prodaja;
• troškovi - marketing, financijeri, administracija i kadrovski radnici.

Nakon konačne raspodjele smjerova pojedinog odjela formira se hijerarhijska piramida koja odražava podređenost svakog odjeljka. Zatim se u svakom od njih imenuje voditelj, čije dužnosti uključuju kontrolu nad radom odjela i odgovornost za njega. Svi ovi podaci prikupljaju se u strukturiranoj informacijskoj tablici i pohranjuju u dokumentima tvrtke.

Odnos centara financijske odgovornosti i troškovnog računovodstva

Računovodstvo protoka proračunskih sredstava jedna je od nadležnosti nadležnog centra. To je alat koji vam omogućuje distribuciju upravljanja tvrtkom. Nakon provedene decentralizacije vlasti u poduzeću, odjel prenosi dio odgovornosti s top menadžera na osoblje srednje i niže razine.

Bez obzira na to koje se vrste centara financijske odgovornosti mogu razlikovati, ujedinjuje ih činjenica da mnogi od njih ne vode troškovno računovodstvo i imaju pravo raspodjele dobiti. Mnogi odjeli, koji se bave dohodovno-rashodovnim aktivnostima organizacije, nemaju pravo sudjelovati u raspodjeli dobiti koju prima odgovorni centar. Ova situacija je osobito česta u velikim tvrtkama s velikim brojem zaposlenih.

Oni odjeli koji se bave oba ova pitanja mogu puno bolje mjeriti, evaluirati i korelirati izrađene planove i njihovu konačnu provedbu. Mnogi stručnjaci vjeruju da računovodstvo upravljačkog tipa djeluje najučinkovitije, jer najučinkovitije pridonosi dobivanju pristupa ažuriranim brojčanim pokazateljima, čije će proučavanje pomoći u donošenju ispravne financijske odluke.

Ako je tijekom računovodstva izgrađen ispravan financijski lanac upravljanja, u radu će se koristiti specifične (ciljane) pouzdane informacije. Odgovarajuće baze podataka i izvješća o njima sastavljaju se u dva oblika: po centrima za ocjenjivanje i po odjelima u strukturi organizacije. Analiziraju tehnološke inovacije, specifične vrste proizvoda i financijska rješenja.

Za sastavljanje takvih izvješća preporuča se korištenje jednostavnog informacijskog sustava koji se lako uči. Kako bi bio najučinkovitiji, potrebno je pri stvaranju uzeti u obzir mogućnosti decentralizacije moći i činjenicu osobne odgovornosti upravljačkog osoblja za financijski učinak organizacije.

Važnost decentralizacije u strukturi organizacije

Najučinkovitije su organizacije u kojima se, uz prisutnost proračuna, centara odgovornosti u financijskom planiranju, kao i hijerarhijsku strukturu, koristi načelo decentralizacije odgovornosti. To je zbog činjenice da tradicionalni pristup aktivnostima poduzeća pridaje veliku ulogu analizi pogrešaka linijskih menadžera.

Pri provedbi principa decentralizacije odgovornosti više se pozornosti posvećuje konačnom rezultatu rada, a ne tehničkim pitanjima. U takvim tvrtkama češće se očituje inicijativa zaposlenika, uvode se inovativne i inovativne ideje. Kao rezultat toga, svakodnevni radni zadaci rješavaju se puno brže, što vam kao rezultat omogućuje optimizaciju rada tvrtke u cjelini.

Središte financijske odgovornosti su odjeli koji mogu postojati u poduzeću, a ne podudaraju se s njegovom proizvodnom ili organizacijskom strukturom. U nekim slučajevima, pod jednim centrom, izgrađuje se vlastita hijerarhija od pomoćnih odjela koji se bave različitim područjima djelovanja organizacije, koji su međusobno povezani i kontrolirani od strane višeg centra.

Proračun odgovornih centara

Jedan od najvažnijih pojmova u radu centara je proračun. Uzima u obzir sve troškove i dobit odjela. U tom slučaju, gotovina u bilanci i kretanje financija ne smiju se uzeti u obzir. To je zbog činjenice da centar ne kontrolira vrste i smjerove aktivnosti organizacije navedene u financijskim dokumentima.

Analizirajući navedene odredbe, možemo zaključiti da je odgovornost dotičnih odjela ograničena. To je zbog činjenice da je glavni cilj centara za financijsku evaluaciju postizanje planiranih pokazatelja. Jedina iznimka su računovodstveni centri koji uz svoje glavne djelatnosti prate poštivanje ograničenja i propisa.

Klasifikacija Središnjeg federalnog okruga prema karakteristikama trgovačke organizacije

Osnova za podjelu centara u skupine su koncepti funkcionalnosti koji se koriste u komercijalnoj organizaciji i zadaci odgovarajućih kontrolnih odjela. Prema ovom kriteriju razlikuju se glavna i pomoćna središta.

Glavni odjeli financijske odgovornosti bave se proizvodnjom proizvoda, obavljanjem poslova i pružanjem usluga utvrđenih statutarnim dokumentima. U takvim tvrtkama trošak je trošak proizvodnje. Najčešći primjeri takvih centara su radionice i prodajni odjeli.

Pomoćni odjeli financijske odgovornosti bave se održavanjem glavnih. Njihovi troškovi i izdaci dijele se na glavne odjele i zbrajaju, nakon čega se izračunava njihov stvarni trošak. Najčešći primjeri takvih centara su odjeli uprave i održavanja, službe tehničke kontrole, popravci i alatnice.

Odnos odgovornih i troškovnih centara

U nekim organizacijama ova dva centra su identična. U tom slučaju troškovi nastaju u strukturnim specifičnim jedinicama koje troše resurse. Zaposlenici odjela izrađuju planove, postavljaju standarde potrošnje i vode evidenciju koja vam omogućuje kontrolu troškova (troškova) i osigurava ekonomsko računovodstvo u organizaciji.

Centri financijske odgovornosti najčešće su istovremeno odgovorni za nekoliko odjela poduzeća. U isto vrijeme, voditelji različitih odjela odbijaju biti odgovorni za troškove u radu drugih odjela. U takvim slučajevima odluke o raspodjeli troškova centru donosi voditelj organizacije.

Centri financijske odgovornosti igraju veliku ulogu u aktivnostima svake tvrtke, baveći se računovodstvom i kontrolom troškova, prihoda, dobiti i mogućnosti ulaganja.

Facebook

Cvrkut

U kontaktu s

kolege

Google+