Strateška analiza. Metode strateške analize

Način pretvaranja podataka dobivenih tijekom procesa analize okoliša u strateški plan organizacije je strateška analiza. Njegovi alati su kvantitativne metode, formalni modeli i proučavanje specifičnosti određene organizacije. Tipično, strateška analiza prolazi kroz dvije faze - komparativnu, kada se analizira jaz između ciljeva organizacije i stvarnih mogućnosti, i identificiranje strateških alternativa, kada se analiziraju moguće opcije za razvoj određene organizacije. Nakon toga slijedi završna faza razvoja strategije, odabir najprikladnije opcije i priprema strateškog plana.

Prva metoda analize

Gap analiza prilično je jednostavna i učinkovita je metoda u upravljanju kada se provodi prva faza strateške analize. Svrha mu je utvrditi jaz između želja organizacije i njezinih mogućnosti, a ako takav jaz postoji, potrebno je pronaći najučinkovitiji način za njegovo popunjavanje. Strateška analiza zahtijeva određeni algoritam pri proučavanju takvog jaza.

Najprije je potrebno identificirati glavni interes poduzeća, koji se izražava u smislu strateškog planiranja. Povećana prodaja, na primjer. Zatim se pojašnjavaju stvarne mogućnosti, provodi se strateška analiza okruženja i projicira buduće stanje organizacije, primjerice, za pet godina. U strateškom planu potrebno je odrediti konkretne pokazatelje koji bi odgovarali glavnim interesima poduzeća. Tada se utvrđuje razlika između utvrđenih pokazatelja i mogućnosti koje diktira stvarno stanje stvari. I konačno, razvijaju se posebni programi koji sadrže načine za popunjavanje ove praznine.

Druga metoda analize

Drugi način provođenja gap analize uključuje određivanje razlike između izrazito skromnih predviđanja i najvećih očekivanja. Ako, na primjer, menadžment očekuje dvadeset posto stvarne stope obrtaja na svoj uloženi kapital, a istraživanja pokazuju da je stvarna brojka najviše petnaest posto, tada je potrebno detaljno raspravljati o traženju sredstava i potrebnim mjerama za popunjavanje te praznine. potrebno je pet posto.

Možete ga ispuniti na različite načine. To može biti povećanje produktivnosti dok se ne postigne željenih dvadeset posto ili odricanje od ambicija i zadovoljstvo s petnaest. Ovo zadnje je definitivno šala. No, u svakom slučaju, strateška analiza organizacije svakako će vas natjerati da pronađete pravi način kako popuniti postojeći jaz između onoga što želite i vlastitih mogućnosti.

Klasičan model

Jedan od najučinkovitijih modela strateške analize organizacije pojavio se davne 1926. godine, kada se već proučavala dinamika troškova i kada se pojavila krivulja iskustva. Ova metoda povezuje definiranje strategije i postizanje prednosti kroz minimalne troškove. Kako su se smanjili troškovi ako se povećao obujam proizvodnje? To je bilo zbog brojnih specifičnih čimbenika. Provedena je dubinska interna strateška analiza svakog od njih. Prije svega, troškovi su smanjeni zbog širenja proizvodnje, pri čemu se gotovo uvijek pojavljuju nove tehnologije koje daju takvu prednost. Paralelno, izbor najučinkovitijeg načina organizacije proizvodnje i obuke osoblja uz prijenos takvog iskustva. Na taj način organizacija postiže ekonomiju razmjera.

Krivulja iskustva uglavnom se koristi u području materijalne proizvodnje. Sukladno tome, svrha strateške analize je identificirati glavni smjer strategije organizacije. Obično se radi o osvajanju što većeg tržišnog udjela, jer samo najveći konkurenti imaju priliku ostvariti najniže troškove, a time i najveću dobit. Ali smanjenje troškova ne mora biti strogo povezano s povećanjem proizvodnje. Mnogo je važnije imati visokotehnološku opremu koja je dizajnirana za apsolutno sve proizvodne razmjere, uključujući vrlo male. Danas je, na primjer, modularna oprema ili kompjuterizacija prodrla doslovno posvuda, a to ne može osim osigurati visoku produktivnost. Glavno je imati sposobnost manevriranja, brzog prilagođavanja kako bi se riješili najrazličitiji i najspecifičniji problemi. Ovaj je model, naravno, imao svoje nedostatke tijekom vremena. Glavni je onaj koji uzima u obzir samo jedan unutarnji problem organizacije, a strateška analiza vanjskog okruženja se uopće ne provodi (odnosno, zanemaruju se npr. potrebe kupaca).

Tržište i životni ciklus

Strateško planiranje i strateška analiza ne mogu bez analize tržišne dinamike, za što je potrebno primijeniti dobro poznati model koji, analogno životnom ciklusu biološkog bića, ponavlja životni ciklus bilo kojeg proizvoda. Na tržištu proizvod također prolazi kroz glavne faze od kojih svaka ima svoju razinu prodaje i mnoge karakteristične marketinške značajke. Na primjer, novi dječji proizvod se rodi i ide ravno u život, odnosno na tržište, gdje se u početku od njega ne očekuju veliki uspjesi, odnosno prodaja će biti mala, a proizvođači će se fokusirati samo na rast.

Ova se faza može povući, ali ako je beba zdrava i proizvodi visoke kvalitete, brzo će odrasti i prodaja će se povećati. Druga faza je faza rasta, koja zahtijeva drugačiju strategiju. Zatim dolazi zrelost: strategija se fokusira na stabilnost, budući da je prodaja stabilna. I na kraju, starost. Tržište je zasićeno ovim proizvodom, kreće pad, pad prodaje i stoga se razvija strategija redukcije. Svrha ovog modela je odrediti ispravnu strategiju u poslovanju, prateći korak po korak put proizvoda na tržištu. Postoji ogroman broj modifikacija takvih životnih ciklusa, sve ovisi o vrsti proizvoda. Ali moderna strateška analiza ne može se čvrsto vezati uz model životnog ciklusa.

Proizvodi i tržište

Godine 1975. istaknuti ekonomist Steiner predložio je novi model, koji je svojevrsna matrica s klasifikacijom tržišta, kao i proizvoda na postojeća, nova, povezana s postojećim i potpuno nova. Ova matrica može pokazati različite razine rizika i vjerojatnosti uspješne proizvodnje i koristi, uzimajući u obzir različita tržišta i kombinacije proizvoda. Ovaj se model još uvijek koristi za provedbu strateške analize upravljanja kako bi se utvrdila vjerojatnost uspjeha neke aktivnosti na samom početku, pri odabiru vrste poslovanja, a da se pritom ne izgubi mogućnost uvida u omjer ulaganja za različite jedinice. Sve to znači da je moguće vrlo precizno formirati portfelj vrijednosnih papira organizacije.

Razvoj strateške analize događa se tijekom formiranja modela portfelja, budući da je tada moguće predvidjeti sadašnjost i budućnost novog poslovanja, razmotriti privlačnost tržišta i sposobnost novih proizvoda da se natječu na njemu. . Prvi klasični model portfelja došao je od Boston Consulting Group (BCG). Uz njegovu pomoć utvrđene su glavne pozicije novog posla. Ima ih četiri:

1. Posao je visoko konkurentan, stvoren za brzo rastuće tržište. Pozicija je idealna - "zvijezda".

2. Posao je također vrlo konkurentan, ali stvoren za tržišta koja su već zrela i zasićena, čak i podložna stagnaciji. Ovo je izvrstan izvor gotovine za organizaciju, ono što se naziva „krava muzara“, „vreća novca“.

3. Poduzeće bez dobre pozicije u konkurenciji, ali posluje na tržištu koje obećava. Ovo još nije dobro definirana budućnost, s upitnikom.

4. Poduzeće sa slabom konkurentskom pozicijom na tržištu koje stagnira. Oni su izopćenici poslovnog svijeta.

Korištenje Bostonskog modela

BCG model se koristi za utvrđivanje međusobno povezanih zaključaka o pozicijama poduzeća, o svakoj od njegovih poslovnih jedinica unutar organizacije i, naravno, o strateškim izgledima. Pomoću ove matrice menadžment organizacije formira portfelj, budući da se određuju kombinacije svih kapitalnih ulaganja u različitim industrijama i poslovnim jedinicama. Što je još dobro kod ovog modela: BCG matrica nudi različite opcije za strategije. Povećanjem tržišnog udjela i rastom poslovanja, „upitnik“ se lako pretvara u „zvijezdu“, a slijedeći strategiju „krave muzare“, odnosno zadržavanja tržišnog udjela, poslovanje će zadržati i prihode, što je važno za financijske inovacije i rješavanje problema s kojima se suočava svaka rastuća vrsta poslovanja.

Treća opcija je takozvana "žetva", kada tvrtka dobiva kratkoročni udio maksimalne dobiti, čak i ako smanjuje svoj tržišni udio. Ovo nije strategija za jake tvrtke. Tako rade stare “bube” i “upitnici” koji nisu uspjeli postati uzvik. Ako prilike za ulaganje u težak posao presuše, a pozicija se i dalje ne popravi, za ovaj slučaj postoji strategija. Posao se likvidira, a dobivena sredstva koriste se u drugim djelatnostima.

Prednosti i nedostatci

Prednosti BCG modela su, prije svega, što se može koristiti za analizu odnosa između svih poslovnih jedinica koje su dio organizacije, slijedeći dugoročne ciljeve. Drugo, ovaj model može analizirati različite faze razvoja poslovanja u cjelini i svake njegove poslovne jedinice. I najvažnija prednost: model je jednostavan i razumljiv, ali usprkos tome nudi odličan pristup sastavljanju poslovnog portfelja (odnosno vrijednosnih papira organizacije).

Dva su nedostatka. Prvi je da se uz pomoć ovog modela poslovne prilike ne procjenjuju uvijek točno, niti se sve prilike izračunavaju. Oni mogu savjetovati napuštanje tržišta kada sve unutarnje i vanjske promjene još nisu dovršene, a pozicija poduzeća bi se još uvijek mogla vrlo dobro poboljšati i čak krenuti prema uspješnoj. Primjerice, neki je poljoprivrednik sedamdesetih godina jedva postao moderan za organske proizvode, a njegov je posao mogao postati „krava muzara“, ali bilo je prekasno, prodan je, jer BCG model nije predvidio tu mogućnost. Drugi nedostatak je pretjerano fokusiranje na novčane tokove (gotovina), koji su gotovo uvijek podržani investicijama; ovaj put je puno učinkovitiji. Fokusiranje na ultrabrzi rast također nije tako dobro, jer ne vidi mogućnosti korištenja novih i učinkovitijih metoda upravljanja za poboljšanje poslovanja.

Multifaktorska matrica

Ovo je složenija verzija modela portfelja koji je razvila McKinsey & Company, poznata međunarodna konzultantska tvrtka koja djeluje čak iu Rusiji. Ovu matricu naručio je General Electric Corporation. U usporedbi s jednostavnim modelom portfelja, multifaktorska matrica ima mnoge prednosti i ništa manje značajne nedostatke.

Prije svega, to je uzimanje u obzir najvećeg broja čimbenika kako vanjskog tako i unutarnjeg okruženja organizacije. Ali korištenjem ovog modela također je nemoguće potpuno zaštititi analizu od pogrešnih zaključaka. Vjerojatno je to razlog zašto ne postoje posebne preporuke ponašanja za aktivnosti na određenom tržištu. Također je moguća subjektivna ili iskrivljena procjena položaja poduzeća na tržištu.

Svrha strateške analize

Glavni cilj je procijeniti najveće utjecaje na sadašnji i budući položaj analizirane organizacije, ali je jednako važno utvrditi konkretne utjecaje na strateške izbore. Na temelju identificiranih ciljeva organizacije određuju se glavni zadaci koji stoje pred organizacijom, a koji će pomoći u predstavljanju pokazatelja za strateško planiranje (štoviše, potpuno neovisno o prirodi tih pokazatelja - financijskih ili ne).

To znači da će prvi korak strateške analize biti određivanje sljedećih komponenti: glavni cilj, glavni zadaci, očekivanja i autoritativni odnosi unutar organizacije. U pozadini cilja i glavnih ciljeva puno je lakše formulirati strategije i sve kriterije prema kojima će se one morati vrednovati. Cilj je cijeli smisao postojanja poduzeća i priroda aktivnosti organizacije. Glavni ciljevi su postavljeni i dugoročni, kako bi se taj cilj i ostvario.

Vanjsko okruženje i unutarnje

Ovo je druga komponenta strateške analize - gdje postoji organizacija, a treba ispitati sve elemente vanjskog okruženja - ekonomske, socijalne, tehnološke, političke. Budući da se vanjsko okruženje neprestano mijenja i mora prolaziti kroz značajne promjene, organizacija će morati rješavati kritične strateške probleme kako se pojave. Postoji mikro i makro okruženje, koje su međusobno povezane. Mikrookruženje – neposredna okolina. Potrebno je analizirati konkurentsku strukturu industrije u kojoj je ova organizacija djelovala, kao i parametre razvoja ove industrije. Makrookruženje nudi za analizu makroekonomske, društvene, pravne, tehnološke i međunarodne čimbenike koji izravno utječu na određenu organizaciju.

Treća komponenta strateške analize je unutarnje okruženje organizacije. Ovdje se utvrđuje kvaliteta i cjelovitost resursa kojima organizacija upravlja, uzimajući u obzir ključne nedostatke i prednosti određenog poslovanja. Interna strateška analiza otkriva cjelokupnu sliku ograničenja i utjecaja koji su nametnuti strateškim izborima, identificirajući snage i slabosti organizacije, definirajući očekivanja i mogućnosti utjecaja na proces planiranja.

Strateška analiza

Uvod

2.1 Vanjska analiza

2.2 Interna analiza

3.1 BUBATI- analiza

3.2 MatricaBCG

3.3 Porterova metoda

3.4 GAP - analiza

3.5 KORAK - analiza

Bibliografija

Uvod

1. Ciljevi i zadaci strateške analize

Postoje različita gledišta o glavnom cilju koji teži strateškoj analizi. No, dakako, svi su ti pogledi srodne prirode, a međusobno se razlikuju samo po određenom isticanju pojedinih područja. Najopćenitije, može se reći da je glavni cilj strateške analize razviti razumijevanje ključnih čimbenika koji utječu na sadašnju i buduću dobrobit poduzeća i u konačnici određuju izbor strategije. Jednostavno rečeno, potraga za čimbenicima strateškog uspjeha poduzeća. Ova postavka je bit strateške analize, ona zapravo djeluje kao temeljna metodološka postavka strateške analize.

Tijekom studija strateška analiza se suočava s nekoliko zadataka koji su više primijenjene prirode. Analiza dotiče najznačajnije aspekte života poduzeća. Stoga se zadaci strateške analize mogu podijeliti u skupine koje se koncentriraju oko ključnih problema.

Prilikom provođenja strateške analize proučava se unutarnje i vanjsko okruženje poduzeća.

Poduzeće koje istraživač “podvrgava” strateškoj analizi on smatra fenomenom dvojake prirode. Prvo, poduzeće je zamišljeno kao neka vrsta zatvorenog sustava s individualnim, distinktivnim karakteristikama: ima svoju strukturu, vlastiti potencijal, određenu ograničenu količinu specifičnih resursa i neke financijske pokazatelje. U ovom slučaju strateška analiza operira sferom "unutarnje okruženje" tvrtke. S ovim pristupom, glavni rezultat trebao bi biti razumijevanje organizacije procesa upravljanja i planiranja unutar poduzeća, te općih mehanizama njegovog (poduzeća) postojanja.

Drugo, u strateškoj analizi poduzeće se shvaća kao sastavni element makrosustava (klasterskog, regionalnog, nacionalnog ili globalnog tržišta) - ovdje se u obzir uzimaju priroda njegovih industrijskih veza, makroekonomski pokazatelji lokacije na kojoj se poduzeće nalazi, struktura i stanje na tržištima, poslovno okruženje itd. p. To jest, dotičemo se sfere "vanjsko okruženje"život tvrtke. Važno nam je razumjeti uvjete u kojima tvrtka mora poslovati, te kako se uspostavljaju njeni odnosi s tim okruženjem, partnerima, dobavljačima i konkurencijom. Istovremeno, strateška analiza trebala bi biti prvenstveno usmjerena na prepoznavanje aspekata makrosustava koji su značajni za pojedino poslovanje. Dakle, proizvođač ženske odjeće vjerojatno neće biti zainteresiran za materijale o trendovima u promjenama omjera u državnoj obrambenoj narudžbi. Prioritetna područja istraživanja treba podrazumijevati a priori, odnosno treba ih identificirati i prije početka strateške analize - na temelju zdravog poduzetničkog razuma i osnovne ekonomske pismenosti i razumijevanja poslovanja.

Komponente strateške analize (SOB - strateško poslovno područje)

2.1 Vanjska analiza

Eksterna analiza uključuje analizu kupaca, konkurencije, tržišta i neizvjesnosti.

Komponente eksterne analize

Nakon što smo izvršili segmentaciju i shvatili s kojim poslovnim procesima trebamo raditi, možemo pristupiti vanjskoj strateškoj analizi. Treba započeti s analizom potrošača, jer u konačnici ponašanje potrošača određuje uspjeh poslovanja u cjelini - potrošači "glasaju svojim rubljima" za određene proizvode ili usluge, kupuju ih, preporučuju prijateljima i poznanicima. , ponekad izravno sudjelujući u distribuciji robe (kao što se, primjerice, događa s klijentima nekih parfemskih tvrtki koje proizvode distribuiraju putem kataloga).

Da bismo odredili kako se ponašati s potrošačima, u strateškoj vanjskoj analizi moramo saznati tko su najveći potrošači. Trebamo li se fokusirati na maloprodaju ili raditi na b2b principu. Napomenimo da najveći potrošači nisu uvijek i najprofitabilniji (što se jasno vidi na primjeru banaka, čiji masovni privatni klijenti čine mali dio ukupne dobiti). Stoga nam je također vrlo važno razumjeti tko su najprofitabilniji klijenti tvrtke.

Ali nismo zadovoljni samo stanjem na tržištu u ovom trenutku. Za svakog poslovnog čovjeka koji se veseli, identificiranje klijenata koji najviše obećavaju čini se temeljnim. To će nam omogućiti da sada preispitamo odnos prema ovoj kategoriji potrošača i donesemo odgovarajuće organizacijske i tehnološke odluke.

Posebno treba napomenuti da bi tijekom proučavanja mase potrošača bilo logično identificirati određene skupine unutar njih koje se međusobno razlikuju prema određenom skupu karakteristika, osim izravnog sudjelovanja u kupnji robe (tj. , opseg potrošnje). Kako bi ih općenito segmentirali, mogu se koristiti kriteriji kao što su karakteristike proizvoda, vrsta organizacije, lojalnost kupaca, geografski položaj, osjetljivost na cijene i korištenje proizvoda.

Motivacija potrošača dijeli se na dvije suprotne ljestvice: zadovoljene i nezadovoljene potrebe.

U skupu zadovoljenih potreba potrebno je posebno proučiti koje elemente proizvoda potrošači ocjenjuju kao najznačajnije; koji su pravi ciljevi potrošača, zašto kupuju ovaj proizvod ili uslugu; kako ih još detaljnije segmentirati, uzimajući u obzir dubinsko proučavanje motivacijskih prioriteta; što potrošače tjera na promjenu prioriteta u ocjenjivanju proizvoda i njegove potrošnje.

Logično je da je proučavanje nezadovoljstva kupaca još važnije. Ovdje moramo razumjeti zašto su potrošači bili nezadovoljni. Za to je potrebno saznati razloge odbijanja proizvoda ili usluge od strane potrošača, kako su na odluku potrošača utjecali različiti incidenti u odnosu s dobavljačem proizvoda ili usluge te zašto su ti incidenti postali mogući. Potrošači mogu sami identificirati neke od svojih nezadovoljenih potreba; nažalost, ne mogu identificirati druge. Moramo pokušati razlikovati ove dvije vrste potreba.

Konačno, moramo razumjeti koje potrebe postaju prekretnica za te potrošače. Rezultat proučavanja potrošača trebao bi biti strukturirano razumijevanje principa i ciljeva njihova ponašanja, moramo naučiti predvidjeti želje potrošača i znati se "igrati" s njihovim interesima.

Zasićenost konkurentskog okruženja i ponašanje glavnih konkurenata uvijek je jedan od najvažnijih čimbenika koji određuju uspjeh određenog posla. Često uvjeti tržišnog natjecanja, a ne želje i izbori potrošača, tjeraju poduzetnike na poduzimanje određenih mjera, često vrlo nepopularnih.

Prije svega, moramo shvatiti tko su glavni konkurenti SOB-a na ovom tržištu u cjelini. Ovdje nam je važno utvrditi tko se u načelu može natjecati s tim proizvodom ili uslugom. Dakle, zračnim prijevoznicima konkurenti nisu samo isti zračni prijevoznici, već i razne vrste kopnenog i vodenog prometa ili cjevovoda, ako je riječ isključivo o teretu. Potrebno je predvidjeti tko bi potencijalno mogao ući na određeno tržište i ima takve planove. Na primjer, Microsoft Corporation je ušla na tržište sa svojim jedinstvenim proizvodom kao svojevrsni šok za sudionike na tržištu igraćih konzola. Ova odluka uprave američke tvrtke uvelike je utjecala na strukturu poslovanja u cjelini, te natjerala mnoge japanske tvrtke da traže nove konkurentske prednosti u borbi za potrošače.

Ali važno je, naravno, proučiti povijest samog poslovanja. Moramo biti svjesni protiv koga se obično natječemo, tko je slab, ali potencijalno opasan igrač, tko je spreman izaći na tržište sa zamjenskim proizvodom. Razumijevanje ovih čimbenika omogućuje predviđanje tržišnih opasnosti i poduzimanje proaktivnih mjera opreza. Na primjer, kratkovidnost američkih proizvođača čelika u pogledu konkurencije s aluminijem dovela je industriju u duboku krizu. Ali bilo je moguće razumjeti opasan trend čak i kada je aluminij od čelika počeo preuzimati tržište ambalaže za piće. Trebalo bi pokušati segmentirati konkurente, vidjeti koji se od njih mogu grupirati u strateške grupe na temelju njihove imovine, kompetencija, metodologije, tržišta, strategije itd.

Također moramo razumjeti koje bi nove konkurente tvrtka mogla imati, koje su trenutne prepreke ulasku u industriju i kako izgraditi vlastitu strategiju u vezi s novim igračima. Ovdje postoji mnogo mogućnosti ponašanja - od stvaranja dodatnih poteškoća pri ulasku u posao (preko kartelnog dogovora s postojećim igračima ili iz objektivnih razloga) do uspostavljanja aktivne suradnje sa startupima.

Kada procjenjujemo konkurente, fokusiramo se na niz pokazatelja kao što su:

Ciljevi i strategije Struktura troškova i koristi prema ovoj strukturi Imidž i pozicioniranje Snage i slabosti „Trikovi“ (inovacije, upravljanje, naše strateške slabosti) Učinkovitost u pogledu kompetencija i korištenja imovine Uspjeh poslovanja u cjelini

Naravno, najvažnija faza u provođenju analize vanjskog okruženja je analiza tržišta na kojem je poduzeće prisutno ili na koje će ući. Analiza tržišta će vam, naime, pomoći u određivanju uvjeta pod kojima ćete morati igrati u budućnosti. Kako kažu: "Ne ide se u tuđi samostan sa svojim pravilima." S druge strane, s vremenom i sama tvrtka može početi diktirati uvjete tržištu, kao što se dogodilo, primjerice, s već spomenutim Microsoftom.

U isto vrijeme, našu analizu tržišta moramo započeti proučavanjem općeg stanja industrije koja nas zanima. Ovaj pristup će nam omogućiti da shvatimo u kojoj se fazi migracije vrijednosti nalazi određeni proizvod, koji se poslovni modeli trenutno smatraju najuspješnijima i učinkovitijima.

Moramo identificirati glavne makroekonomske pokazatelje industrije i tržišta kako bismo razumjeli glavni trend njegovog razvoja. Istražite konkurentsko okruženje, u čemu će nam Porterov koncept "konkurentnog okruženja" uvelike pomoći.

Profesor Harvard Business School Porter sugerira da na razinu i vrstu konkurencije utječe nekoliko međusobno povezanih čimbenika. Prije svega, to je moć kupca koja se sastoji u tome da kupac donosi konačnu odluku o odabiru određenog proizvoda. Kupci, prema mjeri svoje sofisticiranosti i svijesti, mogu stvarati razne potrošačke udruge koje će kontrolirati kvalitetu proizvoda i sl.

Drugo, to je moć dobavljača, koji određuju brzinu stvaranja konačnog proizvoda, utječu na troškove poduzeća i čine važnu konkurentsku prednost za svakog svog tržišnog igrača. Razvijena infrastruktura dobavljača omogućuje nam organiziranje visoko učinkovite proizvodnje. Često velike tvrtke ili regionalne vlasti pribjegavaju inicijativama klastera kako bi održale veze s dobavljačima. Industrijsko klasteriranje postalo je utjecajan alat za privlačenje proizvođača automobilskih komponenti u regiju za zemlje istočne Europe.

Treće, postoji prijetnja pojave novih konkurenata na tržištu, povezana s aktivnostima mladih poduzetnika ili preusmjeravanjem igrača s prethodnih tržišta na nova. Ovisno o zapreci za ulazak u industriju, novi sudionici mogu prouzročiti veću ili manju štetu vodećim.

Četvrto, supstituti ili supstituti predstavljaju veliku prijetnju industriji. Pojava jeftinijih ili kvalitetnijih zamjena često briše ortodoksije industrije. Takvi šokovi svojedobno su bili izum plastike ili početak industrijske proizvodnje gume.

STEEPG analizu također možemo koristiti pri analizi tržišta. Razmotrite konkurentske pozicije glavnih proizvođača, saveza i udruženja. Nakon toga treba provesti detaljnu analizu naših potencijalnih konkurenata i otkriti ključne čimbenike za njihov uspjeh na ovom tržištu.

Posebnu pozornost treba obratiti na prijetnje i prilike tržišta, kako one sasvim očite tako i one koje su na prvi pogled skrivene od pogleda. Na primjer, proizvođači nafte bili su šokirani izumom štedne proizvodnje i metoda dugoročnog skladištenja energetskih resursa nakon naftne krize 70-ih. No, već sada ponavljaju prijašnje pogreške, gubeći iz vida da intenzivan razvoj tehnologija alternativne potrošnje energije može zamračiti njihovu budućnost bez oblaka. Analizu industrije treba upotpuniti zaključcima o njezinoj ukupnoj atraktivnosti i budućim izgledima razvoja.

Dakle, analiza tržišta sastoji se od identificiranja njegovih karakteristika kao što su:

Trenutna veličina i rast Profitabilnost poslovanja Struktura troškova Distribucijski sustav Ključni tržišni trendovi Prognoza tržišnih uvjeta u kratkom, srednjem i dugom roku Ključni čimbenici uspjeha na tržištu

Također, iako se organizacijski i vremenski čini vrlo teškim i skupim, treba analizirati nepredviđene navale aktivnosti u našem području djelovanja. Općenito govoreći, ova analiza će nam omogućiti da se unaprijed pripremimo za poduzimanje odgovarajućih mjera protiv mogućih izvora opasnosti. Takvi izvori za poslovanje mogu biti:

Tehnologija (na primjer, pojava novih tehnologija od konkurenata) Moć (na primjer, odluka o nacionalizaciji određenih industrija) Gospodarstvo (na primjer, globalni gospodarski stresovi) Kultura (na primjer, nemogućnost prodaje proizvoda na određenoj kulturnoj lokaciji ) Demografija (na primjer, promjene u dobnoj strukturi potrošača)

Nakon što smo identificirali najznačajnije trendove, prijetnje i prilike, možemo početi pisati vjerojatne scenarije razvoja okolnosti. Scenariji se u pravilu pišu ili za određeni događaj (na primjer, pojava novog zamjenskog proizvoda) ili prema formatu "povoljni" - "vjerojatni" - "negativni".

2.2 Interna analiza

Zapravo, analiza unutarnjeg okruženja poduzeća malo se razlikuje od načela koja se koriste u analizi vanjskog okruženja. Ali u ovoj fazi interne analize, sama tvrtka postaje predmet istraživanja. U ovom slučaju razmatraju se sva područja poduzeća:

organizacija i upravljanje; proizvodnja; Marketing; Računovodstvo i financije; upravljanje osobljem.

Svrha interne analize je identificirati stratešku situaciju unutar poduzeća, karakterizirajući trenutno stanje poslovanja i korištenje različitih resursa.

Glavna svrha financijske analize je proučavanje ključnih financijskih parametara i omjera. Usmjerena je na pružanje objektivne slike financijskog stanja poduzeća: dobiti i gubitaka, nagodbi s vjerovnicima, likvidnosti, stabilnosti itd. To jest, financijska analiza poduzeća je određena metoda razumijevanja financijskog mehanizma poduzeća , procese formiranja i korištenja financijskih sredstava za svoje operativne i investicijske aktivnosti. Rezultat financijske analize je procjena financijske dobrobiti poduzeća, stope obrta cjelokupnog kapitala i isplativosti korištenih sredstava.

Financijska analiza, kao dio strateške analize, osim što opisuje trenutno stanje, zadire u sferu povijesne perspektive. Jednostavnije rečeno, jedan od zadataka financijske analize je proučavanje dinamike promjena ekonomskih parametara poduzeća.

Financijska analiza je najjednostavnija sa stajališta implementacije, jer se bavi statističkim pokazateljima aktivnosti poduzeća. Stoga je sasvim logično da polazna osnova za financijsku analizu budu računovodstveni i izvještajni podaci. Glavna metoda analize financijskih izvještaja je deduktivna metoda, odnosno prijelaz s općeg na posebno. U tijeku takve analize treba reproducirati povijesni i logički slijed gospodarskih činjenica i događaja, smjer i snagu njihova utjecaja na rezultate poslovanja.

Postoji 6 glavnih metoda za analizu financijskih podataka:

Horizontalna analiza vertikalna analiza analiza trendova komparativna analiza metoda financijskih pokazatelja faktorska analiza

Načelo horizontalna analiza(ponekad se naziva privremenim) je jednostavan, sastoji se od usporedbe svake izvještajne stavke sa sličnim pokazateljima prethodnog razdoblja. Esencija vertikalna analiza(ili strukturni) je utvrđivanje strukture završnih financijskih pokazatelja s utvrđivanjem utjecaja svake izvještajne stavke na rezultat u cjelini.

Analiza trendova- to je usporedba svake izvještajne stavke s nizom prethodnih razdoblja i utvrđivanje trenda, odnosno glavnog trenda u dinamici pokazatelja, očišćenog od slučajnih utjecaja i pojedinačnih karakteristika pojedinih razdoblja. Uz pomoć trenda formiraju se moguće vrijednosti pokazatelja u budućnosti, pa se stoga provodi obećavajuća, prediktivna analiza.

Komparativna analiza(prostorno) je analiza zbirnih izvještajnih pokazatelja za pojedine pokazatelje poduzeća, njegovih podružnica, odjela i radionica. No komparativna analiza može biti i eksterne prirode, odnosno analiza pokazatelja određenog poduzeća s pokazateljima konkurenata, s prosjecima industrije i prosječnim općim ekonomskim podacima.

Metoda financijskog omjera(metoda relativnih pokazatelja) naširoko se koristi u praksi financijske analize. Sastoji se od izračuna brojčanih omjera različitih izvještajnih oblika i utvrđivanja odnosa između pojedinih izvještajnih pokazatelja. Relativni pokazatelji (koeficijenti) podijeljeni su u dvije vrste: koeficijenti distribucije i koeficijenti koordinacije. Koeficijenti raspodjele koriste se u slučajevima kada je potrebno utvrditi koliki dio pojedini apsolutni pokazatelj čini u zbroju skupine apsolutnih pokazatelja koja ga uključuje. Omjeri raspodjele i njihove promjene tijekom izvještajnog razdoblja igraju važnu ulogu u preliminarnoj studiji financijskog stanja poduzeća. Koeficijenti koordinacije koriste se za izražavanje odnosa između bitno različitih apsolutnih pokazatelja financijskog stanja koji imaju različito ekonomsko značenje.

Baza faktorska analiza su relativni pokazatelji (omjeri) dobiveni primjenom metode financijskih omjera. Faktorska analiza sastoji se od analize utjecaja pojedinih čimbenika na pokazatelj uspješnosti. Faktorska analiza može biti izravna, odnosno rastavljanje efektivnog pokazatelja na sastavne dijelove, i obrnuta, kada se pojedinačni elementi spajaju u zajednički efektivni pokazatelj.

Koncept konkurentnosti ključan je u aktivnostima svake tvrtke. Rasprostranjen je i koristi se u gotovo svim znanstvenim disciplinama koje su na ovaj ili onaj način povezane s poslovanjem. Međutim, pojam konkurentnosti nema općeprihvaćenu definiciju kada se formira njegov sadržaj u cjelini. Postoje dvije tradicije shvaćanja konkurentnosti, koje se razlikuju samo po predmetu konkurencije. Prvi za predmet uzima proizvod i prateće aktivnosti njegove implementacije, odnosno konkurentnost poduzeća nije ništa drugo nego zbroj konkurentnosti njegovih elemenata. Druga tradicija poduzeće smatra subjektom natjecanja, stoga pojam „konkurentnosti poduzeća” ima karakter ciljanog rješenja problema prodaje proizvoda u konkretnoj situaciji, odnosno konkurentnost poduzeća je sposobnost biti bolji od ostalih sudionika na određenom tržištu u smislu određenih pokazatelja uspješnosti tijekom određenog razdoblja.

Zapravo, vidimo dvije strane konkurentnosti: usmjerenost prema unutarnjem okruženju poduzeća i usmjerenost prema vanjskom okruženju. Ali u ovoj fazi strateške analize zanima nas isključivo unutarnje okruženje poduzeća. Analiza zapravo ima za cilj identificirati ona jedinstvena svojstva poduzeća koja mu omogućuju i omogućit će svojim razvojem da osigura poslovni uspjeh i dugoročnu konkurentnost u svakom od strateških područja poslovanja u budućnosti. Zapravo, ta su svojstva ključni čimbenici uspjeha. Sada vidimo da je u fazi interne analize analiza konkurentnosti jednaka analizi ključnih čimbenika uspjeha. Treba napomenuti da je uspjeh u natjecanju moguć samo kombinacijom ove dvije komponente konkurentnosti.

Dakle, pogledajmo najčešće skupine ključnih čimbenika uspjeha.

Analiza lanca vrijednosti jedan je od najučinkovitijih alata za analizu mehanizma diferencijacije korisnosti i troškova, kao i utvrđivanje odnosa između njih. Ova analiza pokazuje doprinos svake aktivnosti rješavanju glavnih ciljeva poduzeća. Analiza lanca vrijednosti daje smjernice za nastojanja industrije da poveća zadovoljstvo kupaca bez dodatnih troškova.

Djelatnosti tvrtke dijele se na:

Primarne aktivnosti (nabava, komoditizacija, distribucija, marketing, prodaja i servis) Pomoćne aktivnosti (One su usmjerene na podršku temeljnim aktivnostima. One uključuju: opće upravljanje i infrastrukturu, osiguravanje pravovremene nabave; razvoj tehnologije i procesa; odabir, stvaranje i upravljanje osobljem; planiranje i financije).

Za formiranje konkurentskih prednosti poduzeća provodi se komparativna analiza cjelokupnog lanca vrijednosti i lanaca vrijednosti konkurenata. Na temelju rezultata analize utvrđuje se mogućnost utvrđivanja troškova eliminacijom aktivnosti koje nisu sudjelovale u stvaranju vrijednosti. Treba napomenuti da svaki element lanca vrijednosti može postati izvor konkurentske prednosti.

Proces analize otkriva koje faze stvaranja vrijednosti čine najveći udio u ukupnim troškovima. Smanjenje troškova u ključnim fazama stvaranja vrijednosti znači stvaranje jake konkurentske prednosti, neovisno o tome radi li se o smanjenju cijena ili jačanju imidža.

Glavna svrha analize lanca vrijednosti je usredotočiti se na poslovne procese koji stvaraju vrijednost i eksternalizirati preostale poslovne procese.

Rezultati analize lanca vrijednosti

3. Alati strateške analize

Ključni čimbenik uspjeha svake konkretne analize je pravilan odabir alata za njezinu provedbu. Alati čine tijelo analize, oni nam omogućuju praktično proučavanje pojava koje nas zanimaju i dobivanje odgovarajućih rezultata.

Naravno, za svaku će tvrtku skup alata biti drugačiji, jer izravno ovisi o zadacima dodijeljenim analitičarima. Međutim, postoji popis najpopularnijih i renomiranih alata koji su prikladni za korištenje u većini slučajeva. To uključuje: benchmarking, SWOT analizu, STEP analizu, BCG matricu, McKinsey matricu, studiju lanca vrijednosti, životni ciklus, Porterovu metodu i druge. Ovdje ćemo pokušati ukratko govoriti o najzanimljivijim od njih.

Jedan od modela za odnos između vrsta strateške analize (SWOT analiza: praksa i problemi primjene. // Poboljšanje institucionalnih mehanizama u industriji. - Novosibirsk, 2005.).

3.1 BUBATI- analiza

Ova vrsta analize usmjerena je na kumulativno proučavanje unutarnjih čimbenika u konstruiranju određenog modela poslovnih procesa (slabosti i prednosti poduzeća) i proučavanje vanjskih čimbenika: prijetnji poslovanju i prilika koje pruža makrookruženje.

Općenito, SWOT analiza pomaže razumjeti:

Koristi li poduzeće svoje diferencirajuće prednosti za natjecanje, a ako još ne, koje snage poduzeća mogu postati njegove diferencirajuće prednosti na tržištu? Jesu li slabosti tvrtke njezine ranjivosti i postoje li prilike za poboljšanje? Koje prilike daju poduzeću priliku za uspjeh iskorištavanjem svojih vještina i pristupa resursima? Koje bi prijetnje menadžment trebale biti najviše zabrinute i koje bi strateške akcije trebali poduzeti?

Također ćemo spomenuti tipične prepreke koje menadžere sprječavaju u korištenju ove tehnike u procesu strateške analize, a koje ukazuju na slabo razumijevanje suštine SWOT analize. Tri su glavne prepreke kompetentnom i učinkovitom korištenju ove tehnologije:

Metodološki – povezan s metodologijom provođenja SWOT analize i sažimanja njezinih rezultata. Informacijski – zbog poteškoća informacijske podrške ovoj tehnologiji. Upravljački – određen mogućnostima i ograničenjima korištenja rezultata SWOT analize u strateškom procesu.

3.2 MatricaBCG

Slijedeći ovu logiku, svi proizvodi tvrtke mogu se smjestiti u avion. Promjer kruga je troškovni izraz za obujam proizvodnje određenog proizvoda.

Profit dobiven od eksploatacije „krava muzara“ trebao bi se koristiti za financiranje razvoja potencijalno profitabilnih, ali neisplativih zbog malih količina proizvodnje, „upitnika“, kako bi izrasli u „zvijezde“ sutrašnjice. “Pse” treba odmah uspavati.

Slijedeći ovaj racionalni sustav, tvrtka se uči sama financirati. Ovaj pristup posebno je privlačan korporativnim planerima jer omogućuje izlaganje tržištu kapitala. U stvarnosti, "psi" pojedu sav novac tvrtke, "upitnici" dobivaju vrijedne upute umjesto financiranja, a "krave" su iscrpljene samo da bi se našle "na suhom" (jasno je da je sva motivacija s voditelji projekta “krave” sveden na nulu).

Analiza korištenjem BCG matrice omogućuje nam odgovoriti na pitanje: isplati li se držati toliki broj heterogenih proizvoda i kapaciteta u jednoj tvrtki? Nije li logičnije razdvojiti "krave" na zrela, etablirana poduzeća, financirana uglavnom dugovima, a "upitnike" na inovativne startupove s prevlašću dioničkog kapitala? Suptilnost je u tome što kad menadžment tvrtke počne samostalno raspoređivati ​​resurse između odjela, neizbježno čini greške.

Tako je krajem osamdesetih godina tvrtka Stern Stewart provela istraživanje prakse financijskog restrukturiranja američkih kompanija, koja je otkrila da podjela “krava” i “upitnika” povećava ukupnu tržišnu vrijednost podijeljenih kompanija. Do sličnih zaključaka došao je i F. Lichtenberg, profesor na Poslovnoj školi Sveučilišta Columbia.

Odmah ćemo vas upozoriti na druge poteškoće povezane s BCG matricom. Prvo, pretpostavljamo da je tržišni udio u izravnoj korelaciji s dobiti. To posebno vrijedi za visokotehnološku i troškovno intenzivnu proizvodnju. Drugo, korištenje BCG matrice prikladnije je za planiranje aktivnosti poslovnih jedinica, a ne proizvoda. Treće, BCG matrica pretpostavlja da odjeli rade unutar iste tvrtke u bliskoj suradnji, a to nije uvijek točno. Ponekad je vrlo teško "natjerati" odjele da rade zajedno: zbog teritorijalne podijeljenosti, različitih metoda upravljanja ili tehnoloških razlika. I konačno, četvrto, ova matrica ipak dovodi do osjetnog pojednostavljenja poslovnih procesa. Na primjer, odsutnost "pasa" na popisu proizvoda može prestrašiti neke kupce itd.

Općenito, korištenje bilo kojeg alata za stratešku analizu najbolje je nadopuniti korištenjem sličnih alata i postupiti vrlo pažljivo.

3.3 Porterova metoda

Ova se metoda sastoji od identificiranja šest glavnih sila koje utječu na poslovanje.

Imajte na umu da u početku Porterov koncept nije uključivao 6. silu. U ovom trenutku uključuje niz čimbenika utjecaja. Na primjer, za Intel je Microsoft takva de facto sila.

3.4 GAP - analiza

3.5 KORAK - analiza

4. Rezultati strateške analize

Bibliografija

1. G. Mintzberg, B. Ahlstrand, D. Lampel. Škole strategije. Sankt Peterburg, “Petar”, 2001

2. M. Porter. Konkurentska strategija. M., Alpina poslovne knjige, 2005

3. K. Stern, J. Stock Jr. Strategije koje djeluju. M., "Mann, Ivanov i Ferber", 2005

Sjajne strategije počinju analizom i poznavanjem jednostavnih istina

Plan učenja.

Bit, ciljevi i faze strateške analize

Vanjska okolina i njezine komponente. Metode odgovora na promjene u vanjskom okruženju

Metode analize vanjske okoline.

Bit, ciljevi i faze strateške analize

Strateška analiza zauzima ključno mjesto u procesu razvoja poduzeća. Dobro provedena strateška analiza postaje značajna konkurentska prednost za tvrtku, jer joj pruža vrlo relevantne i korisne informacije, primjerice, o stanju u industriji. Bitna kvaliteta strateške analize je njezina dugoročna perspektiva. Strateška analiza nam omogućuje da sagledamo budućnost poduzeća kroz njegovu sadašnjost i prošlost. Dakle, on nam otkriva temeljne razloge koji dovode do neuspjeha tvrtke ili ukazuje na obećavajuće smjerove za njezin rast. Jednostavno rečeno, na temelju informacija dobivenih strateškom analizom trebao bi se dogoditi racionalan izbor strategije iz mogućeg niza alternativa. Dakle, strateška analiza će odgovoriti na sljedeća pitanja:

Koja je danas razina konkurentnosti poduzeća? Koji su najvažniji problemi tvrtke? Kakvi su makroekonomski trendovi i njihov utjecaj na budućnost poduzeća? Kakvi su trendovi na tržištu na kojem tvrtka posluje i njihov utjecaj na budućnost tvrtke? Kakve su mogućnosti za rast tvrtke, uzimajući u obzir trendove u razvoju vanjskog okruženja? Koja ograničenja i rizici predstavljaju prepreke razvoju poduzeća, te kolika je vjerojatnost njegovog uspješnog razvoja, uzimajući u obzir postojeće preduvjete i trendove u tom području? Koji se strateški ciljevi tvrtke mogu formirati uzimajući u obzir različite scenarije razvoja? Koji su strateški ciljevi i načini za njihovo postizanje mogući? Kakva bi trebala biti struktura tvrtke?

Ciljevi i zadaci strateške analize

Postoje različita gledišta o glavnom cilju koji teži strateškoj analizi. No, dakako, svi su ti pogledi srodne prirode, a međusobno se razlikuju samo po određenom isticanju pojedinih područja. Najopćenitije, može se reći da je glavni cilj strateške analize razviti razumijevanje ključnih čimbenika koji utječu na sadašnju i buduću dobrobit poduzeća i u konačnici određuju izbor strategije. Jednostavno rečeno, potraga za čimbenicima strateškog uspjeha poduzeća. Ova postavka je bit strateške analize, ona zapravo djeluje kao temeljna metodološka postavka strateške analize. Tijekom studija strateška analiza se suočava s nekoliko zadataka koji su više primijenjene prirode. Analiza dotiče najznačajnije aspekte života poduzeća. Stoga se zadaci strateške analize mogu podijeliti u skupine koje se koncentriraju oko ključnih problema.

Glavni zadaci strateške analize

Naravno, jedan od glavnih zadataka strateške analize je utvrđivanje razine konkurentnosti poduzeća. Prilikom obavljanja ovog zadatka vrlo je važno formirati sveobuhvatno razumijevanje konkurentskih prednosti koje tvrtka danas ima. Također, strateška analiza treba identificirati probleme s kojima se poduzeće susreće i utvrditi razloge njihovog nastanka. Osim toga, potrebno je napraviti hijerarhiju problema, odnosno identificirati one najhitnije. Time se unaprijed određuje algoritam za njihovo rješavanje. Zadatak strateške analize je provesti sveobuhvatnu reviziju unutarnjih resursa tvrtke, stvoriti jasnu predodžbu o kadrovskom potencijalu tvrtke, opisati strukturu tvrtke i načine njezine transformacije. Ne manje važan je i blok zadataka koji se odnose na analizu vanjskog okruženja. Među njima, najvažnije zadaće koje treba istaknuti su: identificiranje makroekonomskih trendova i njihovog mogućeg utjecaja na budućnost poduzeća. Potrebno je utvrditi trendove razvoja industrije u kojoj tvrtka posluje. Uzimajući u obzir navedene trendove, izračunajte uvjete i preduvjete potrebne za rast poduzeća. Specifična zadaća strateške analize je predviđanje. U biti, radi se o modeliranju budućnosti tvrtke, koristeći trenutne trendove i uvjete okruženja u kojima se tvrtka nalazi. Dovršetak ovog zadatka djelomično pomaže u razvijanju razumijevanja trenutne strateške platforme tvrtke.

Prilikom provođenja strateške analize proučava se unutarnje i vanjsko okruženje poduzeća. Poduzeće koje istraživač “podvrgava” strateškoj analizi on smatra fenomenom dvojake prirode. Prvo, poduzeće je zamišljeno kao neka vrsta zatvorenog sustava s individualnim, distinktivnim karakteristikama: ima svoju strukturu, vlastiti potencijal, određenu ograničenu količinu specifičnih resursa i neke financijske pokazatelje. U ovom slučaju strateška analiza operira sferom "unutarnje okruženje" tvrtke. S ovim pristupom, glavni rezultat trebao bi biti razumijevanje organizacije procesa upravljanja i planiranja unutar poduzeća, te općih mehanizama njegovog (poduzeća) postojanja. Drugo, u strateškoj analizi poduzeće se shvaća kao sastavni element makrosustava (klasterskog, regionalnog, nacionalnog ili globalnog tržišta) - ovdje se u obzir uzimaju priroda njegovih industrijskih veza, makroekonomski pokazatelji lokacije na kojoj se poduzeće nalazi, struktura i stanje na tržištima, poslovno okruženje itd. p. To jest, dotičemo se sfere "vanjsko okruženje"život tvrtke. Važno nam je razumjeti uvjete u kojima tvrtka mora poslovati, te kako se uspostavljaju njeni odnosi s tim okruženjem, partnerima, dobavljačima i konkurencijom. Istovremeno, strateška analiza trebala bi biti prvenstveno usmjerena na prepoznavanje aspekata makrosustava koji su značajni za pojedino poslovanje. Dakle, proizvođač ženske odjeće vjerojatno neće biti zainteresiran za materijale o trendovima u promjenama omjera u državnoj obrambenoj narudžbi. Prioritetna područja istraživanja treba podrazumijevati a priori, odnosno treba ih identificirati i prije početka strateške analize - na temelju zdravog poduzetničkog razuma i osnovne ekonomske pismenosti i razumijevanja poslovanja.

Postoje 4 faze strateške analize.

Prve dvije faze strateške analize identificiraju misiju i ciljeve, sljedeće tri proučavaju okolinu tvrtke. Ovdje se praktičari suočavaju s metodološkim poteškoćama. Brojne knjige koje imaju karakter udžbenika o strateškom menadžmentu predlažu prvo analizu vanjskog okruženja, a zatim unutarnjeg u dvije faze.

Alati. Svaka faza strateške analize zahtijeva odgovarajuću metodološku podršku.

Legenda: ZhCIzd, ZhCTov, ZhCTekh, ZhTsOrg, ZhTsOtr - dijagrami životnih ciklusa proizvoda, dobara, tehnologija, organizacija, industrija. BFR - Poslovni procesi proizvoda - Funkcije po fazama životnog ciklusa - Resursi za obavljanje funkcija. SHC - identifikacija strateških gospodarskih središta (Poslovne jedinice, Strateške proizvodne jedinice). Porterov graf profitabilnosti u odnosu na relativni tržišni udio poduzeća. Analiza “polja sila” prema Ansoffu. STEP-analiza (STEP) - analiza sfera makrookruženja: Društvena, Tehnička, Ekonomska, Politička. Ansoffove strateške zone: strukturiranje mikrookruženja poduzeća, njegove industrije, neposrednog okruženja u strateške zone upravljanja (SZH), resursa (SZR), kapitalnih ulaganja (SZK), tehnologija (NWT), strateških skupina utjecaja (SGV). BCG - Boston Consulting Group. DEMK matrica - General Electric - McKinsey matrica ("konkurentski status poduzeća - tržišna privlačnost." KP - konkurentske prednosti.

Tehnologija strateške analize na prva razina uključuje razvoj misije i ciljeva, procjenu potencijala, klime (uvjeta), položaja i konkurentske prednosti poduzeća.

Druga faza sastoji se od pripreme alternativnih i kataloga osnovnih (referentnih) strategija, te odabira i usvajanja željenog cilja (obično kombinacija različitih vrsta i razina zadataka).

Treća faza osigurava organizacijske mjere za provedbu odabrane strategije: izrada projekta i plana, restrukturiranje, kontrola (monitoring) analitičkog procesa, provedba odluka.

Vanjska okolina, njene komponente, vrste. Metode odgovora na promjene u vanjskom okruženju.

Pri izboru strategije poduzeća analiziraju se najznačajnije karakteristike poduzeća, vanjski i unutarnji uvjeti njegova razvoja. U tržišnom gospodarstvu veliku pozornost treba posvetiti procjeni vanjskog okruženja. Okolina je skup svih objekata čija promjena svojstava utječe na sustav.

Vanjska okolina se dijeli na poslovni (operativni) I pozadina (općenito).

Poslovanje predstavlja izravne kontakte tvrtke (primjerice dobavljač A, prodavač B itd.). Na poslovno okruženje može se izravno utjecati.

Na pozadinsko okruženje Tvrtka ne može imati izravan utjecaj, ali mora biti spremna na njegov utjecaj.

Vanjsko okruženje (poslovno okruženje) sastoji se od dva dijela:

makrookruženje (ili udaljeno okruženje);

mikrookruženje (industrija ili neposredno okruženje). Do relativno nedavno, industrijsko okruženje obično je uključivalo dobavljače sirovina, kupce proizvoda poduzeća, konkurente i preprodavače. No, kako se razvija strateški marketing, koji nije usmjeren samo na istraživanje potrošača i konkurenata, već na sve interesne skupine (sudionici), sastav industrijskog okruženja se proširio. Vjeruje se da mikrookruženje uključuje sve interesne skupine koje izravno utječu ili su pod izravnim utjecajem temeljnih aktivnosti poduzeća. To uključuje dioničare, dobavljače, lokalne organizacije, konkurente, kupce, vjerovnike, sindikate, trgovačke i druge organizacije.

Makrookruženje uključuje opće čimbenike koji ne utječu izravno na kratkoročne aktivnosti poduzeća, ali mogu utjecati na njegove dugoročne odluke. Strateškim čimbenicima makrookruženja smatraju se oni pravci njegovog razvoja koji, prvo, imaju visoku vjerojatnost implementacije i, drugo, veliku vjerojatnost utjecaja na funkcioniranje poduzeća.

Riža. Poslovno okruženje

Promjene u makrookruženju utječu na strateški položaj poduzeća na tržištu, utječući na elemente mikrookruženja. Stoga je svrha analize makrookruženja pratiti (nadzirati) i analizirati trendove/događaje izvan kontrole poduzeća koji mogu utjecati na potencijalnu učinkovitost njegove strategije. Za analizu i prognozu razvoja makrookruženja koriste se različite metode: predviđanje pojedinačnih trendova i događaja, analiza scenarija, simulacijsko modeliranje, faktorska analiza, a široko se koriste ekspertne metode. Nažalost, ove metode još nisu postale raširene u ruskoj praksi iz različitih razloga, uključujući nedostatak pouzdane informacijske baze.

Glavne vrste vanjskog okruženja

Razlikuju se sljedeće glavne vrste vanjskog okruženja:

1. Mijenjanje okoline koju karakterizira brza promjena. To mogu biti tehničke inovacije, ekonomske promjene (promjene u stopi inflacije), promjene u zakonodavstvu, inovacije u politici konkurenata itd. Takvo nestabilno okruženje, koje stvara velike poteškoće za upravljanje, svojstveno je ruskom tržištu.

2. Neprijateljsko okruženje nastala oštrom konkurencijom, borbom za potrošače i tržišta. Takvo je okruženje tipično, primjerice, za automobilsku industriju SAD-a i zapadnoeuropskih zemalja, SAD-a i Japana.

3. Raznovrsno okruženje tipično za globalno poslovanje. Tipičan primjer globalnog poslovanja je poduzeće McDonalds, posluje u mnogim zemljama (dakle opslužuje brojne klijente koji govore različite jezike), s različitim kulturama i gastronomskim ukusima potrošača. Ova raznolika okolina utječe na djelovanje tvrtke i njenu politiku utjecaja na potrošače.

4. Tehnički zahtjevno okruženje. U takvom okruženju razvija se elektronika, računalna tehnika i telekomunikacije koje zahtijevaju kompleksne informacije i visokokvalificirano servisno osoblje. Strateško upravljanje poduzećima u tehnički složenom okruženju mora biti usmjereno na inovacije, jer proizvodi u tom slučaju brzo zastarijevaju.

Metode odgovora na promjene u vanjskom okruženju

U praktičnim aktivnostima koriste se različite metode reagiranja na promjene čimbenika okoliša. Najčešći među njima su sljedeći pristupi:

1. “gašenje požara” ili reaktivni stil upravljanja. Ovaj pristup upravljanju nakon uvođenje promjena još uvijek je uobičajeno u mnogim ruskim poduzećima;

2. proširenje područja djelatnosti ili diverzifikacija proizvodnje i kapitala kao način mogućeg smanjenja komercijalnog rizika kada se čimbenici okoliša promijene;

3. poboljšanje organizacijske strukture menadžmenta kako bi se povećala njegova fleksibilnost. U tom slučaju poduzeće može stvoriti profitne centre, strateške poslovne jedinice i druge fleksibilne strukture , usmjeren na rezultate;

4. strateški menadžment.

To je način transformacije baze znanja dobivene analizom okoliša u strateški plan organizacije. Alati strateške analize uključuju formalne modele, kvantitativne metode i analize koje uzimaju u obzir specifičnosti organizacije.

Strateška analiza može se podijeliti u dvije glavne faze:

1. usporedba mjerila koje je zacrtalo poduzeće i stvarnih mogućnosti koje nudi okruženje, analiza jaza između njih;

2. analiza mogućih opcija za budućnost poduzeća, identifikacija strateških alternativa.

Nakon što su identificirane strateške alternative, tvrtka ulazi u završnu fazu razvoja strategije - odabir specifične strateške opcije i priprema strateškog plana.

Gap analiza

Gap analiza je jednostavna, ali učinkovita metoda analize. Njegova je svrha utvrditi postoji li jaz između ciljeva poduzeća i njegovih sposobnosti te, ako postoji, odrediti kako ga "popuniti".

Algoritam analize praznina:

Određivanje glavnog interesa poduzeća, izraženog u smislu strateškog planiranja (primjerice, povećanje broja prodaja);

Saznati stvarne sposobnosti poduzeća u odnosu na trenutno stanje okoline i očekivano buduće stanje (za 3, 5 godina);

Određivanje specifičnih pokazatelja strateškog plana koji odgovaraju glavnom interesu poduzeća;

Utvrđivanje razlike između pokazatelja strateškog plana i prilika koje diktira stvarno stanje poduzeća;

Izrada posebnih programa i metoda djelovanja potrebnih za popunjavanje praznine.

Drugi način korištenja analize jaza je određivanje razlike između najvećih očekivanja i najskromnijih predviđanja. Na primjer, ako viša uprava očekuje realnu stopu povrata na uloženi kapital od 20%, ali analiza pokazuje da je 15% najrealnija brojka, potrebna je rasprava i djelovanje kako bi se zatvorio jaz od 5%.

Punjenje se može izvršiti na nekoliko načina, npr.

Zbog rasta produktivnosti i postizanja željenih 20%;

Odustajanjem od ambicioznijih planova u korist 15%;

Sljedeće metode strateške analize obično se koriste za prepoznavanje strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.

Analiza troškova i krivulja iskustva

Jedan od klasičnih modela strategije razvijen je 1926. Povezuje definiranje strategije s postizanjem troškovne prednosti.

Smanjenje troškova uz povećanje obujma proizvodnje posljedica je kombinacije sljedećih čimbenika:

1. prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje;

2. učenje iz iskustva na najučinkovitiji način organiziranja proizvodnje;

3. učinak ekonomije obujma.

Prema krivulji iskustva, glavni fokus strategije poduzeća trebao bi biti stjecanje najvećeg tržišnog udjela, budući da je najveći konkurent koji ima priliku ostvariti najniže jedinične troškove, a time i najveću dobit.

Primjena krivulje iskustva moguća je u industrijama materijalne proizvodnje.

U suvremenim uvjetima postizanje vodstva u troškovima nije nužno povezano s povećanjem opsega proizvodnje. Trenutna visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za velike proizvodnje, već i za male. Danas čak i mala tvrtka može koristiti računala, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i mogućnosti prilagodbe za rješavanje različitih specifičnih problema. Glavni nedostatak modela je što uzima u obzir samo jedan od unutarnjih problema organizacije i nepažnju prema vanjskom okruženju (prvenstveno potrebama kupaca).

Analiza tržišne dinamike, model životnog ciklusa

Analiza tržišne dinamike određenog proizvoda temelji se na poznatom modelu životnog ciklusa proizvoda, koji je analogija životnog ciklusa biološkog bića.

Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka ima svoju razinu prodaje i druge marketinške karakteristike:

• rođenje i uvođenje na tržište - mala distribucija i strategija usmjerena na rast;
• faza rasta - značajno povećanje prodaje i strategija brzog rasta;
• stupanj zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;
• faza zasićenja i pada tržišta – strategija pada i smanjenja prodaje.

Svrha modela životnog ciklusa je ispravno odrediti poslovnu strategiju za svaku fazu života proizvoda na tržištu. Postoji veliki broj modifikacija životnog ciklusa ovisno o vrsti proizvoda. Međutim, strategija ne bi trebala biti pretijesno povezana s modelom životnog ciklusa.

Modeli "krivulje iskustva" i "životnog ciklusa" najjednostavnije su metode strateške analize, budući da povezuju razvoj strategije samo s jednim od čimbenika djelovanja poduzeća. Dolje opisane metode su opsežnije prirode i slijede put povezivanja različitih komponenti unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Proizvodno-tržišni model

Predložio A.J. Steiner 1975. To je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove ali povezane s postojećim te potpuno nove proizvode.

Riža. 1. Matrica tržište-proizvod

Matrica prikazuje razine rizika i, sukladno tome, stupanj vjerojatnosti uspjeha za različite kombinacije tržišta i proizvoda. Model se koristi za:

1. određivanje vjerojatnosti uspješne djelatnosti pri odabiru pojedine vrste posla;

2. izbor između različitih vrsta poslovanja, uključujući i kod utvrđivanja omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, odnosno kod formiranja portfelja vrijednosnih papira društva.

Portfolio modeli analize strategije

Modeli portfelja određuju sadašnju i buduću poziciju poduzeća u smislu privlačnosti tržišta i sposobnosti poduzeća da se natječe unutar njega. Izvorni, klasični model portfelja je BCG (Boston Consulting Group) matrica.

Matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:

1. visoko konkurentno poslovanje na brzorastućim tržištima - idealna pozicija “zvijezde”;

2. visoko konkurentno poslovanje na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima („krave muzare“ ili „vreće novca“ koje donose održivu dobit) dobar je izvor gotovine za tvrtku;

3. nemaju dobre konkurentske pozicije, već su „upitnici“ koji posluju na obećavajućim tržištima, čija je budućnost neizvjesna;

Kombinacija slabih konkurentskih pozicija s tržištima u stanju stagnacije - "psi" su izopćenici poslovnog svijeta.

Koristi se BCG model:

Utvrditi međusobno povezane zaključke o položaju poslovne jedinice (poslovanja) uključene u organizaciju i njezinim strateškim izgledima;

Koristeći BCG matricu, tvrtka formira sastav svog portfelja (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različitim industrijama, različitim poslovnim jedinicama).

U okviru BCG matrice mogu se predložiti sljedeće opcije strategije:

1. Rast i povećanje tržišnog udjela - pretvaranje upitnika u zvijezdu (agresivne upitnike ponekad nazivamo divljim mačkama).

2. Održavanje tržišnog udjela je strategija za "krave muzare" čiji je prihod važan za rastuće poslovanje i financijske inovacije.

3. „Žetva“, odnosno dobivanje kratkoročnog udjela dobiti u maksimalnoj mogućoj veličini, čak i nauštrb smanjenja tržišnog udjela, strategija je slabih „krava“, lišenih budućnosti, nesretnih „upitnika“. ” i „psi”.

4. Likvidacija poduzeća ili njegovo napuštanje i korištenje dobivenih sredstava u drugim industrijama je strategija za “pse” i “upitnike” koji više nemaju mogućnosti investirati u poboljšanje svoje pozicije.

BCG model ima sljedeće prednosti i nedostatke:

Prednosti:

Model se koristi za ispitivanje odnosa između poslovnih jedinica unutar organizacije kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Model može biti temelj za analizu različitih faza razvoja poslovne jedinice (posla);

To je jednostavan, lako razumljiv pristup organiziranju poslovnog portfelja organizacije (portfelja vrijednosnih papira).

Mane:

Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne mogućnosti. Jedinica identificirana kao "pas" može preporučiti izlazak s tržišta, dok vanjske i unutarnje promjene mogu promijeniti poziciju poslovanja. Dakle, mala farma koja opskrbljuje proizvode od povrća mogla se ocijeniti kao "pas" u 70-ima, ali do 90-ih godina pogoršanje ekološke situacije i poseban odnos prema "čistim" proizvodima stvorili su nove perspektive za ovaj posao;

Pretjerano usredotočen na novčani tok kada je fokus organizacije na uspješnosti ulaganja. Usmjeren je na super rast i zanemaruje mogućnosti unapređenja poslovanja i primjene najboljih metoda upravljanja.

Složenija verzija modela portfelja je multifaktorska McKinsey matrica tvrtke koja ga razvija za General Electric.

Evaluacija modela multiindustrijskog portfelja:

Njegova prednost u usporedbi s jednostavnim modelom portfelja je što uzima u obzir najveći broj značajnih čimbenika u unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća;

Postoje ograničenja u primjeni ovog modela, koja uključuju nedostatak konkretnih preporuka za ponašanje na pojedinom tržištu, kao i mogućnost subjektivne, iskrivljene procjene od strane poduzeća o svom položaju.

Izvor - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BJANKIN STRATEŠKO PLANIRANJE Udžbenik. – Ulan-Ude: Izdavačka kuća Sveruskog državnog tehničkog sveučilišta, 2005. - 55 str.

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam "strateškog menadžmenta". Suština strateškog planiranja. Razvoj strateškog planiranja i njegovi osnovni pojmovi. Određivanje perspektive razvoja organizacije na primjeru RufSystem LLC. Evaluacija i kontrola provedbe strategije.

kolegij, dodan 18.02.2011


Bit strateške analize kao sveobuhvatnog proučavanja vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije i metoda za njezinu provedbu. Procjena industrije i konkurentskog okruženja. Ključni čimbenici uspjeha u konkurenciji. Procjena učinkovitosti odabrane strategije.

predavanje, dodano 31.01.2012


Strateški menadžment kao područje znanosti i prakse menadžmenta, teorija strateškog planiranja i menadžmenta, načela strateškog menadžmenta. Analiza strateških čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća, SWOT analiza organizacije.

tečaj predavanja, dodan 05.05.2009


Bit, struktura, sadržaj i značaj strateškog menadžmenta: problemi, principi i perspektive razvoja; klasifikacija organizacijskih strategija. Analiza strateškog upravljanja u KP "PANIFCOOP", izrada preporuka za njegovo unapređenje.

kolegij, dodan 12.10.2011


Pravci strateškog upravljanja: usmjerenost na potražnju potrošača, provedba znanstvene, tehničke, inovacijske i tržišne politike. Odabir strateškog upravljanja osiguravajućeg društva OJSC "AK BARS-Med" pomoću swot analize.

kolegij, dodan 23.08.2013


Bit, funkcije i temeljna načela strateškog menadžmenta. Faze strateškog menadžmenta. Strateško upravljanje u zonama gospodarenja. Strateško planiranje. Organizacijska strategija. Vrste organizacijske strategije. Plan portfelja.

kolegij, dodan 26.02.2003


Koncept i pravci razvoja strateškog menadžmenta, njegovi ciljevi i zadaci, principi razvoja i procjena učinkovitosti odgovarajućeg sustava. Struktura vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Formiranje SWOT analize aktivnosti organizacije.

kolegij, dodan 20.06.2015


Obilježja organizacije, njezina misija, načela, ciljevi i ciljevi. Bit strateške analize i strukture vanjskog okruženja poduzeća, procjena njegovih aktivnosti. Sastav makrookruženja, karakteristike elemenata koji ga tvore i njihov utjecaj na organizaciju.

test, dodan 02.03.2012